3 C MANAGEMENT


Szanowni Państwo!
SAS Institute (największa spółka niepubliczna w dziedzinie oprogramowania) osiągnęła wskaźnik rotacji poniżej 4%, podczas gdy norma branżowa wynosi 20%, nie dlatego, że położyła nacisk na płace, ale dlatego, że zaoferowała interesującą pod względem intelektualnym pracę (…) oraz przyjazne środowisko pracy . Ten i inne przykłady pokazują, że zastosowanie w praktyce 3 C Management jest przeszłością zarządzania w XXI wieku.
Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
22 marca 2017
zdjęcie - 3 C MANAGEMENT

3 C Management 

KARANIE I NAGRADZANIE

Kary i nagrody stanowią typowe narzędzia motywacyjne stosowane przez przełożonych wobec podwładnych. Jednak taki pogląd może być bardzo mylny.

Siłą napędzającą działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją jej dwa podstawowe źródła:

  1. motywacja wewnętrzna (własna): robię coś, bo mam potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z potrzeb wewnętrznych,
  2. motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją potrzebę innego rodzaju, lub robię coś, bo jeżeli tego nie zrobię, spotka mnie kara.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Jak delegować i motywować zespół? Jak skutecznie zarządzać projektami? Jak zostać sprawnym liderem w firmie? Jak budować zaangażowanie w zespole? Sprawdź nasze szkolenia menadżerskie np: szkolenie zarządzanie zespołem, szkolenie project manager. Sprawdź je.

Poniżej zamieszczono kilka typowych przykładów działań wynikających
z motywacji wewnętrznej i motywacji zewnętrznej.

 Z MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ Z MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ
  • zdobywanie wiedzy
  • sport rekreacyjny
  • seks
  • jedzenie
  • twórczość
  • nauka dla stopni
  • sport zawodowy
  • prostytucja
  • dieta odchudzająca
  • praca niewolnicza


Zwolennicy „kija i marchewki” reprezentują oczywisty wydawałoby się, aczkolwiek błędny pogląd, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.

Zarówno kary, jak i nagrody
stanowią czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań.


Jak w powiedzeniu „apetyt rośnie w miarę jedzenia”, tak samo działania z motywacji własnej wzmagają chęć (apetyt) coraz lepszego wykonywania zadań. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i doprowadzi do sytuacji, w której brak nagrody spowoduje natychmiastowe wstrzymanie działania.

Co oznacza pojęcie nagrody i kary?

NAGRODA
przyjemne zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
(jeżeli zrobisz TO, dostaniesz TAMTO)

KARA
nieprzyjemne zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
(jeżeli nie zrobisz TEGO, spotka cię TAMTO)


Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest często pozorna, wstrzymanie nagrody jest bowiem zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.
Z tego punktu widzenia kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Oto one:

  1. Nagrody i kary niszczą bezpośrednią motywację:
    • celem staje się nagroda, a nie realizacja zadania; nagrody motywują do starania się jedynie o nagrodę,
    • dają do zrozumienia, że zadanie nie jest warte wykonania
    • z własnej woli.
  2. Nagrody i kary zniechęcają do podejmowania wysiłku i rozwoju:
    • popełnienie błędu, dzięki któremu możemy czegoś się nauczyć, może zagrozić otrzymaniu nagrody,
    • jeżeli ktoś uważa, że nie ma szansy na nagrodę, całkowicie rezygnuje z wysiłku,
    • pracując dla nagrody, ograniczamy nasze działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę, nie robimy nic więcej.
  3. Nagrody i kary prowadzą do ignorowania źródeł problemów:
    • stosowane jako uniwersalne narzędzia rozwiązania problemów rozleniwiają przełożonych,
    • nie wymagają wnikania i zwalniają z myślenia o przyczynach,
    • eliminują konieczność racjonalnego działania ze strony przełożonych.
  4. Nagrody i kary niszczą stosunki międzyludzkie:
    • są postrzegane jako narzędzia władzy ograniczające autonomię,
    • podkreślają niepartnerski stosunek między przełożonym a podwładnymi,
    • wprowadzając współzawodnictwo, niszczą współpracę,
    • wyrabiają serwilizm,
    • powodują poczucie, że otrzymanie nagrody zależy głównie od przyczyn pozamerytorycznych (trzeba się przypodobać itp.),
    • słabi pracownicy nie proszą silnych o radę i pomoc, a silni nie widzą sensu ich udzielać,
    • wyrabiają posłuszeństwo, a nie samodzielność.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Nie jest oczywiście prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą odgrywać pożyteczną rolę. Tak samo nie jest prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Nagrody i kary zawsze i w każdych okolicznościach
działają destrukcyjnie na człowieka, odbierają mu bowiem
jego naturalną motywację i potrzebę działania.


Alfie Kohn, jeden z najwybitniejszych amerykańskich psychologów pracy młodego pokolenia, przytacza w swojej książce  bogatą literaturę z zakresu psychologii z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. We wszystkich opisanych przypadkach nagrody stanowiły zawsze czynnik silnie demotywujący (bez względu na wiek, płeć, rasę i wykształcenie badanych, a także ich środowisko pracy czy nauki).

Jeżeli nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych.

Jakość działań menadżerskich czy dojrzałość kadry w znaczącym stopniu poprawi szkolenie otwarte albo szkolenie zamknięte (w siedzibie firmy). Gamma oferuje kilkadziesiąt szkoleń dla menadżerów m.in. charyzmatyczny lider, FLOW - jak przejść od apatii do pasji w miejscu pracy? czy Ownership mindset – Menedżer architektem odpowiedzialności. Zapraszamy do zapoznania się z nimi.

 

Zarządzanie bez kar i nagród – pułapki

Wyeliminowanie kar i nagród niesie ze sobą pewne pułapki, w które mogą wpaść instytucje wprowadzające ten sposób zarządzania zbyt pospiesznie. Jeżeli bowiem zniesiemy kary i nagrody, zapominając o przygotowaniu przełożonych do nowej roli, to pierwszą reakcją tych ostatnich będzie zaprzestanie jakichkolwiek działań na to, co dobre, i na to, co złe. Zamiast zainteresować się błędami lub niską efektywnością w pracy, nic nie mówimy, bo przecież nie możemy pracownika „ukarać”. Zamiast zauważyć wysiłek, nic nie robimy, bo przecież docenienie to „nagroda”. Podopieczni, odcięci, zaczynają nabierać błędnego przekonania, że nie liczy się jakość, wydajność i rzetelność. Pojawia się również uzasadnione poczucie niesprawiedliwości wśród pracowników pracujących dobrze. A skoro tak, to i demotywacja — najsilniejszy czynnik niszczący jakość i efektywność pracy. Również przełożeni są rozgoryczeni, ponieważ oczekuje się od nich dobrej pracy ich zespołów, a pozbawia się ich — w ich mniemaniu — jedynych narzędzi motywowania podwładnych, jakie mieli, czyli „kija i marchewki”.

Należy zatem przegotować zarówno kadrę przełożonych, jak i podopiecznych
w zakresie nowego sposobu zarządzania. Przede wszystkim należy przekonać obie strony, że gdy pojawi się błąd, nie szukamy winnego do ukarania, ale przyczyny błędu oraz dróg jej uniknięcia w przyszłości i dzięki temu się uczymy.

Premia a efektywność

Obecnie lansuje się wielce uproszczony stereotyp przełożonego, który „twardo chodzi po ziemi” oraz „płaci i wymaga”. Premia (lub prowizja) wydaje się jedynie słusznym narzędziem. Czy rzeczywiście premia jest skutecznym narzędziem podnoszenia efektywności pracy?

Według Edwardsa Deminga premie są najsilniejszym hamulcem jakości
i efektywności w zachodnim świecie, ponieważ:

  • promują stawianie celów krótkoterminowych,
  • zniechęcają do stawiania celów długoterminowych,
  • budują lęk (przed pozbawieniem premii),
  • tworzą rywalizację, a więc niszczą współpracę,
  • pozostawiają część pracowników sfrustrowanych i rozczarowanych
  • z poczuciem, że nie zostali sprawiedliwie ocenieni,
  • niszczą relacje między pracownikami; dlaczego mam mu pomóc, skoro jesteśmy oceniani i porównywani pod względem np. ilości, czasu itp.
  • niszczą właściwe stosunki pomiędzy podwładnym a przełożonym; nie będę go pytał o radę i prosił o pomoc, bo to może pogorszyć jego opinię o mnie i ocenę,
  • odwracają uwagę przełożonego od jego właściwych obowiązków, takich jak organizacja narzędzi pracy, pomoc, uczenie podwładnych, wspólna analiza problemów,
  • zniechęcają do innowacyjności i podejmowania ryzyka — pracownicy robią tylko to, co jest konieczne, aby otrzymać premię; wybierają najłatwiejszą drogę jej osiągnięcia.

Premie wbrew pozorom nie są też wcale łatwe w stosowaniu. Oto podstawowe powody:

  • małe premie słabo oddziałują,
  • duże premie mogą otrzymać tylko nieliczni, reszta czuje się pominięta,
  • rzadkie premie mają słabą moc oddziaływania,
  • premie obiektywne (skale punktowe) mogą być stosowane jedynie do bardzo prostych zadań (np. taśma produkcyjna); w przypadkach bardziej złożonych skale punktowe pozwalają jedynie na prawidłową ocenę ekstremów (b. dobre i b. złe), wydajność pracownika jest w dużej mierze — i to w mierze trudnej do oceny — funkcją kompetencji jego przełożonego,
  • premie subiektywne prowadzą do frustracji zarówno premiowanych, jak i premiujących,
  • premiowani traktują innych kandydatów do premii jako konkurentów, ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tej sytuacji.

3 C3 Management

James Stockdale , amerykański pilot wojskowy, wiceadmirał United States Navy, jeden z najczęściej honorowanych medalami oficerów w jej historii, na pytanie: „Jak motywować ludzi do pracy?” odpowiada: „Ludzi nie można zmotywować, trzeba przestać ich demotywować!”. Demotywować nagrodami i karami, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów.

Metoda 3 C zawiera się w trzech zasadach:




# Cooperation – współpraca

Cel zespołowy ponad celami jednostkowymi

Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. Niewielu przełożonych zdaje sobie jednak sprawę z faktu, że:
NAJWIĘKSZYM ZABÓJCĄ WSPÓŁPRACY JEST WSPÓŁZAWODNICTWO


# Content – wartość

Podwładny musi znać wartość i cel wykonywanej przez siebie pracy.


# Choice – wybór

Brak możliwości decydowania, co robić i jak to robić, niszczy kreatywność człowieka.


Pamiętaj:
  • Nagrody i kary odbierają swobodę decyzji i dlatego niszczą naszą motywację wewnętrzną.
  • Udzielenie pracownikowi autonomii nie oznacza dla jego przełożonego pozbycia się prawa do zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie.
  • Wypalenie i frustracja nie są wynikiem ciężkiej pracy, ale przede wszystkim nadmiernej kontroli i braku autonomii.
  • Na stres w pracy nie wpływa ambicja, ale brak wpływu na własny los.
  • Pracownicy nie opierają się zmianom, ale ich narzucaniu i próbom zmieniania podwładnych przez kogoś.
  • Na stanowiskach pracy, na których pracownik może podejmować istotne decyzje, poziom absencji jest na ogół bardzo niski.
  • Którzy podwładni są najbardziej apodyktyczni? Ci, którzy są stale kontrolowani i ubezwłasnowolniani przez swojego apodyktycznego przełożonego.
  • Samodzielność podwładnych musi być wprowadzana równolegle z rozwojem ich kompetencji i nie można do tego podchodzić automatycznie lub narzucać siłą.
  • Aby skutecznie wprowadzić metodę 3 C, trzeba najpierw przekonać podwładnych o szczerości naszego zamiaru.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Wybierz nasze webinary i szkolenia online

  • Brak ograniczeń geograficznych i lokalizacyjnych
  • Duża wartość szkoleniowo-merytoryczna
  • Pełna interaktywność
  • Popularne technologie: Microsoft Teams, Google Meet, Webex, Zoom, Clickmeeting

Zobacz nasze szkolenia online dla handlowców, szkolenia online menadżerskie czy szkolenia online z efektywności osobistej. Zapraszamy!

Realizując metodę 3 C, pamiętajmy o fundamentalnej zasadzie, która powinna być hasłem przewodnim każdego przełożonego:

Podstawowe zadanie przełożonego
polega na pomocy podopiecznemu w odnoszeniu sukcesów,
poczucie sukcesu
jest bowiem najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy.


Jak wynagradzać?

O tym, że niezwykle ważnym mechanizmem kształtowania stosunków międzyludzkich w firmie są wynagrodzenia, nikogo nie trzeba przekonywać. Niestety w wielu firmach służą do manipulowania ludźmi, czasami w dobrej wierze, czasami w złej, ale zawsze jednakowo nieskutecznie. Jakimi zasadami należy się więc kierować, tworząc skuteczny system wynagrodzeń? Alfie Kohn proponuje :

  1. Wynagradzaj dobrze, uczyń wszystko, co jest możliwe, aby pracownicy nie czuli się wyzyskiwani, ale też aby nie czuli się manipulowani za pomocą pieniędzy.
  2. Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i określaniu wynagrodzenia, powinien natomiast:
    • służyć ocenie, w czym przełożony może pomóc podopiecznemu,
    • dostarczać informacji, jak podopieczny ocenia przełożonego i firmę oraz jakiej pomocy oczekuje,
    • być stały, a nie okresowy.
  3. Twórz warunki dla autentycznej motywacji: patrz, słuchaj, rozmawiaj, analizuj.
  4. Postępuj wg 3 C Management.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

10 maja 2017
Budowanie kultury współodpowiedzialności Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się czym jest odrębność kulturowa. Z badań przeprowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań, wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach,...
29 czerwca 2017
Alternatywa dla ocen okresowych - Performance Management PO CO NAM PERFORMANCE MANAGEMENT? Przez niemal trzy dekady specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi przekonywali nas, że "systemy ocen pracowniczych są jednym z podstawowych wymogów profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi". Z drugiej jednak strony niemal nieustannie spotykaliśmy się z problemami z wdrożeniem tego typu rozwiązań. Dość powiedzieć, że 2/3 wdrożeń SOP upada w trakcie...
12 kwietnia 2018
Koncepcja poziomów wartości Gravesa Czym jest koncepcja poziomów wartości Gravesa? Koncepcja poziomów wartości Gravesa, wcześniej znana jako koncepcja Spiral Dynamics Becka i Cowana, odpowiada na bardzo istotne pytania związane z życiem i motywami działania człowieka: dlaczego niektórzy z nas aby osiągnąć zamierzony cel kierują się walką, a dla innych najważniejsze jest przestrzeganie zasad i porządek? Dlaczego dla niektórych najistotniejszą rzeczą...
9 lipca 2018
Test Badania Kompetencji Harrisona Wstęp Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią się „dopasować”, nie wykorzystują swojego pełnego potencjału lub nie są tak skuteczni, jak napisali w swoim CV?Dlaczego duża część zarządzania/przywództwa czy innych umiejętności społecznych nie zostaje przyswojona, dlaczego zostaje w szkolnej sali, zamiast przenieść się do miejsca pracy?Dlaczego tylu ludzi, posiadających ponadprzeciętne techniczne umiejętności pracy, ma problem z kontaktami międzyludzkimi?Odpowiedź...
10 lipca 2018
Dlaczego warto wprowadzić wellbeing w organizacji? Od czego zacząć? Autor: Agata Pelc, ekspert z zakresu wellbeing'u Wstęp Szanowni Państwo!Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość...

ZOBACZ OSTATNIE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

27 kwietnia 2022
Znajomość własnej kultury i kultur, z którymi podejmowana jest komunikacja na jakimkolwiek poziomie owocuje wytworzeniem się świadomości kulturowej, czyli umiejętności rozpoznania i zrozumienia wpływu kultury na ludzkie zachowania i idee oraz wpływu własnej kultury na postrzeganie świata, proces oceniania i podejmowania decyzji. Aby dojść do etapu efektywnej komunikacji międzykulturowej niezbędna jest inwestycja czasu, energii i starań w wykluczenie uprzedzeń i...
28 lutego 2022
Zmienność i niepewność wpisała się w zawodowe i prywatne doświadczenia ludzi na całym świecie na tyle mocno, że mówienie o rzeczywistości VUCA wydaje się dziś truizmem. Wielu z nas wciąż nie wróciło do biur, ale okazało się, że w dalszym ciągu można nawiązywać kontakty, efektywnie współpracować i wprowadzać innowacje. Wiemy już, że przyszłość nie przyniesie stabilizacji. Turbulencje, jakie zafundowała nam...
24 maja 2021
Ocena potencjału pracowników jest jednym z ciekawszych przedsięwzięć z jakimi może mierzyć się dział HR niemal każdej organizacji. Wskaźniki z zakresu zarządzania Kapitałem Ludzkim pozwalają odpowiedzieć na pytanie: ile jest wart nasz zespół pracowników? jaką wartość tworzą oni dla organizacji? Ocena potencjału jest próbą odpowiedzi na pytanie: ile może być wart nasz zespół, jeśli odpowiednio wykorzystamy jego potencjał?
26 kwietnia 2021
Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne testy kompetencji.
25 marca 2021
TRANSFORMACJA CYFROWA = TWORZENIE FIRMY INNOWACYJNEJTo nie jest więcej przemysłu w przemyśle, To jest więcej kreatywnego myślenia
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

ZOBACZ NAJBLIŻSZE SZKOLENIA

powiązane z tematem artykułu

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel.: 505 273 550


ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108


Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.