3 C MANAGEMENT


Szanowni Państwo!
SAS Institute (największa spółka niepubliczna w dziedzinie oprogramowania) osiągnęła wskaźnik rotacji poniżej 4%, podczas gdy norma branżowa wynosi 20%, nie dlatego, że położyła nacisk na płace, ale dlatego, że zaoferowała interesującą pod względem intelektualnym pracę (…) oraz przyjazne środowisko pracy . Ten i inne przykłady pokazują, że zastosowanie w praktyce 3 C Management jest przeszłością zarządzania w XXI wieku.
Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
zdjęcie - 3 C MANAGEMENT

3 C Management 

KARANIE I NAGRADZANIE

Kary i nagrody stanowią typowe narzędzia motywacyjne stosowane przez przełożonych wobec podwładnych. Jednak taki pogląd może być bardzo mylny.

Siłą napędzającą działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją jej dwa podstawowe źródła:

  1. motywacja wewnętrzna (własna): robię coś, bo mam potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z potrzeb wewnętrznych,
  2. motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją potrzebę innego rodzaju, lub robię coś, bo jeżeli tego nie zrobię, spotka mnie kara.

Spotkania biznesowe on-line
2020-12-09
09 grudnia 2020
2020-12-10
- 10 grudnia 2020
Webinar
Webinar
Spotkania biznesowe on-line

Poniżej zamieszczono kilka typowych przykładów działań wynikających
z motywacji wewnętrznej i motywacji zewnętrznej.

 Z MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ  Z MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ
  • zdobywanie wiedzy
  • sport rekreacyjny
  • seks
  • jedzenie
  • twórczość
  • nauka dla stopni
  • sport zawodowy
  • prostytucja
  • dieta odchudzająca
  • praca niewolnicza


Zwolennicy „kija i marchewki” reprezentują oczywisty wydawałoby się, aczkolwiek błędny pogląd, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.

Zarówno kary, jak i nagrody
stanowią czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań.


Jak w powiedzeniu „apetyt rośnie w miarę jedzenia”, tak samo działania z motywacji własnej wzmagają chęć (apetyt) coraz lepszego wykonywania zadań. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i doprowadzi do sytuacji, w której brak nagrody spowoduje natychmiastowe wstrzymanie działania.

Co oznacza pojęcie nagrody i kary?

NAGRODA
przyjemne zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
(jeżeli zrobisz TO, dostaniesz TAMTO)

KARA
nieprzyjemne zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
(jeżeli nie zrobisz TEGO, spotka cię TAMTO)


Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest często pozorna, wstrzymanie nagrody jest bowiem zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.
Z tego punktu widzenia kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Oto one:

  1. Nagrody i kary niszczą bezpośrednią motywację:
    • celem staje się nagroda, a nie realizacja zadania; nagrody motywują do starania się jedynie o nagrodę,
    • dają do zrozumienia, że zadanie nie jest warte wykonania
    • z własnej woli.
  2. Nagrody i kary zniechęcają do podejmowania wysiłku i rozwoju:
    • popełnienie błędu, dzięki któremu możemy czegoś się nauczyć, może zagrozić otrzymaniu nagrody,
    • jeżeli ktoś uważa, że nie ma szansy na nagrodę, całkowicie rezygnuje z wysiłku,
    • pracując dla nagrody, ograniczamy nasze działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę, nie robimy nic więcej.
  3. Nagrody i kary prowadzą do ignorowania źródeł problemów:
    • stosowane jako uniwersalne narzędzia rozwiązania problemów rozleniwiają przełożonych,
    • nie wymagają wnikania i zwalniają z myślenia o przyczynach,
    • eliminują konieczność racjonalnego działania ze strony przełożonych.
  4. Nagrody i kary niszczą stosunki międzyludzkie:
    • są postrzegane jako narzędzia władzy ograniczające autonomię,
    • podkreślają niepartnerski stosunek między przełożonym a podwładnymi,
    • wprowadzając współzawodnictwo, niszczą współpracę,
    • wyrabiają serwilizm,
    • powodują poczucie, że otrzymanie nagrody zależy głównie od przyczyn pozamerytorycznych (trzeba się przypodobać itp.),
    • słabi pracownicy nie proszą silnych o radę i pomoc, a silni nie widzą sensu ich udzielać,
    • wyrabiają posłuszeństwo, a nie samodzielność.

Zarządzanie w oparciu o metodologię MBTI
szkolenie na zamówienie/szkolenie zamknięte
Zarządzanie w oparciu o metodologię MBTI
Nie ma nic bardziej nieskutecznego niż traktowanie różnych ludzi w ten sam sposób

Nie jest oczywiście prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą odgrywać pożyteczną rolę. Tak samo nie jest prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Nagrody i kary zawsze i w każdych okolicznościach
działają destrukcyjnie na człowieka, odbierają mu bowiem
jego naturalną motywację i potrzebę działania.


Alfie Kohn, jeden z najwybitniejszych amerykańskich psychologów pracy młodego pokolenia, przytacza w swojej książce  bogatą literaturę z zakresu psychologii z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. We wszystkich opisanych przypadkach nagrody stanowiły zawsze czynnik silnie demotywujący (bez względu na wiek, płeć, rasę i wykształcenie badanych, a także ich środowisko pracy czy nauki).

Jeżeli nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych.

Jakość działań menadżerskich czy dojrzałość kadry w znaczącym stopniu poprawi szkolenie otwarte albo szkolenie zamknięte (w siedzibie firmy). Gamma oferuje kilkadziesiąt szkoleń dla menadżerów m.in. charyzmatyczny lider, FLOW - jak przejść od apatii do pasji w miejscu pracy? czy Ownership mindset – Menedżer architektem odpowiedzialności. Zapraszamy do zapoznania się z nimi.

 

Zarządzanie bez kar i nagród – pułapki

Wyeliminowanie kar i nagród niesie ze sobą pewne pułapki, w które mogą wpaść instytucje wprowadzające ten sposób zarządzania zbyt pospiesznie. Jeżeli bowiem zniesiemy kary i nagrody, zapominając o przygotowaniu przełożonych do nowej roli, to pierwszą reakcją tych ostatnich będzie zaprzestanie jakichkolwiek działań na to, co dobre, i na to, co złe. Zamiast zainteresować się błędami lub niską efektywnością w pracy, nic nie mówimy, bo przecież nie możemy pracownika „ukarać”. Zamiast zauważyć wysiłek, nic nie robimy, bo przecież docenienie to „nagroda”. Podopieczni, odcięci, zaczynają nabierać błędnego przekonania, że nie liczy się jakość, wydajność i rzetelność. Pojawia się również uzasadnione poczucie niesprawiedliwości wśród pracowników pracujących dobrze. A skoro tak, to i demotywacja — najsilniejszy czynnik niszczący jakość i efektywność pracy. Również przełożeni są rozgoryczeni, ponieważ oczekuje się od nich dobrej pracy ich zespołów, a pozbawia się ich — w ich mniemaniu — jedynych narzędzi motywowania podwładnych, jakie mieli, czyli „kija i marchewki”.

Należy zatem przegotować zarówno kadrę przełożonych, jak i podopiecznych
w zakresie nowego sposobu zarządzania. Przede wszystkim należy przekonać obie strony, że gdy pojawi się błąd, nie szukamy winnego do ukarania, ale przyczyny błędu oraz dróg jej uniknięcia w przyszłości i dzięki temu się uczymy.

Premia a efektywność

Obecnie lansuje się wielce uproszczony stereotyp przełożonego, który „twardo chodzi po ziemi” oraz „płaci i wymaga”. Premia (lub prowizja) wydaje się jedynie słusznym narzędziem. Czy rzeczywiście premia jest skutecznym narzędziem podnoszenia efektywności pracy?

Według Edwardsa Deminga premie są najsilniejszym hamulcem jakości
i efektywności w zachodnim świecie, ponieważ:

  • promują stawianie celów krótkoterminowych,
  • zniechęcają do stawiania celów długoterminowych,
  • budują lęk (przed pozbawieniem premii),
  • tworzą rywalizację, a więc niszczą współpracę,
  • pozostawiają część pracowników sfrustrowanych i rozczarowanych
  • z poczuciem, że nie zostali sprawiedliwie ocenieni,
  • niszczą relacje między pracownikami; dlaczego mam mu pomóc, skoro jesteśmy oceniani i porównywani pod względem np. ilości, czasu itp.
  • niszczą właściwe stosunki pomiędzy podwładnym a przełożonym; nie będę go pytał o radę i prosił o pomoc, bo to może pogorszyć jego opinię o mnie i ocenę,
  • odwracają uwagę przełożonego od jego właściwych obowiązków, takich jak organizacja narzędzi pracy, pomoc, uczenie podwładnych, wspólna analiza problemów,
  • zniechęcają do innowacyjności i podejmowania ryzyka — pracownicy robią tylko to, co jest konieczne, aby otrzymać premię; wybierają najłatwiejszą drogę jej osiągnięcia.

Premie wbrew pozorom nie są też wcale łatwe w stosowaniu. Oto podstawowe powody:

  • małe premie słabo oddziałują,
  • duże premie mogą otrzymać tylko nieliczni, reszta czuje się pominięta,
  • rzadkie premie mają słabą moc oddziaływania,
  • premie obiektywne (skale punktowe) mogą być stosowane jedynie do bardzo prostych zadań (np. taśma produkcyjna); w przypadkach bardziej złożonych skale punktowe pozwalają jedynie na prawidłową ocenę ekstremów (b. dobre i b. złe), wydajność pracownika jest w dużej mierze — i to w mierze trudnej do oceny — funkcją kompetencji jego przełożonego,
  • premie subiektywne prowadzą do frustracji zarówno premiowanych, jak i premiujących,
  • premiowani traktują innych kandydatów do premii jako konkurentów, ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tej sytuacji.

3 C3 Management

James Stockdale , amerykański pilot wojskowy, wiceadmirał United States Navy, jeden z najczęściej honorowanych medalami oficerów w jej historii, na pytanie: „Jak motywować ludzi do pracy?” odpowiada: „Ludzi nie można zmotywować, trzeba przestać ich demotywować!”. Demotywować nagrodami i karami, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów.

Metoda 3 C zawiera się w trzech zasadach:




# Cooperation – współpraca

Cel zespołowy ponad celami jednostkowymi

Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. Niewielu przełożonych zdaje sobie jednak sprawę z faktu, że:
NAJWIĘKSZYM ZABÓJCĄ WSPÓŁPRACY JEST WSPÓŁZAWODNICTWO


# Content – wartość

Podwładny musi znać wartość i cel wykonywanej przez siebie pracy.


# Choice – wybór

Brak możliwości decydowania, co robić i jak to robić, niszczy kreatywność człowieka.


Pamiętaj:
  • Nagrody i kary odbierają swobodę decyzji i dlatego niszczą naszą motywację wewnętrzną.
  • Udzielenie pracownikowi autonomii nie oznacza dla jego przełożonego pozbycia się prawa do zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie.
  • Wypalenie i frustracja nie są wynikiem ciężkiej pracy, ale przede wszystkim nadmiernej kontroli i braku autonomii.
  • Na stres w pracy nie wpływa ambicja, ale brak wpływu na własny los.
  • Pracownicy nie opierają się zmianom, ale ich narzucaniu i próbom zmieniania podwładnych przez kogoś.
  • Na stanowiskach pracy, na których pracownik może podejmować istotne decyzje, poziom absencji jest na ogół bardzo niski.
  • Którzy podwładni są najbardziej apodyktyczni? Ci, którzy są stale kontrolowani i ubezwłasnowolniani przez swojego apodyktycznego przełożonego.
  • Samodzielność podwładnych musi być wprowadzana równolegle z rozwojem ich kompetencji i nie można do tego podchodzić automatycznie lub narzucać siłą.
  • Aby skutecznie wprowadzić metodę 3 C, trzeba najpierw przekonać podwładnych o szczerości naszego zamiaru.

Jak delegować i motywować zespół? Jak skutecznie zarządzać projektami? Jak zostać sprawnym liderem w firmie? Jak budować zaangażowanie w zespole? Sprawdź nasze szkolenia menadżerskie np: szkolenie zarządzanie zespołem, szkolenie project manager. Sprawdź je.

Realizując metodę 3 C, pamiętajmy o fundamentalnej zasadzie, która powinna być hasłem przewodnim każdego przełożonego:

Podstawowe zadanie przełożonego
polega na pomocy podopiecznemu w odnoszeniu sukcesów,
poczucie sukcesu
jest bowiem najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy.


Jak wynagradzać?

O tym, że niezwykle ważnym mechanizmem kształtowania stosunków międzyludzkich w firmie są wynagrodzenia, nikogo nie trzeba przekonywać. Niestety w wielu firmach służą do manipulowania ludźmi, czasami w dobrej wierze, czasami w złej, ale zawsze jednakowo nieskutecznie. Jakimi zasadami należy się więc kierować, tworząc skuteczny system wynagrodzeń? Alfie Kohn proponuje :

  1. Wynagradzaj dobrze, uczyń wszystko, co jest możliwe, aby pracownicy nie czuli się wyzyskiwani, ale też aby nie czuli się manipulowani za pomocą pieniędzy.
  2. Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i określaniu wynagrodzenia, powinien natomiast:
    • służyć ocenie, w czym przełożony może pomóc podopiecznemu,
    • dostarczać informacji, jak podopieczny ocenia przełożonego i firmę oraz jakiej pomocy oczekuje,
    • być stały, a nie okresowy.
  3. Twórz warunki dla autentycznej motywacji: patrz, słuchaj, rozmawiaj, analizuj.
  4. Postępuj wg 3 C Management.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

Zobacz:
Webinary, Interaktywne Szkolenia Online
Zobacz szkolenia powiązane z tematem artykułu:
Excellent Manager- sztuka delegowania i motywowania zespołu
SZKOLENIE NA ZAMÓWIENIE/SZKOLENIE ZAMKNIĘTE
Menedżer architektem zaangażowania. Recognition i motywowanie 3.0
SZKOLENIE NA ZAMÓWIENIE/SZKOLENIE ZAMKNIĘTE

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Przejdź do działu strefy wiedzy

WikiGamma
Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy
Gamma Q&A
Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR
Artykuły eksperckie
Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi
Wideo
WikiGamma w formacie video
Recenzje, Stanowiska pracy
Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów
Artykuły, Artykuły cd., Prawo
Standardowe informacje z obszaru szkoleń

Najbardziej poczytne materiały WikiGamma:

Szanowni Państwo! Od momentu powstania, metodyki zwinne zyskują coraz większą popularność w różnych dziedzinach biznesu, wspierając organizacje z niemal wszystkich branży w sprawnym zarządzaniu projektami oraz codziennymi działaniami w takich obszarach, jak: informatyka, strategia, komunikacja, sprzedaż, marketing oraz HR. Metodyki Agile umożliwiają efektywne i szybkie budowanie wartościowych rozwiązań wysokiej jakości, wspierają usprawnianie procesów i rozwój kompetencji w zespołach wytwórczych dzięki koncentracji takich koncepcji, jak: inspekcja, adaptacja, ciągłe doskonalenie czy samoorganizacja, bez których żadna firma chcąca działać w dynamicznym środowisku nie jest w stanie budować przewagi rynkowej.
Główną przyczyną, dla której firmy i organizacje decydują się podnieść kompetencje swoich pracowników w obszarze zarządzania projektami jest dynamika otaczającego nas świata. Kapryśna ekonomia, skracające się cykle produkcyjne, zmiany technologiczne, polityczne, prawne, demograficzne i kulturowe kształtują coraz wyższe oczekiwania klientów.
Grywalizacja lub gamifikacja to w Polsce stosunkowo młoda forma motywowania określonych grup m.in. takich jak zespół sprzedażowy, dział IT lub HR czy studenci i uczestnicy szkoleń, działających we wspólnym celu. Aby odczarować nieco ten temat dobrze jest przyjrzeć się mu od podstaw.
Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy.
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma

Kolejne artykuły:

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.
Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma
W kulturze organizacyjnej wielu firm świadomie promowane są takie wartości, jak: proaktywność, inicjatywa, kreatywność pracowników, a jednocześnie nieświadomie nakłania się pracowników do podporządkowania i posłuszeństwa wobec status quo. Takie środowisko rodzi wewnętrzny bunt wśród młodych talentów, których system wartości ukształtowany został przez wolny rynek i kulturę liberalną.
Wielu badaczy i liderów biznesu ma poczucie, że obecny sposób zarządzania firmą osiągnął granicę swoich możliwości. Niezliczone wyniki badań jasno pokazują, że firmy częściej są miejscem znoju i strachu niż pasji i prawdziwego zaangażowania. W firmach zarówno ci na górze, jak i ci na dole hierarchii organizacyjnej są rozczarowani. Zwykli pracownicy ogarnięci są poczuciem swojej bezsilności, a menedżerowie są przemęczeni konfliktami. Wszyscy oni tęsknią do miejsca pracy, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane osobiste talenty.

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Porozmawiajmy o Twoich potrzebach:
tel. kom.: 505 273 550,
biuro@projektgamma.pl

Najbliższe terminy szkoleń związane z tym artykułem

Siła i Odporność Menedżera - Trening Siły i Odporności Psychicznej
1 grudnia 2020 Szkolenie online
Odporność i wytrwałość, otwartość na zmiany, umiejętność kontroli emocji i skuteczne zarządzanie stresem to umiejętności niezbędne w dzisiejszym...
Moc autorytetu – najsolidniejszy fundament zarządzania
2 grudnia 2020 - 3 grudnia 2020 Szkolenie online
Modele przywództwa zakładają, że podstawową metodą wpływu lidera na zespół jest osobisty przykład. To, w jaki sposób jest postrzegany przez...

Najpopularniejsze artykuły w tym dziale

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
Gamma na FBGamma w LN
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
 ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji