Retencja kluczowych pracowników

Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
zdjęcie - Retencja kluczowych pracowników

Retencja kluczowych pracowników

Dlaczego retencja kluczowych pracowników jest ważna dla firmy?

Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej. Problem retencji pojawia się zawsze w sytuacji, gdy firma zaczyna odczuwać kłopoty z coraz większą liczbą wakatów, na które brak jest odpowiednich kandydatów, i kiedy mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Sygnałami, że na rynku pracy karty rozdają pracownicy, a nie pracodawcy, są dane dotyczące niskiego bezrobocia, wysoki wskaźnik mobilności pracowników oraz łatwość w znalezieniu przez nich nowej pracy.

Dane z rynku pracy w Polsce z 2017 r.

Fundamentem programu retencji w firmie jest rzetelna wiedza

Polityka retencji powinna być oparta na rzetelnej wiedzy firmy na temat motywów, jakimi kierują się jej pracownicy.

Stąd istotne jest, aby w sposób zorganizowany w firmie gromadzona była wiedza, która pozwoli zidentyfikować trzy czynniki:

  1. Pull Factors.
    Dlaczego pracownicy przychodzą do firmy? Co ich przyciąga do firmy?

  2. Stay Factors.
    Dlaczego pracownicy pozostają w firmie? Co przytrzymuje w firmie jej obecnych pracowników?

  3. Push Factors.
    Dlaczego pracownicy odchodzą? Jakie są najczęstsze powody rezygnacji pracowników z dalszego angażowania swojego potencjału w rozwój firmy?


Pogłębiona wiedza na te tematy pozwoli firmie zaprojektować i wdrożyć adekwatny program retencji. Firmy, które ograniczają się wyłącznie do pobieżnych analiz i obiegowych opinii, dojdą do banalnego wniosku, że ludzie przychodzą dla pieniędzy, zostają dla pieniędzy i odchodzą dla pieniędzy. Dla takich firm istnieje tylko jedna strategia retencji: płać więcej. Wiele firm podchodzi do zatrzymywania kluczowych pracowników, stosując zachęty finansowe wobec swoich najskuteczniejszych pracowników, menedżerów lub innych „gwiazdorów”. Te pieniądze rzadko są dobrze wydane. Z doświadczenia biznesowego i wielu badań wynika, że wielu z tych pracowników, którzy otrzymali zachęty finansowe, i tak pozostałoby w firmie; z kolei innych pracowników same pieniądze nie są w stanie zatrzymać.

Projekty retencji pracowników - wdrażanie

Wdrożenie programu retencji zakłada realizację trzech kroków:

  1. Identyfikacja kluczowych pracowników.
  2. Personalizacja systemu zachęt.
  3. Stworzenie planu awaryjnego.


Krytyczny personel firmy
Pierwszy krok to analiza i wyselekcjonowanie kluczowych pracowników firmy. Taka selekcja jest istotna, ponieważ projekty retencji pracowników nie są skuteczne, jeśli skierowane są do wszystkich pracowników. Ukierunkowanie działań wobec określonej grupy naprawdę kluczowych pracowników przyniesie lepsze efekty przy identycznych nakładach czasu i pieniędzy. Identyfikacja kluczowych pracowników tylko z pozoru jest łatwa. Najczęściej stosowanym kryterium są wyniki, jakie osiągają pracownicy. Niemniej w każdej firmie mogą być „ukryte skarby”, czyli pracownicy, którzy osiągają standardowe wyniki, lecz ich wiedza, sieć kontaktów, wyjątkowe umiejętności lub doświadczenie są krytycznymi zasobami dla firmy.

Definiując krytyczny personel firmy, należy brać pod uwagę, jaki wpływ mają pracownicy na istotne aspekty działalności firmy.

Kluczowi pracownicy, to osoby, które zajmują stanowiska i posiadają kompetencje mające istotny wpływ na takie elementy, jak:

  • tworzenie strategii firmy,
  • realizacja strategii firmy,
  • bezpieczeństwo firmy,
  • kluczowe procesy,
  • zysk firmy,
  • interesariusze firmy (interesariusze to osoby, instytucje, urzędy, organizacje, które mogą wpływać na funkcjonowanie firmy, na przykład dostawcy, organizacje pozarządowe, agendy rządowe, władze lokalne, społeczności lokalne, media).


Najczęściej stosowanym narzędziem jest matryca ryzyka, dzięki której porządkuje się poszczególne projekty retencji pracowników i pomaga w identyfikacji kluczowego personelu firmy.

 Trudności w zastąpieniu tego pracownika Prawdopodobieństwo odejścia tego pracownika 
 Małe  Ogólne umiejętności i niespecjalistyczna wiedza, które można łatwo znaleźć na rynku.  Szacunki oparte na przykład na:
  • zapotrzebowaniu rynku na kompetencje pracownika,
  • istniejących ofertach konkurencyjnych,
  • trendach w wynagrodzeniach,
  • sytuacji rodzinnej,
  • osobistych preferencjach
  • zainteresowaniach.
 Średnie Wartościowe, specjalistyczne umiejętności i wiedza, którymi można się podzielić lub zastąpić.
 Duże  Unikalne umiejętności i wiedza.


Spersonalizuj menu zachęt

Konstrukcja sytemu zachęt oparta na filozofii „jeden uniwersalny rozmiar dla wszystkich” jest zazwyczaj mało skuteczna, zwłaszcza wobec kluczowych pracowników, którzy niejednokrotnie znają swoją wartość i wymagają bardziej indywidualnego traktowania przez firmę. Zamiast tego firma powinna być zdolna do uszycia na miarę systemu zachęt, które mają zatrzymać najbardziej wartościowych pracowników.

Spersonalizowane menu powinno się składać wyłącznie z takich zachęt, które rzeczywiście mają znaczenie i wartość dla konkretnego pracownika. W indywidualnych przypadkach zamiast standardowej propozycji premii pieniężnej może warto zaproponować pracownikom wsparcie w podnoszeniu kwalifikacji współmałżonka, zaoferowanie szkolenia zaspokajającego potrzeby rozwoju osobistego niż wyłącznie zawodowego (np. kurs jogi zamiast kursu z zarządzania projektami) oraz personalizowanie nagród (np. zamiast nagrody pieniężnej dla kobiet pracujących w nadgodzinach zlecenie firmie sprzątającej wykonanie usługi sprzątania w okresie przedświątecznym w ich mieszkaniach).

Rzeczywista personalizacja zachęt powinna być oparta na wiarygodnej wiedzy dotyczącej oczekiwań, potrzeb i aspiracji pracowników. Wiedzę taką można pozyskiwać poprzez ankiety i inne badania masowe.

Jednakże wobec pracowników kluczowych zalecane są bardziej subtelne, zindywidualizowane metody, takie jak:

  • Przeprowadzanie w fazie rekrutacji tzw. realistic job review, dzięki któremu uzyskuje się wiedzę na temat preferowanych przez pracownika cech pracy.
  • Cykliczne przeprowadzanie przez menedżerów rozmów z kluczowymi pracownikami na temat ich aktualnych potrzeb (tzw. stay interview).
  • Przeprowadzanie uczciwych i rzetelnych tzw. exit interview (dobra praktyka pokazuje, że w wielu przypadkach bardziej owocne exit interview ma miejsce wówczas, gdy przeprowadza je zewnętrzny konsultant, a nie pracownik HR lub przełożony).
Gamma - firma szkoleniowa 2016 roku w rankingu Gazety Finansowej. Oferujemy szkolenia menadżerskie i sprzedażowe np:

i inne. Zapoznaj się z nimi. Zapraszamy.

 

Przygotuj się na odejście
Program retencji kluczowych pracowników powinien brać pod uwagę także negatywny scenariusz, czyli decyzję kluczowego pracownika o opuszczeniu firmy. W takiej sytuacji retencja powinna dotyczyć nie tyle pracownika, ile tych zasobów, które są krytyczne dla firmy. Odejście kluczowego pracownika wymaga podjęcia próby negocjacji warunków odejścia. Rezultatem negocjacji powinny być realne korzyści dla obu stron.

Firma może zatrzymać know-how, za które musiałaby więcej zapłacić, chcąc je pozyskać z zewnątrz, a korzyścią pracownika może być uzyskanie czegoś wartościowego dla siebie z wcześniej przygotowanego przez firmę menu zachęt. Korzyścią dla firmy może być także na przykład wynegocjowanie zaangażowania pracownika w prace projektowe w ciągu 1-2 tygodni, które mogą być okresem krytycznym. Możliwości jest bardzo wiele, lecz to wymaga inicjatywy, elastyczności i otwartości ze strony firmy. Bierne pogodzenie się z utratą kluczowego pracownika jest najgorszym z możliwych podejść.

Do najczęściej stosowanych praktyk należą:

  • re-recruitment, czyli przeprowadzenie powtórnej rekrutacji na nowych warunkach,
  • zaplanowanie sukcesji dla kluczowych pracowników,
  • wprowadzenie systemu mentoringu,
  • przeprojektowanie struktury pracy (zmiana sposobu podziału pracy i zadań po odejściu kluczowego pracownika).

Odejście kluczowego pracownika może mieć różne przyczyny, lecz w większości z nich obecny jest czynnik wypychający (pull factor) obecny bądź w kulturze firmy, bądź wynikający ze stylu zarządzania stosowanego w firmie.

Badania na ten temat mówią o rzeczach, których nie widać z perspektywy gabinetów zarządów firm:

  • 40% pracowników nie odczuwa szacunku do bezpośredniego przełożonego,
  • 50% twierdzi, że wyznaje inne wartości niż pracodawca,
  • 60% uważa, że ich zawodowe cele nie pokrywają się z planami, jakie ma wobec nich firma,
  • 70% czuje się niedowartościowanych przez firmę.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

Zobacz szkolenia powiązane z tym tematem:
21 czerwiec 2018 - 22 czerwiec 2018
Warszawa

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Przejdź do działu strefy wiedzy

WikiGamma
Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy
Gamma Q&A
Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR
Wyzwania
Case studies – najczęstsze problemy i nasze rozwiązania
Wideo
WikiGamma w formacie video
Recenzje
Recenzje książek
Artykuły
Standardowe informacje z obszaru szkoleń

Zobacz najciekawsze artykuły w strefie wiedzy

Grywalizacja lub gamifikacja to w Polsce stosunkowo młoda forma motywowania określonych grup m.in. takich jak zespół sprzedażowy, dział IT lub HR czy studenci i uczestnicy szkoleń, działających we wspólnym celu. Aby odczarować nieco ten temat dobrze jest przyjrzeć się mu od podstaw.
Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy.
Szanowni Państwo! Od momentu powstania, metodyki zwinne zyskują coraz większą popularność w różnych dziedzinach biznesu, wspierając organizacje z niemal wszystkich branży w sprawnym zarządzaniu projektami oraz codziennymi działaniami w takich obszarach, jak: informatyka, strategia, komunikacja, sprzedaż, marketing oraz HR. Metodyki Agile umożliwiają efektywne i szybkie budowanie wartościowych rozwiązań wysokiej jakości, wspierają usprawnianie procesów i rozwój kompetencji w zespołach wytwórczych dzięki koncentracji takich koncepcji, jak: inspekcja, adaptacja, ciągłe doskonalenie czy samoorganizacja, bez których żadna firma chcąca działać w dynamicznym środowisku nie jest w stanie budować przewagi rynkowej.
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma

Kolejne artykuły

Szanowni Państwo! Ponad 1000 absolwentów i studentów z pokoleń Y i Z zebrało się na spotkaniu na Arizona State University, aby zaangażować się w opracowywanie rozwiązań najbardziej palących problemów tych pokoleń. Ci studenci i absolwenci stworzyli nowe, konkretne i mierzalne plany, aby sprostać największym wyzwaniom ich generacji. Z przeprowadzonego w trakcie badania wynika, że pokolenia te są wyjątkowo sprawne w rozwiązywaniu problemów społecznych. W porównaniu z rodzicami są bardziej kreatywne (81% do 19%), otwarte (81% do 19%) i innowacyjne (79% do 21% ). Jak w takim razie skorzystać z tego, co oferują nam pokolenia Y i Z? Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma
Szanowni Państwo! Od momentu, kiedy w latach osiemdziesiątych na Uniwersytecie Stanforda zaczęto pracować nad włączeniem idei Design Thinking do biznesu minęło ponad 30 lat. Dziś  Design Thinking wspiera organizacje w dynamicznym rozwoju, działając w obszarach: strategii, komunikacji, marketingu i HR.  Metodologia ta pomaga tworzyć innowacyjne rozwiązania, które dzięki zrozumieniu potrzeb docelowego odbiorcy, kreują unikalne doświadczenia. Jak powiedział Oren Harari: Elektryczne oświetlenie nie jest skutkiem ciągłego ulepszania świeczek. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma
Szanowni Państwo! Rozwój przywództwa jest niezbędny, ponieważ organizacje nabierają osobowości swoich liderów. Przywódcy kształtują pozytywną kulturę firmy, są wzorcami zachowań, wpływają na przekonania i wierzenia panujące w firmie, tworzą ramy etyczne w pracy, promują właściwe wartości. W tym tutorialu znajduje się 9 lekcji, których celem jest wsparcie menedżerów, przełożonych, szefów projektów na drodze do stawania się liderem. Służą one do samodzielnej pracy nad kształtowaniem własnego przywództwa. Mogą również stanowić doskonałe ćwiczenie przed szkoleniem z zakresu przywództwa, pomiędzy sesjami, a także jako zadanie domowe po szkoleniu. Życzymy owocnej nauki! Zespół Gamma
Szanowni Państwo! Rozwój przywództwa jest niezbędny, ponieważ organizacje nabierają osobowości swoich liderów. Przywódcy kształtują pozytywną kulturę firmy, są wzorcami zachowań, wpływają na przekonania i wierzenia panujące w firmie, tworzą ramy etyczne w pracy, promują właściwe wartości. W tym tutorialu znajduje się 9 lekcji, których celem jest wsparcie menedżerów, przełożonych, szefów projektów na drodze do stawania się liderem. Służą one do samodzielnej pracy nad kształtowaniem własnego przywództwa. Mogą również stanowić doskonałe ćwiczenie przed szkoleniem z zakresu przywództwa, pomiędzy sesjami, a także jako zadanie domowe po szkoleniu. Życzymy owocnej nauki! Zespół Gamma

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Porozmawiajmy o Twoich potrzebach:
tel: 22/266 08 48, tel. kom.: 505 273 550,
biuro@projektgamma.pl
Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm
© Gamma sp. j. ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone.