Inne strony: GAMMA DISCOVER
Jeżeli stworzysz takie warunki pracy, dzięki którym będzie się dbać o ludzi, dadzą oni z siebie wszystko, by osiągnąć jak najlepsze wyniki

Budowanie zaangażowania

Szkolenia zamknięte: Menedżerskie
Najskuteczniejszy sposób na budowanie wysokiego zaangażowania pracowników w ich zadania jest artykułowanie oczekiwań i informacja zwrotna przekazana w jasny sposób. Należy umiejętnie pokazać pracownikowi, jakie robi błędy i jak może je poprawić. W teorii brzmi to prosto jednak w praktyce często bywa, że feedback zamiast motywować pracowników ma odwrotne skutki: zmniejsza zaangażowanie w pracę i sprawy firmy.

IDEA SZKOLENIA

Zaangażowanie pracowników jest pochodną kilku czynników. Dwa z nich bezpośrednio zależą od kadry kierowniczej:

Postawa menedżerska – postrzeganie swojej roli jako kierownika względem pracowników, zespołu i firmy.

Umiejętności menedżerskie – codzienne sytuacje w relacji kierownik – pracownik wymagają umiejętnego postępowania – stosowania technik ułatwiających uzyskanie określonych rezultatów, celów kierowniczych.

Postawa menedżerska
Tu praca szkoleniowa powinna odbywać się na poziomie postaw. Rola menedżera w budowaniu zaangażowania pracowników jest kluczowa. Można ją uzyskać na dwa sposoby:
  • metoda transakcyjna – kierownik traktuje pracowników jak najemników kontraktowych. Za dobrą pracę wynagradza, a za złą karze. Pracownicy wykonują swoją pracę, bo chcą uzyskiwać nagrodę bądź uniknąć kary. Kierują się głównie motywacją zewnętrzną. Pracownicy wykonują swoje obowiązki tak długo, jak im się to opłaca. Konsekwencja: tam, gdzie nie sięga kontrola, standardy pracy nie są przestrzegane.
  • metoda transformacyjna – kierownik w tym modelu „nie kontraktuje” pracowników. Zamiast tego wpływa na nich tak, aby mieli motywację wewnętrzną do pracy według wysokich standardów.

Przekształcenie lidera transakcyjnego w transformacyjnego wymaga zmiany postawy. Zmiana postrzegania swojej roli w procesie bycia menedżerem – z osoby wymagającej, kontraktującej na osobę wspierającą, pomagającą jest kluczowe dla realizacji celu biznesowego.
 
Grupa docelowa:
Szkolenie skierowane jest do kadry menedżerskiej, osób zarządzających projektami w organizacjach, pracowników działów HR.

Fakty szkoleniowe
1
Przeszkoliliśmy ponad 40000 dyrektorów, menedżerów, kierowników i naczelników.
2
W Akademiach menedżerskich, w których mierzyliśmy efektywność (47 projektów 286 dni szkol.) poziom kompetencji wzrósł średnio o 16%.
3
Pracujemy na poziomie kompetencji (wiem co i jak mam zrobić), motywacji (wierzę, że warto), postawy (zamierzam to zrobić) , wdrożenia (follow up)
Badanie Gallupa w USA wykazało, że mniej niż jedna trzecia osób była zaangażowana w swoją pracę, 51% stwierdziło, że "nie jest zaangażowanych", a 17,5% mówi, że są "aktywnie niezaangażowani". Dane z badań globalnych są dość podobne.
SZKOLENIE ZAMKNIĘTE
Szkolenie odbywa się w siedzibie firmy na terenie całej Polski.

PROGRAM SZKOLENIA

1. Model transakcyjny vs. transformacyjny
  • Lider transakcyjny
    • Władzę odnosi do stanowiska
    • Relację definiuje poprzez transakcję
    • Reaguje reaktywnie – wtedy kiedy jest kłopot
  • Lider transformacyjny
    • Zarządza otoczeniem zespołu tak, aby ten był efektywny\
    • Zarządza wywierając wpływ
    • Reaguje proaktywnie - przewiduje zagrożenia i reaguje wcześniej
    • jest autentyczny
    • jest zaangażowany, przyjmuje osobistą odpowiedzialność

2. Rozpoznawanie poziomu dojrzałości pracownika
  • Poziom dojrzałości pracownika wg Blancharda
    • R1 - niskie kompetencje, wysoka motywacja (entuzjastyczny debiutant)
    • R2 - niskie, bądź średnie kompetencje, średnia bądź wysoka motywacja (rozczarowany adept)
    • R3 - wysokie kompetencje, średnia bądź niska motywacja (ostrożny praktyk)
    • R4 - wysokie kompetencje, wysoka motywacja (samodzielny ekspert)
  • Ćwiczenie praktyczne
    • stworzenie matrycy dojrzałości dla poszczególnych pracowników w kluczowych kompetencjach

3. Procedura delegowania zadań
  • R1 - zarządzanie przez zadania
    • zakomunikowanie zadania
    • sprawdzenie czy jest ono zrozumiałe
    • podanie scenariusza na wypadek kłopotów
    • ustalenie sposobu kontroli wykonania zadania
  • R2, R3 - ZPC- zarządzanie przez cele
    • podanie celu
    • pytanie o pomysł na realizację (jeśli zadanie wymaga nowych rozwiązań)
    • akceptacja bądź zmiana
    • sprawdzenie wyniku
    • budowanie zaangażowania w oparciu o przekazywanie celu w odpowiedni sposób

4. Udzielanie informacji zwrotnej
  • funkcje informacji zwrotnej: informacyjna, ewaluacyjna, rozwojowa
  • właściwe dopasowanie metody informacji zwrotnej do odbiorcy
  • właściwa reakcja na informację zwrotną
  • radzenie sobie z oporem na informację zwrotną
  • Model kanapki:
    • Trójwarstwowa kanapka
    • Dwuwarstwowa kanapka
  • Model Z
    • Pozytywna informacja ogólna
    • Pozytywna informacja szczegółowa
    • Negatywna informacja szczegółowa
    • Negatywne konsekwencje danego zachowania, decyzji
  • Model kwadrat w kwadracie
    • co pracownik powinien utrzymać
    • czego powinno być więcej
    • czego powinno być mniej
    • co powinien zacząć robić
    • jakie zachowania powinien porzucić

5. Schemat rozmowy budującej zaangażowanie pracownika i motywację do pracy
  • Etap 1 - cel spotkania
  • Etap 2 - właściwy feedback
  • Etap 3 - poznanie perspektywy pracownika
  • Etap 4 - program naprawczy
  • Etap 5 - termin realizacji
  • Etap 6 - kontrakt psychologiczny

6. Trudne rozmowy z
pracownikami
  • Pracownik, który ma gorsze wyniki
  • Pracownik, który domaga się podwyżki
  • Pracownik demotywujący grupę
  • Złe relacje z innymi członkami zespołu
  • Problemy osobiste wpływające na efektywność pracy
  • Brak systematyczności i niewyrabianie się z zadaniami
  • Rywalizacja z przełożonym
  • Pracownik nadmiernie dyskutujący i niezgadzający się z przełożonym

7. Standardy oceny okresowej
  • Etapy ewaluacji
    • Samoocena pracownika
    • Ocena przełożonego
    • Spotkanie ewaluacyjne
  • Cechy dobrze przeprowadzonej oceny ewaluacyjnej
  • Czym są kompetencje
    • Definicja kompetencji
    • Organizacyjny model kompetencyjny
  • Sposób ewaluacji pracowników
    • Skala ocen
    • Zasady dokonywania oceny
  • Prowadzenie rozmów oceniających
    • Najczęściej popełniane błędy podczas dokonywania oceny okresowej

8. Rozwojowa funkcja ewaluacji
  • Tworzenie planów rozwojowych
    • Partycypacyjna metoda ustalania celu
    • Definiowanie kryterium sukcesu
    • Przypisywanie wag w przypadku kilku zadań
    • Ocena
  • Model klepsydry
    • Szeroka podstawa - wiedza i umiejętności ogólne
    • Wąskie gardło - wiedza i umiejętności specjalistyczne
  • Szerokie zwieńczenie - wiedza i umiejętności menedżerskie

9. Rozmowa coachingowa
  • Etap 0 - upewnienie się, że pracownik ma odpowiednią dojrzałość do rozmowy coachingowej
  • Etap 1 - ustalenie celu, myśli, refleksji, na którą ma wpaść pracownik
  • Etap 2 - zaplanowanie sekwencji pytań
  • Etap 3 - umiejscowienie rozmowy w modelu GROW
  • Etap 4 - plan działania

10. Uznanie dla pracownika (employee recognition) jako silne narzędzie przywództwa
  • Test Timpsona
  • Czym jest uznanie dla pracownika?
    • Definicja
    • Charakterystyka
    • Badania
    • Zasada 50/30/20
  • Dlaczego jest tak cenne dla naszego miejsca pracy i co możemy osiągnąć dzięki docenianiu pracowników? - korzyści z przywództwa opartego na recognition

11. Expose szefa - spotkanie prezentujące menedżera w nowej roli (moduł dla nowych menedżerów)
  • Expose lidera - przygotowanie spotkania pokazującego nową rolę z udziałem pracowników
  • Poziom merytoryczny expose
    • zdefiniowanie zasad kluczowych
    • określenie wartości
    • określenie granic
  • Poziom techniczny
    • Przekaz niewerbalny - w jaki sposób budować wizerunek osoby zdecydowanej
    • Czas trwania
    • Podział expose na etapy
    • Dobór odpowiednich słów - messaging
  • Uświadomienie przełożonym podstaw relacji przełożony - pracownik
    • Sympatia vs. szacunek
    • Reprezentant firmy vs. reprezentant swoich pracowników

12. Podsumowanie szkolenia
  • Formuła SSK
    • Start (jakie techniki trenerskie zacznę stosować)
    • Stop (jakie zachowania przestanę stosować)
    • Kontynuacja (jakie dobre praktyki będę kontynuował)

Cena szkolenia:
Miejsce szkolenia:

Termin szkolenia:

Klienci, dla których Gamma zrealizowała szkolenia:

KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI:

  • wsparcie zarządzania przez cele i zadania na każdym poziomie struktury organizacji – wymierne rezultaty
  • wzrost efektywności jednostki i zespołu w przełożeniu na wskaźniki biznesowe
  • kształtowanie kultury organizacyjnej – szczególnie w aspekcie brania większej odpowiedzialności pracowników za podejmowane zadania
  • wzrost zadowolenia klientów
  • realne przestrzeganie wartości firmowych
  • lepsze pozyskiwanie talentów i utrzymanie najbardziej wartościowych pracowników
  • zmniejszenie kosztów działalności biznesowej
  • wzrost kreatywności pracowników i zespołów
  • zwiększenie przewagi konkurencyjnej
  • budowanie kultury organizacji uczącej się
  • zmniejszenie absencji pracowniczych

KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA:

  • wzrost umiejętności przeprowadzania rozmów z podwładnymi – oceniających i rozwojowych.
  • wzrost umiejętności skutecznego stosowania schematów:
    • chwalenia,
    • udzielania negatywnej informacji zwrotnej,
    • reagowania na pytania o podwyżkę
  • nabycie umiejętności stosowania pytań angażujących pracowników w rozwiązywanie problemów na stanowisku pracy, pytań poszukujących udoskonaleń (takiego prowadzenia rozmowy, żeby pracownik sam znajdywał rozwiązania)
  • wzrost umiejętności budowania relacji opartych na zaufaniu, autentyczności
  • wyższa umiejętność rozwijania pracownika na stanowisku pracy
  • stwarzanie możliwości nauki i rozwoju pracownikom
  • budowanie i utrzymywanie własnego autorytetu jako menedżera wspierającego i wymagającego

KORZYŚCI WSPÓLNE:

  • umiejętność stosowania sposobu delegowania wzbudzającego większą odpowiedzialność podwładnych za realizowane przez nich zadania
  • korzystniejsza atmosfera pracy (lepsze relacje z podwładnymi w oparciu o współodpowiedzialność za zadania zespołowe)
  • skuteczniejsze stawianie celów, zlecanie zadań

TRENERZY SZKOLENIA

OPINIE O SZKOLENIACH

Konsultant szkolenia

Szybki kontakt

Dawid Didiuk

Dyrektor działu sprzedaży
tel.: +48 (22) 112 08 82 biuro@projektgamma.pl
Dawid Didiuk

Interesuje Cię szkolenie otwarte z tej tematyki?

Zostaw adres e-mail i nr. telefonu a przypomnimy Ci o tym szkoleniu.
Przypomnij mi:
Preferuję kotakt:

WSTĘPNA WYCENA SZKOLENIA

Zaznacz liczebność grupy i zostaw dane kontaktowe, a odezwiemy się z wyceną szkolenia.
Dostępne formaty szkoleniowe:
Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm
© Gamma sp. j. ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone.