Gamma sp. j.

Retencja kluczowych pracowników

Wiki >> Retencja kluczowych pracowników
zdjęcie - Retencja kluczowych pracowników
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.

Retencja kluczowych pracowników

Dlaczego retencja kluczowych pracowników jest ważna dla firmy?

Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej. Problem retencji pojawia się zawsze w sytuacji, gdy firma zaczyna odczuwać kłopoty z coraz większą liczbą wakatów, na które brak jest odpowiednich kandydatów, i kiedy mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Sygnałami, że na rynku pracy karty rozdają pracownicy, a nie pracodawcy, są dane dotyczące niskiego bezrobocia, wysoki wskaźnik mobilności pracowników oraz łatwość w znalezieniu przez nich nowej pracy.

Dane z rynku pracy w Polsce z 2017 r.

Fundamentem programu retencji w firmie jest rzetelna wiedza

Polityka retencji powinna być oparta na rzetelnej wiedzy firmy na temat motywów, jakimi kierują się jej pracownicy.

Stąd istotne jest, aby w sposób zorganizowany w firmie gromadzona była wiedza, która pozwoli zidentyfikować trzy czynniki:

  1. Pull Factors.
    Dlaczego pracownicy przychodzą do firmy? Co ich przyciąga do firmy?

  2. Stay Factors.
    Dlaczego pracownicy pozostają w firmie? Co przytrzymuje w firmie jej obecnych pracowników?

  3. Push Factors.
    Dlaczego pracownicy odchodzą? Jakie są najczęstsze powody rezygnacji pracowników z dalszego angażowania swojego potencjału w rozwój firmy?


Pogłębiona wiedza na te tematy pozwoli firmie zaprojektować i wdrożyć adekwatny program retencji. Firmy, które ograniczają się wyłącznie do pobieżnych analiz i obiegowych opinii, dojdą do banalnego wniosku, że ludzie przychodzą dla pieniędzy, zostają dla pieniędzy i odchodzą dla pieniędzy. Dla takich firm istnieje tylko jedna strategia retencji: płać więcej. Wiele firm podchodzi do zatrzymywania kluczowych pracowników, stosując zachęty finansowe wobec swoich najskuteczniejszych pracowników, menedżerów lub innych „gwiazdorów”. Te pieniądze rzadko są dobrze wydane. Z doświadczenia biznesowego i wielu badań wynika, że wielu z tych pracowników, którzy otrzymali zachęty finansowe, i tak pozostałoby w firmie; z kolei innych pracowników same pieniądze nie są w stanie zatrzymać.

Projekty retencji pracowników - wdrażanie

Wdrożenie programu retencji zakłada realizację trzech kroków:

  1. Identyfikacja kluczowych pracowników.
  2. Personalizacja systemu zachęt.
  3. Stworzenie planu awaryjnego.


Krytyczny personel firmy
Pierwszy krok to analiza i wyselekcjonowanie kluczowych pracowników firmy. Taka selekcja jest istotna, ponieważ projekty retencji pracowników nie są skuteczne, jeśli skierowane są do wszystkich pracowników. Ukierunkowanie działań wobec określonej grupy naprawdę kluczowych pracowników przyniesie lepsze efekty przy identycznych nakładach czasu i pieniędzy. Identyfikacja kluczowych pracowników tylko z pozoru jest łatwa. Najczęściej stosowanym kryterium są wyniki, jakie osiągają pracownicy. Niemniej w każdej firmie mogą być „ukryte skarby”, czyli pracownicy, którzy osiągają standardowe wyniki, lecz ich wiedza, sieć kontaktów, wyjątkowe umiejętności lub doświadczenie są krytycznymi zasobami dla firmy.

Definiując krytyczny personel firmy, należy brać pod uwagę, jaki wpływ mają pracownicy na istotne aspekty działalności firmy.

Kluczowi pracownicy, to osoby, które zajmują stanowiska i posiadają kompetencje mające istotny wpływ na takie elementy, jak:

  • tworzenie strategii firmy,
  • realizacja strategii firmy,
  • bezpieczeństwo firmy,
  • kluczowe procesy,
  • zysk firmy,
  • interesariusze firmy (interesariusze to osoby, instytucje, urzędy, organizacje, które mogą wpływać na funkcjonowanie firmy, na przykład dostawcy, organizacje pozarządowe, agendy rządowe, władze lokalne, społeczności lokalne, media).


Najczęściej stosowanym narzędziem jest matryca ryzyka, dzięki której porządkuje się poszczególne projekty retencji pracowników i pomaga w identyfikacji kluczowego personelu firmy.

 Trudności w zastąpieniu tego pracownika Prawdopodobieństwo odejścia tego pracownika 
 Małe  Ogólne umiejętności i niespecjalistyczna wiedza, które można łatwo znaleźć na rynku.  Szacunki oparte na przykład na:
  • zapotrzebowaniu rynku na kompetencje pracownika,
  • istniejących ofertach konkurencyjnych,
  • trendach w wynagrodzeniach,
  • sytuacji rodzinnej,
  • osobistych preferencjach
  • zainteresowaniach.
 Średnie Wartościowe, specjalistyczne umiejętności i wiedza, którymi można się podzielić lub zastąpić.
 Duże  Unikalne umiejętności i wiedza.


Spersonalizuj menu zachęt

Konstrukcja sytemu zachęt oparta na filozofii „jeden uniwersalny rozmiar dla wszystkich” jest zazwyczaj mało skuteczna, zwłaszcza wobec kluczowych pracowników, którzy niejednokrotnie znają swoją wartość i wymagają bardziej indywidualnego traktowania przez firmę. Zamiast tego firma powinna być zdolna do uszycia na miarę systemu zachęt, które mają zatrzymać najbardziej wartościowych pracowników.

Spersonalizowane menu powinno się składać wyłącznie z takich zachęt, które rzeczywiście mają znaczenie i wartość dla konkretnego pracownika. W indywidualnych przypadkach zamiast standardowej propozycji premii pieniężnej może warto zaproponować pracownikom wsparcie w podnoszeniu kwalifikacji współmałżonka, zaoferowanie szkolenia zaspokajającego potrzeby rozwoju osobistego niż wyłącznie zawodowego (np. kurs jogi zamiast kursu z zarządzania projektami) oraz personalizowanie nagród (np. zamiast nagrody pieniężnej dla kobiet pracujących w nadgodzinach zlecenie firmie sprzątającej wykonanie usługi sprzątania w okresie przedświątecznym w ich mieszkaniach).

Rzeczywista personalizacja zachęt powinna być oparta na wiarygodnej wiedzy dotyczącej oczekiwań, potrzeb i aspiracji pracowników. Wiedzę taką można pozyskiwać poprzez ankiety i inne badania masowe.

Jednakże wobec pracowników kluczowych zalecane są bardziej subtelne, zindywidualizowane metody, takie jak:

  • Przeprowadzanie w fazie rekrutacji tzw. realistic job review, dzięki któremu uzyskuje się wiedzę na temat preferowanych przez pracownika cech pracy.
  • Cykliczne przeprowadzanie przez menedżerów rozmów z kluczowymi pracownikami na temat ich aktualnych potrzeb (tzw. stay interview).
  • Przeprowadzanie uczciwych i rzetelnych tzw. exit interview (dobra praktyka pokazuje, że w wielu przypadkach bardziej owocne exit interview ma miejsce wówczas, gdy przeprowadza je zewnętrzny konsultant, a nie pracownik HR lub przełożony).
Gamma - firma szkoleniowa 2016 roku w rankingu Gazety Finansowej. Oferujemy szkolenia menadżerskie i sprzedażowe np:

i inne. Zapoznaj się z nimi. Zapraszamy.

 

Przygotuj się na odejście
Program retencji kluczowych pracowników powinien brać pod uwagę także negatywny scenariusz, czyli decyzję kluczowego pracownika o opuszczeniu firmy. W takiej sytuacji retencja powinna dotyczyć nie tyle pracownika, ile tych zasobów, które są krytyczne dla firmy. Odejście kluczowego pracownika wymaga podjęcia próby negocjacji warunków odejścia. Rezultatem negocjacji powinny być realne korzyści dla obu stron.

Firma może zatrzymać know-how, za które musiałaby więcej zapłacić, chcąc je pozyskać z zewnątrz, a korzyścią pracownika może być uzyskanie czegoś wartościowego dla siebie z wcześniej przygotowanego przez firmę menu zachęt. Korzyścią dla firmy może być także na przykład wynegocjowanie zaangażowania pracownika w prace projektowe w ciągu 1-2 tygodni, które mogą być okresem krytycznym. Możliwości jest bardzo wiele, lecz to wymaga inicjatywy, elastyczności i otwartości ze strony firmy. Bierne pogodzenie się z utratą kluczowego pracownika jest najgorszym z możliwych podejść.

Do najczęściej stosowanych praktyk należą:

  • re-recruitment, czyli przeprowadzenie powtórnej rekrutacji na nowych warunkach,
  • zaplanowanie sukcesji dla kluczowych pracowników,
  • wprowadzenie systemu mentoringu,
  • przeprojektowanie struktury pracy (zmiana sposobu podziału pracy i zadań po odejściu kluczowego pracownika).

Odejście kluczowego pracownika może mieć różne przyczyny, lecz w większości z nich obecny jest czynnik wypychający (pull factor) obecny bądź w kulturze firmy, bądź wynikający ze stylu zarządzania stosowanego w firmie.

Badania na ten temat mówią o rzeczach, których nie widać z perspektywy gabinetów zarządów firm:

  • 40% pracowników nie odczuwa szacunku do bezpośredniego przełożonego,
  • 50% twierdzi, że wyznaje inne wartości niż pracodawca,
  • 60% uważa, że ich zawodowe cele nie pokrywają się z planami, jakie ma wobec nich firma,
  • 70% czuje się niedowartościowanych przez firmę.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

1426Rows - 1429
Obecna strona
Retencja kluczowych pracowników

Przejdź do działu strefy wiedzy:

Wiki
WikiGamma
Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy
Pytania i odpowiedzi
Gamma Q&A
Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR
Wyzwania
Wyzwania
Case studies – najczęstsze problemy i nasze rozwiązania
Wideo
Wideo
WikiGamma w formacie video
Recenzje
Recenzje
Recenzje książek
Artykuły
Artykuły
Standardowe informacje z obszaru szkoleń
722 704 726

Zobacz poprzednie artykuły z tego działu:

Wykorzystać potencjał YZ - 7 skutecznych strategii zarządzania młodymi pokoleniami
Wykorzystać potencjał YZ - 7 skutecznych strategii zarządzania młodymi pokoleniami

Szanowni Państwo! Ponad 1000 absolwentów i studentów z pokoleń Y i Z zebrało się na spotkaniu na Arizona State University, aby zaangażować się w opracowywanie rozwiązań najbardziej palących problemów tych pokoleń. Ci studenci i absolwenci stworzyli nowe, konkretne i mierzalne plany, aby sprostać największym wyzwaniom ich generacji. Z przeprowadzonego w trakcie badania wynika, że pokolenia te są wyjątkowo sprawne w rozwiązywaniu problemów społecznych. W porównaniu z rodzicami są bardziej kreatywne ...

MODEL MOCNYCH STRON WG GALLUPA
MODEL MOCNYCH STRON WG GALLUPA

Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! ...

METODOLOGIA DESIGN THINKING DLA HR
METODOLOGIA DESIGN THINKING DLA HR

Szanowni Państwo! Od momentu, kiedy w latach osiemdziesiątych na Uniwersytecie Stanforda zaczęto pracować nad włączeniem idei Design Thinking do biznesu minęło ponad 30 lat. Dziś  Design Thinking wspiera organizacje w dynamicznym rozwoju, działając w obszarach: strategii, komunikacji, marketingu i HR.  Metodologia ta pomaga tworzyć innowacyjne rozwiązania, które dzięki zrozumieniu potrzeb docelowego odbiorcy, kreują unikalne doświadczenia. Jak powiedział Oren Harari: Elektryczne oświetlenie nie jest ...

Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa
Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Wielu badaczy i liderów biznesu ma poczucie, że obecny sposób zarządzania firmą osiągnął granicę swoich możliwości. Niezliczone wyniki badań jasno pokazują, że firmy częściej są miejscem znoju i strachu niż pasji i prawdziwego zaangażowania. W firmach zarówno ci na górze, jak i ci na dole hierarchii organizacyjnej są rozczarowani. Zwykli pracownicy ogarnięci są poczuciem swojej bezsilności, a menedżerowie są przemęczeni konfliktami. Wszyscy oni tęsknią do miejsca pracy, w którym panuje duch ...

Modele sprzedaży  cz. 1
Modele sprzedaży cz. 1

Szanowni Państwo! W czerwcu 1925 roku ukazała się książka „The Psychology of Selling” napisana przez E.K. Stronga, była to pierwsza nowatorska praca opisująca model sprzedaży. Wprowadziła ona koncepcję technik sprzedaży, takich jak cechy i korzyści, radzenie sobie z odmowami, zamykanie sprzedaży czy pytania otwarte w sprzedaży i zamknięte. Ponieważ od tego momentu minęło już prawie 100 lat, pozwalamy sobie przedstawić współczesne koncepcje podejścia do sprzedaży. Życzymy owocnej lektury! ...

Modele sprzedaży  cz. 2
Modele sprzedaży cz. 2

Szanowni Państwo!W tej części przedstawiamy kolejne modele sprzedaży, w tym rewolucyjny The Challenger Sale. Model ten został opracowany na podstawie szeroko zakrojonego badania, w którym bardzo szczegółowo przeanalizowano 70 tysięcy wizyt handlowych przeprowadzonych przez prawie 7 tysięcy handlowców w  95 branżach w różnych krajach . Model ten jest określany jako czwarta rewolucja w sprzedaży.Życzymy owocnej lektury!Zespół ...

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Porozmawiamy o twoich potrzebach
tel: 22/266 08 48, tel. kom.: 505 273 550, biuro@projektgamma.pl
*wymagane
© Gamma sp. j. ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone