3 C MANAGEMENT


Szanowni Państwo!
SAS Institute (największa spółka niepubliczna w dziedzinie oprogramowania) osiągnęła wskaźnik rotacji poniżej 4%, podczas gdy norma branżowa wynosi 20%, nie dlatego, że położyła nacisk na płace, ale dlatego, że zaoferowała interesującą pod względem intelektualnym pracę (…) oraz przyjazne środowisko pracy . Ten i inne przykłady pokazują, że zastosowanie w praktyce 3 C Management jest przeszłością zarządzania w XXI wieku.
Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
22 marca 2017
zdjęcie - 3 C MANAGEMENT

3 C Management 

KARANIE I NAGRADZANIE

Kary i nagrody stanowią typowe narzędzia motywacyjne stosowane przez przełożonych wobec podwładnych. Jednak taki pogląd może być bardzo mylny.

Siłą napędzającą działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją jej dwa podstawowe źródła:

  1. motywacja wewnętrzna (własna): robię coś, bo mam potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z potrzeb wewnętrznych,
  2. motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją potrzebę innego rodzaju, lub robię coś, bo jeżeli tego nie zrobię, spotka mnie kara.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Jak delegować i motywować zespół? Jak skutecznie zarządzać projektami? Jak zostać sprawnym liderem w firmie? Jak budować zaangażowanie w zespole? Sprawdź nasze szkolenia menadżerskie np: szkolenie zarządzanie zespołem, szkolenie project manager. Sprawdź je.

Poniżej zamieszczono kilka typowych przykładów działań wynikających
z motywacji wewnętrznej i motywacji zewnętrznej.

 Z MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ  Z MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ
  • zdobywanie wiedzy
  • sport rekreacyjny
  • seks
  • jedzenie
  • twórczość
  • nauka dla stopni
  • sport zawodowy
  • prostytucja
  • dieta odchudzająca
  • praca niewolnicza


Zwolennicy „kija i marchewki” reprezentują oczywisty wydawałoby się, aczkolwiek błędny pogląd, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.

Zarówno kary, jak i nagrody
stanowią czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań.


Jak w powiedzeniu „apetyt rośnie w miarę jedzenia”, tak samo działania z motywacji własnej wzmagają chęć (apetyt) coraz lepszego wykonywania zadań. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i doprowadzi do sytuacji, w której brak nagrody spowoduje natychmiastowe wstrzymanie działania.

Co oznacza pojęcie nagrody i kary?

NAGRODA
przyjemne zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
(jeżeli zrobisz TO, dostaniesz TAMTO)

KARA
nieprzyjemne zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
(jeżeli nie zrobisz TEGO, spotka cię TAMTO)


Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest często pozorna, wstrzymanie nagrody jest bowiem zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.
Z tego punktu widzenia kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Oto one:

  1. Nagrody i kary niszczą bezpośrednią motywację:
    • celem staje się nagroda, a nie realizacja zadania; nagrody motywują do starania się jedynie o nagrodę,
    • dają do zrozumienia, że zadanie nie jest warte wykonania
    • z własnej woli.
  2. Nagrody i kary zniechęcają do podejmowania wysiłku i rozwoju:
    • popełnienie błędu, dzięki któremu możemy czegoś się nauczyć, może zagrozić otrzymaniu nagrody,
    • jeżeli ktoś uważa, że nie ma szansy na nagrodę, całkowicie rezygnuje z wysiłku,
    • pracując dla nagrody, ograniczamy nasze działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę, nie robimy nic więcej.
  3. Nagrody i kary prowadzą do ignorowania źródeł problemów:
    • stosowane jako uniwersalne narzędzia rozwiązania problemów rozleniwiają przełożonych,
    • nie wymagają wnikania i zwalniają z myślenia o przyczynach,
    • eliminują konieczność racjonalnego działania ze strony przełożonych.
  4. Nagrody i kary niszczą stosunki międzyludzkie:
    • są postrzegane jako narzędzia władzy ograniczające autonomię,
    • podkreślają niepartnerski stosunek między przełożonym a podwładnymi,
    • wprowadzając współzawodnictwo, niszczą współpracę,
    • wyrabiają serwilizm,
    • powodują poczucie, że otrzymanie nagrody zależy głównie od przyczyn pozamerytorycznych (trzeba się przypodobać itp.),
    • słabi pracownicy nie proszą silnych o radę i pomoc, a silni nie widzą sensu ich udzielać,
    • wyrabiają posłuszeństwo, a nie samodzielność.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Nie jest oczywiście prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą odgrywać pożyteczną rolę. Tak samo nie jest prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Nagrody i kary zawsze i w każdych okolicznościach
działają destrukcyjnie na człowieka, odbierają mu bowiem
jego naturalną motywację i potrzebę działania.


Alfie Kohn, jeden z najwybitniejszych amerykańskich psychologów pracy młodego pokolenia, przytacza w swojej książce  bogatą literaturę z zakresu psychologii z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. We wszystkich opisanych przypadkach nagrody stanowiły zawsze czynnik silnie demotywujący (bez względu na wiek, płeć, rasę i wykształcenie badanych, a także ich środowisko pracy czy nauki).

Jeżeli nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych.

Jakość działań menadżerskich czy dojrzałość kadry w znaczącym stopniu poprawi szkolenie otwarte albo szkolenie zamknięte (w siedzibie firmy). Gamma oferuje kilkadziesiąt szkoleń dla menadżerów m.in. charyzmatyczny lider, FLOW - jak przejść od apatii do pasji w miejscu pracy? czy Ownership mindset – Menedżer architektem odpowiedzialności. Zapraszamy do zapoznania się z nimi.

 

Zarządzanie bez kar i nagród – pułapki

Wyeliminowanie kar i nagród niesie ze sobą pewne pułapki, w które mogą wpaść instytucje wprowadzające ten sposób zarządzania zbyt pospiesznie. Jeżeli bowiem zniesiemy kary i nagrody, zapominając o przygotowaniu przełożonych do nowej roli, to pierwszą reakcją tych ostatnich będzie zaprzestanie jakichkolwiek działań na to, co dobre, i na to, co złe. Zamiast zainteresować się błędami lub niską efektywnością w pracy, nic nie mówimy, bo przecież nie możemy pracownika „ukarać”. Zamiast zauważyć wysiłek, nic nie robimy, bo przecież docenienie to „nagroda”. Podopieczni, odcięci, zaczynają nabierać błędnego przekonania, że nie liczy się jakość, wydajność i rzetelność. Pojawia się również uzasadnione poczucie niesprawiedliwości wśród pracowników pracujących dobrze. A skoro tak, to i demotywacja — najsilniejszy czynnik niszczący jakość i efektywność pracy. Również przełożeni są rozgoryczeni, ponieważ oczekuje się od nich dobrej pracy ich zespołów, a pozbawia się ich — w ich mniemaniu — jedynych narzędzi motywowania podwładnych, jakie mieli, czyli „kija i marchewki”.

Należy zatem przegotować zarówno kadrę przełożonych, jak i podopiecznych
w zakresie nowego sposobu zarządzania. Przede wszystkim należy przekonać obie strony, że gdy pojawi się błąd, nie szukamy winnego do ukarania, ale przyczyny błędu oraz dróg jej uniknięcia w przyszłości i dzięki temu się uczymy.

Premia a efektywność

Obecnie lansuje się wielce uproszczony stereotyp przełożonego, który „twardo chodzi po ziemi” oraz „płaci i wymaga”. Premia (lub prowizja) wydaje się jedynie słusznym narzędziem. Czy rzeczywiście premia jest skutecznym narzędziem podnoszenia efektywności pracy?

Według Edwardsa Deminga premie są najsilniejszym hamulcem jakości
i efektywności w zachodnim świecie, ponieważ:

  • promują stawianie celów krótkoterminowych,
  • zniechęcają do stawiania celów długoterminowych,
  • budują lęk (przed pozbawieniem premii),
  • tworzą rywalizację, a więc niszczą współpracę,
  • pozostawiają część pracowników sfrustrowanych i rozczarowanych
  • z poczuciem, że nie zostali sprawiedliwie ocenieni,
  • niszczą relacje między pracownikami; dlaczego mam mu pomóc, skoro jesteśmy oceniani i porównywani pod względem np. ilości, czasu itp.
  • niszczą właściwe stosunki pomiędzy podwładnym a przełożonym; nie będę go pytał o radę i prosił o pomoc, bo to może pogorszyć jego opinię o mnie i ocenę,
  • odwracają uwagę przełożonego od jego właściwych obowiązków, takich jak organizacja narzędzi pracy, pomoc, uczenie podwładnych, wspólna analiza problemów,
  • zniechęcają do innowacyjności i podejmowania ryzyka — pracownicy robią tylko to, co jest konieczne, aby otrzymać premię; wybierają najłatwiejszą drogę jej osiągnięcia.

Premie wbrew pozorom nie są też wcale łatwe w stosowaniu. Oto podstawowe powody:

  • małe premie słabo oddziałują,
  • duże premie mogą otrzymać tylko nieliczni, reszta czuje się pominięta,
  • rzadkie premie mają słabą moc oddziaływania,
  • premie obiektywne (skale punktowe) mogą być stosowane jedynie do bardzo prostych zadań (np. taśma produkcyjna); w przypadkach bardziej złożonych skale punktowe pozwalają jedynie na prawidłową ocenę ekstremów (b. dobre i b. złe), wydajność pracownika jest w dużej mierze — i to w mierze trudnej do oceny — funkcją kompetencji jego przełożonego,
  • premie subiektywne prowadzą do frustracji zarówno premiowanych, jak i premiujących,
  • premiowani traktują innych kandydatów do premii jako konkurentów, ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tej sytuacji.

3 C3 Management

James Stockdale , amerykański pilot wojskowy, wiceadmirał United States Navy, jeden z najczęściej honorowanych medalami oficerów w jej historii, na pytanie: „Jak motywować ludzi do pracy?” odpowiada: „Ludzi nie można zmotywować, trzeba przestać ich demotywować!”. Demotywować nagrodami i karami, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów.

Metoda 3 C zawiera się w trzech zasadach:




# Cooperation – współpraca

Cel zespołowy ponad celami jednostkowymi

Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. Niewielu przełożonych zdaje sobie jednak sprawę z faktu, że:
NAJWIĘKSZYM ZABÓJCĄ WSPÓŁPRACY JEST WSPÓŁZAWODNICTWO


# Content – wartość

Podwładny musi znać wartość i cel wykonywanej przez siebie pracy.


# Choice – wybór

Brak możliwości decydowania, co robić i jak to robić, niszczy kreatywność człowieka.


Pamiętaj:
  • Nagrody i kary odbierają swobodę decyzji i dlatego niszczą naszą motywację wewnętrzną.
  • Udzielenie pracownikowi autonomii nie oznacza dla jego przełożonego pozbycia się prawa do zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie.
  • Wypalenie i frustracja nie są wynikiem ciężkiej pracy, ale przede wszystkim nadmiernej kontroli i braku autonomii.
  • Na stres w pracy nie wpływa ambicja, ale brak wpływu na własny los.
  • Pracownicy nie opierają się zmianom, ale ich narzucaniu i próbom zmieniania podwładnych przez kogoś.
  • Na stanowiskach pracy, na których pracownik może podejmować istotne decyzje, poziom absencji jest na ogół bardzo niski.
  • Którzy podwładni są najbardziej apodyktyczni? Ci, którzy są stale kontrolowani i ubezwłasnowolniani przez swojego apodyktycznego przełożonego.
  • Samodzielność podwładnych musi być wprowadzana równolegle z rozwojem ich kompetencji i nie można do tego podchodzić automatycznie lub narzucać siłą.
  • Aby skutecznie wprowadzić metodę 3 C, trzeba najpierw przekonać podwładnych o szczerości naszego zamiaru.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Wybierz nasze webinary i szkolenia online

  • Brak ograniczeń geograficznych i lokalizacyjnych
  • Duża wartość szkoleniowo-merytoryczna
  • Pełna interaktywność
  • Popularne technologie: Microsoft Teams, Google Meet, Webex, Zoom, Clickmeeting

Zobacz nasze szkolenia online dla handlowców, szkolenia online menadżerskie czy szkolenia online z efektywności osobistej. Zapraszamy!

Realizując metodę 3 C, pamiętajmy o fundamentalnej zasadzie, która powinna być hasłem przewodnim każdego przełożonego:

Podstawowe zadanie przełożonego
polega na pomocy podopiecznemu w odnoszeniu sukcesów,
poczucie sukcesu
jest bowiem najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy.


Jak wynagradzać?

O tym, że niezwykle ważnym mechanizmem kształtowania stosunków międzyludzkich w firmie są wynagrodzenia, nikogo nie trzeba przekonywać. Niestety w wielu firmach służą do manipulowania ludźmi, czasami w dobrej wierze, czasami w złej, ale zawsze jednakowo nieskutecznie. Jakimi zasadami należy się więc kierować, tworząc skuteczny system wynagrodzeń? Alfie Kohn proponuje :

  1. Wynagradzaj dobrze, uczyń wszystko, co jest możliwe, aby pracownicy nie czuli się wyzyskiwani, ale też aby nie czuli się manipulowani za pomocą pieniędzy.
  2. Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i określaniu wynagrodzenia, powinien natomiast:
    • służyć ocenie, w czym przełożony może pomóc podopiecznemu,
    • dostarczać informacji, jak podopieczny ocenia przełożonego i firmę oraz jakiej pomocy oczekuje,
    • być stały, a nie okresowy.
  3. Twórz warunki dla autentycznej motywacji: patrz, słuchaj, rozmawiaj, analizuj.
  4. Postępuj wg 3 C Management.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Zarządzanie grupą pracowników, gdzie kłótnie i niedopowiedzenia występują na porządku dziennym to zupełna norma. To tak jak w przypadku dysfunkcyjnej rodziny, a może nawet gorzej, ponieważ to właśnie z naszą dysfunkcyjną „rodziną” w pracy spędzamy większość naszego czasu – co najmniej 40 godzin tygodniowo.

„Dlaczego” Simona Sineka ma na celu pobudzać ludzi do robienia tego, co ich inspiruje, aby wszyscy razem mogli zmieniać świat. Sinek mówi, pisze, uczy, doradza i tworzy produkty, aby rozpowszechnić ten przekaz.

W powieści „Man’s Search for Meaning (Człowiek szukający sensu)”, Viktor Frankl wspomina iż osoby które najlepiej zarządzały swoim życiem w obozie, potrafiły też w idealny sposób kontrolować swoje zachowanie i uczucia.  Frankl wiedział że nawet w najgorszych możliwych warunkach, człowiek może przetrwać jeśli jest odporny psychicznie i posiada odpowiednie nastawienie.

Sfera zawodowa jest obszarem niezwykle konfliktogennym. To miejsce, gdzie ścierają się interesy i osobiste ambicje, a rywalizacja jest codziennością. A wszystko to rodzi poważne tarcia i antagonizmy. Konflikty w pracy mogą powstawać w wielu konfiguracjach. I może być w nie zamieszane wiele osób.

Genchi Genbutsu oznacza konieczność osobistego zweryfikowania wszystkich faktów dotyczących danego problemu. Zasada Genchi Genbutsu to jeden z najważniejszych elementów kultury pracy w japońskich firmach.

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.

Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?

Szanowni Państwo!
Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma

W kulturze organizacyjnej wielu firm świadomie promowane są takie wartości, jak: proaktywność, inicjatywa, kreatywność pracowników, a jednocześnie nieświadomie nakłania się pracowników do podporządkowania i posłuszeństwa wobec status quo. Takie środowisko rodzi wewnętrzny bunt wśród młodych talentów, których system wartości ukształtowany został przez wolny rynek i kulturę liberalną.

Wielu badaczy i liderów biznesu ma poczucie, że obecny sposób zarządzania firmą osiągnął granicę swoich możliwości. Niezliczone wyniki badań jasno pokazują, że firmy częściej są miejscem znoju i strachu niż pasji i prawdziwego zaangażowania. W firmach zarówno ci na górze, jak i ci na dole hierarchii organizacyjnej są rozczarowani. Zwykli pracownicy ogarnięci są poczuciem swojej bezsilności, a menedżerowie są przemęczeni konfliktami. Wszyscy oni tęsknią do miejsca pracy, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane osobiste
talenty.

Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.