Raport HR – 2016/2017 (cz. 2/7) Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Wielu badaczy i liderów biznesu ma poczucie, że obecny sposób zarządzania firmą osiągnął granicę swoich możliwości. Niezliczone wyniki badań jasno pokazują, że firmy częściej są miejscem znoju i strachu niż pasji i prawdziwego zaangażowania. W firmach zarówno ci na górze, jak i ci na dole hierarchii organizacyjnej są rozczarowani. Zwykli pracownicy ogarnięci są poczuciem swojej bezsilności, a menedżerowie są przemęczeni konfliktami. Wszyscy oni tęsknią do miejsca pracy, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane osobiste
talenty.

9 marca 2017
zdjęcie - Raport HR – 2016/2017 (cz. 2/7) Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Turkusowa organizacja, Turkusowe firmy - Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Ewolucja modelów zarządzania

Sposób funkcjonowania każdej organizacji podlega stałej ewolucji w czasie. Jeszcze 100 lat temu w firmach nie mówiono prawie nic o kwestii motywacji pracowników, nie było działów HR, a liderzy firm ignorowali czynnik ludzki w procesie produkcji. To wówczas Henry Ford zwykł mówić: „Jak to jest, że gdy potrzebuję dwóch rąk do pracy, to zjawia się cały człowiek?”.

Trudno w to uwierzyć, ale w nieodległej przeszłości to, co dzisiejszych firmach jest oczywistością, kiedyś było nowością. 60 lat temu w firmach nie znano pojęcia zarządzania przez cele ani nie stosowano formuły SMART, 40 lat temu nie istniała metodyka zarządzania projektami, 20 lat temu większość menedżerów nie słyszała o coachingu, a 15 lat temu idea work life balance wydawała się fanaberią.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przygotowując nasze szkolenia HR online nie przekładamy treści i procesu „jeden do jednego” ze szkoleń stacjonarnych.


Zobacz nasze szkolenia HR.



Według modelu Frederica Laloux1 zmiany w sposobie funkcjonowania firm są naturalnym procesem kształtowanym przez zmiany w poziomie świadomości i potrzeb ludzi. Laloux definiuje i opisuje 5 głównych etapów w dotychczasowej ewolucji organizacji: etap czerwieni, bursztynu, oranżu (pomarańczowy), zieleni i turkusu.
 



CHARAKTERYSTYKA ETAPÓW

Każdy etap jest bardziej dojrzały i bardziej efektywny niż poprzedni. Kolejny etap pojawia się w sytuacji, gdy etap poprzedni traci swoją zdolność i potencjał do lepszej efektywności.

TYP ORGANIZACJIGŁÓWNE CECHYMETAFORAPRZYKŁADY
Czerwona
organizacja
  • Silna władza jednostki (lider, wódz).
  • Nastawienie na szybkie i krótkoterminowe rezultaty.
  • Brak planowania – działania reaktywne.
  • Umiejętność w sy radzenia sobie w sytuacji chaosu.
Wataha wilkówWiększość start-upów
Bursztynowa
organizacja
  • Wysoce sformalizowana struktura hierarchiczna.
  • Pełna kontrola sprawowana przez „górę”.
  • Stabilność jest największą wartością.
  • Przyszłość to powtarzanie przeszłości.
ArmiaKościół
Wojsko
Agendy rządowe
Pomarańczowa
organizacja
  • Struktura piramidy (hierarchia).
  • Celem jest pokonanie konkurencji.
  • Największą wartością jest zysk.
  • Innowacja jest kluczem do bycia liderem rynkowym.
  • Merytokracja.
  • Odpowiedzialność represyjna.
  • Zarządzanie przez cele.
MaszynaWiększość międzynarodowych korporacji
Zielona
organizacja
  • Struktura piramidy, lecz oddelegowane są duże uprawnienia na dół.
  • Kultura i wartości są ważniejsze niż formalna strategia.
  • Świadomość społecznej odpowiedzialności.
  • Koncentracja na motywacji i zaangażowaniu pracowników.
RodzinaOrganizacje pozarządowe
Firmy napędzane kulturą i wartościami
Turkusowa
organizacja
  • Samozarządzanie – władza jest rozproszona.
  • Dążenie do pełni – wykorzystywanie indywidualnego potencjału ludzi.
  • Zamierzenia i cele organizacji są wartościowe i sensowne dla wszystkich jej członków.
DrużynaPionierskie firmy i organizacje, w których hierarchia organizacyjna jest zastępowana przez samorządność zespołów


Wszystkie typy organizacji współistnieją dzisiaj na rynku. Organizacje czerwone można znaleźć wśród wielu start-upów, w których cała władza jest w rękach jednego lidera, bursztyn widoczny jest w firmach o bardzo wysokim stopniu hierarchii władzy, a kultura pracy przypomina urząd, oranż – tam, gdzie wszystko podporządkowane jest zyskowi, zieleń – gdzie dużo mówi się o wartościach firmy i pielęgnowane są relacje międzyludzkie. Sposób wynagradzania pracowników mówi bardzo wiele o modelu firmy. W czerwieni łupy rozdaje lider według własnego uznania, w bursztynie pensja jest ściśle związana z pozycją w hierarchii (ta sama pozycja – ta sama pensja), oranż wynagradza za indywidualne wyniki osiągane przez pracowników, a w zieleni stosowany jest system premii zespołowych, aby zachęcać do współpracy.


W tej różnorodności łatwo dostrzec, że obecnie mainstream stanowią firmy pracujące w modelu oranżu, w których funkcjonują takie praktyki zarządzania, jak: budżetowanie, KPI, oceny roczne, systemy premiowe. Firma oranżu jest świetnie zaprojektowaną maszyną nastawioną na maksymalizację przychodów i minimalizację kosztów. Jednak pomarańczowy paradygmat zachęca także do myślenia krótkotrwałego w kategoriach wyników kwartalnych. Jednocześnie pracownicy niechętnie angażują się w pracę w tego typu środowisku, w którym ludzie czują się trybikami, a skuteczność jest wyżej ceniona niż moralność. Tęsknią za czymś innym niż bezduszny wyścig szczurów.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Niektóre firmy uświadomiły sobie ograniczenia oranżu i ewoluowały w kierunku zieleni, gdzie inwestuje się w tworzenie kultury organizacyjnej opartej na wartościach takich, jak: szacunek, równość, solidarność, społeczna odpowiedzialność. Poza twardymi aspektami zarządzania, jak strategia i budżet, przykłada się dużą wagę do miękkich aspektów, jak: coaching, mentoring, współpraca, misja firmy.

Zachęca się liderów do przenoszenia uprawnień w dół organizacji, aby pracownicy poczuli się ważni. Zielone firmy starają się, aby rezultaty biznesowe nie były osiągane kosztem ludzi. Niestety, praktyka pokazuje, że upodmiotowienie pracowników i egalitarne zarządzanie są trudne do utrzymania. Wysiłki, aby wszyscy byli równi, często prowadzą do ukrytych walk o władzę, a egalitaryzm posunięty zbyt daleko prowadzić może do ugrzęźnięcia w przeciągających się dyskusjach.


Dlatego coraz większa liczba świadomych liderów jest gotowa, aby wykraczać poza zieleń, oswajając swoje firmy z nowym modelem zarządzania, który ma kolor turkusu.  

W dziale szkoleń HR znajdziesz warsztat związany z turkusową organizacją: "Turkusowa organizacja – inspiracyjny warsztat dla HR". Zobacz również dział: szkolenia administracja i szkolenia zamknięte gdzie znajdziesz szkolenia i warsztaty związane z ogranizacją firmy.

 

Turkusowa organizacja - Cechy turkusowej firmy

Model turkusowej organizacji oparty jest na trzech głównych komponentach:

Samozarządzanie (samoorganizujące się zespoły):

  • Nikt nie jest formalnym szefem, a lider zespołu jest wybierany spośród jego członków.
  • Autonomiczne decyzje zespołu dotyczące własnej pracy.
  • Większość czynności zarządczych przejmuje zespół.

Pełnia:

  •  Każdy pracownik ma okazję do wykorzystywania w pracy pełni swoich uzdolnień i talentów.
  • Środowisko pracy umożliwia każdemu pracownikowi wyrażenie siebie i swojej opinii w bezpieczny sposób.

Ewolucyjny cel:

  • Cele są dostosowywane do aktualnych potrzeb i sytuacji.
  • Cele odpowiadają na pytanie „dlaczego” i nie są SMART.

W oranżu i zieleni władza w firmie jest rozłożona zgodnie z hierarchią (im wyżej, tym więcej władzy – i na odwrót). W turkusie władza jest rozproszona pomiędzy wszystkich pracowników. Większość funkcji zarządczych przechodzi na zespół, który sam sobą zarządza. Turkusowe zespoły pracują w systemie opartym na relacjach peer to peer.

W firmach oranżu i zieleni pracownicy ujawniają tylko wąski „profesjonalny” wycinek siebie. Ten wycinek często jest maską przywdziewaną w pracy, maską, która będzie tworzyła wizerunek profesjonalisty. Dlatego w wielu sytuacjach pracownicy ukrywają swoje prawdziwe opinie i poglądy, starają się być poprawni i nie uruchamiają pełni swojej kreatywności w obawie przed oceną innych lub ośmieszeniem. Na pytanie „Czy w swojej pracy masz szansę w pełni być sobą i wykorzystywać w pełni swoje największe talenty?” 71% pracowników odpowiada, że nie. (źródło: Gallup).

Turkus tworzy środowisko, w którym ludzie mogą w bezpieczny sposób wyrazić siebie, wnosząc do swojej pracy niespotykany dotąd wzrost poziomu energii, pasji i kreatywności.

W przeciwieństwie do oranżu i zieleni w turkusie nie formułuje się sztywnych celów w perspektywie 5 czy 10 lat. Zmienność rynkowa i nieprzewidywalna przyszłość powodują, że turkusowe firmy nie planują na papierze swojej strategii działania na długie lata, lecz elastycznie dostosowują swoje cele do zmiennej sytuacji. Jednocześnie cele w firmach turkusowych nie są wyrażane w liczbach, lecz w zamierzeniach.

FUNKCJAORGANIZACJA
(ORANŻ LUB ZIELEŃ)
TURKUS
Sposób zorganizowaniaPiramida hierarchiiSamoorganizujące się zespoły Liderzy pełnią funkcję coachów bez formalnej władzy
ProjektyTradycyjne metody projektoweMetody agile. Nie ma formalnych project managerów. Pracownicy decydują, w jakich projektach chcą uczestniczyć
RekrutacjaWywiady prowadzone przez HR na podstawie opisu stanowiska pracyWywiady z kandydatami prowadzone są przez przyszłych kolegów z zespołu (ponieważ to oni, a nie HR lub szef będą współpracować z nową osobą)
OnboardingNowego członka zespołu wprowadza przełożonyNowego członka zespołu przyjmuje cały zespół na onboard session
Zarządzanie wynikamiKoncentracja na indywidualnej efektywności Ocena pracownicza dokonywana przez przełożonegoKoncentracja na zespołowej efektywności Ocena prowadzona przez współpracowników
Wyrażanie uznaniaPochwały i uznanie z ust przełożonegoPochwały i uznanie z ust współpracowników
NagradzaniePrzełożony decyduje, kogo i w jakim stopniu nagrodzićCały zespół decyduje, kogo i w jakim stopniu nagrodzić
Feedback i korygowanieFedbacku udziela przełożonyPeer feedback Peer feedforward
RozwójPrzełożony jest coachemPeer coaching – uczenie się od siebie
KonfliktyMediatorem jest przełożonyKonflikty wewnątrz zespołu rozwiązuje sam zespół
Zwolnienie pracownikaO tym, że „dość tego”, decyduje przełożonyO tym, „że mamy dość współpracy z tobą”, decydują współpracownicy (bardzo rzadkie przypadki zwolnień jakiegoś członka zespołu)


Czy turkus można zaaplikować w każdej firmie?

Według wielu ekspertów turkusowe rozwiązania będą w przyszłości powszechnym sposobem zarządzania w drodze naturalnej ewolucji. Obecnie nie każda firma jest gotowa do rewolucyjnej przemiany w sposobie funkcjonowania. Jednak poszczególne rozwiązania można stopniowo aplikować w większości organizacji, na przykład wprowadzając do zespołów większą autonomię w decyzjach i sposobach działania. Tworzenie turkusowych zespołów wymaga spełnienia dwóch warunków:

  1. Dojrzałej świadomości menedżerów zdolnych do oddania części swoich uprawnień zespołowi i usamodzielniania ludzi.
  2. Rozwinięcia umiejętności pracowników, aby mogli oni samodzielnie zarządzać sobą.


Umiejętności menedżerów chcących tworzyć turkusowe zespoły
W każdym modelu organizacyjnym sprawdza się odmienny styl zarządzania liderów.

MODELSTYL ZARZĄDZANIA
CzerwieńEksploatacyjny
BursztynPaternalistyczny
OranżKonsultacyjny
ZieleńPartycypacyjny
TurkusFacylitacyjny

 

Jak zmienić swój styl zarządzania, wykształcić cechy prawdziwego lidera i efektywnie zarządzać grupą? Zobacz nasze szkolenia w dziale: szkolenia dla kierowników. Interesuje cię może inne szkolenie otwarte? Mamy dla Ciebie kilkadziesiąt szkoleń prowadzonych przez najlepszych trenerów w Polsce.



Aby stać się turkusowym przywódcą, menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem niż przełożonym. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz pracownicy wiedzą, że gdy tego zechcą, zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi. Turkusowy lider posiada takie umiejętności, jak:

  • zdolność do proszenia i wysłuchania feedbacku od pracowników, zdolność do zachęcania i organizowania zespołowych dyskusji bez forsowania swojego zdania,
  • zdolność do podejmowania negocjacji z pracownikami,
  • umiejętność tworzenia wzajemnego zaufania w zespole.

Umiejętności pracowników potrzebne do tworzenia turkusowego zespołu
Firmy chcące wprowadzać idee turkusu w obecnie funkcjonujących zespołach powinny zadbać o rozwój nowych umiejętności, które są potrzebne pracownikom:

  • peer feedback – proszenie, dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnych od współpracowników,
  • peer coaching – umiejętność udzielania wsparcia współpracownikom, dzielenia się wiedzą, umiejętność korzystania z sesji feedforward (sprzężenie w przód),
  • zespołowe rozwiązywanie problemów – umiejętność wyciągania wniosków z własnych doświadczeń i poznanie tworzenia nowych, lepszych rozwiązań (np. metodą Design Thinking),
  • zespołowe rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych,
  • zespołowe podejmowanie decyzji.

Na te firmy, które są w stanie wprowadzić turkus lub jego elementy,
czekają liczne nagrody. Fakty mówią, że większość obecnie
funkcjonujących turkusowych firm przynosi nadspodziewanie dobre
efekty zarówno finansowe, jak i emocjonalne w postaci zaangażowania
pracowników.

Przykłady turkusowych firm

  • Semco, Brazylia, przemysł stoczniowy Przez 25 lat działalność nastąpił 25-krotny wzrost przychodów(średni roczny wzrost wynosi 28%), rotacja pracowników – 2% (średnia 18%), jeden z najbardziej pożądanych pracodawców  w Brazylii.
  • Morning Star, USA, branża spożywcza 40% udział w amerykańskim rynku.
  • Buurtzorg, Holandia, usługi medyczne
    Największa firma w Holandii świadcząca usługi pielęgniarskie, zatrudnia 9000 osób, które są obsługiwane przez 50 osób z administracji. Wielokrotnie wybierana na najlepszego pracodawcę w Holandii.
  • FAVI, Francja, branża automotive Zatrudnia 500 osób, 50% udział w rynku części do skrzyń biegów. Jedyna w Europie firma z branży, która wygrywa konkurencję z firmami chińskimi. Konkurencja upadła lub przeniosła produkcję do Chin. Wynagrodzenie pracowników 20% wyższe od średniej. Rotacja personelu poniżej 1% (średnia w Europie to ok. 25%).
  • Patagonia, USA, producent odzieży Zatrudnia 1300 osób, zysk 540 mln USD.

Wybrane przykłady polskich firm turkusowych (wykorzystujących w większym lub mniejszym stopniu turkusowe metody zarządzania): Kamsoft Podlasie, Marco, Coders Center, Leance, ZnanyLekarz.pl, NotJustShop, Muszynianka.

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

10 lipca 2018
Dlaczego warto wprowadzić wellbeing w organizacji? Od czego zacząć? Autor: Agata Pelc, ekspert z zakresu wellbeing'u Wstęp Szanowni Państwo!Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość...
9 lipca 2018
Test Badania Kompetencji Harrisona Wstęp Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią się „dopasować”, nie wykorzystują swojego pełnego potencjału lub nie są tak skuteczni, jak napisali w swoim CV?Dlaczego duża część zarządzania/przywództwa czy innych umiejętności społecznych nie zostaje przyswojona, dlaczego zostaje w szkolnej sali, zamiast przenieść się do miejsca pracy?Dlaczego tylu ludzi, posiadających ponadprzeciętne techniczne umiejętności pracy, ma problem z kontaktami międzyludzkimi?Odpowiedź...
12 kwietnia 2018
Koncepcja poziomów wartości Gravesa Czym jest koncepcja poziomów wartości Gravesa? Koncepcja poziomów wartości Gravesa, wcześniej znana jako koncepcja Spiral Dynamics Becka i Cowana, odpowiada na bardzo istotne pytania związane z życiem i motywami działania człowieka: dlaczego niektórzy z nas aby osiągnąć zamierzony cel kierują się walką, a dla innych najważniejsze jest przestrzeganie zasad i porządek? Dlaczego dla niektórych najistotniejszą rzeczą...
29 czerwca 2017
Alternatywa dla ocen okresowych - Performance Management PO CO NAM PERFORMANCE MANAGEMENT? Przez niemal trzy dekady specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi przekonywali nas, że "systemy ocen pracowniczych są jednym z podstawowych wymogów profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi". Z drugiej jednak strony niemal nieustannie spotykaliśmy się z problemami z wdrożeniem tego typu rozwiązań. Dość powiedzieć, że 2/3 wdrożeń SOP upada w trakcie...
10 maja 2017
Budowanie kultury współodpowiedzialności Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się czym jest odrębność kulturowa. Z badań przeprowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań, wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach,...

ZOBACZ OSTATNIE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

27 kwietnia 2022
Znajomość własnej kultury i kultur, z którymi podejmowana jest komunikacja na jakimkolwiek poziomie owocuje wytworzeniem się świadomości kulturowej, czyli umiejętności rozpoznania i zrozumienia wpływu kultury na ludzkie zachowania i idee oraz wpływu własnej kultury na postrzeganie świata, proces oceniania i podejmowania decyzji. Aby dojść do etapu efektywnej komunikacji międzykulturowej niezbędna jest inwestycja czasu, energii i starań w wykluczenie uprzedzeń i...
28 lutego 2022
Zmienność i niepewność wpisała się w zawodowe i prywatne doświadczenia ludzi na całym świecie na tyle mocno, że mówienie o rzeczywistości VUCA wydaje się dziś truizmem. Wielu z nas wciąż nie wróciło do biur, ale okazało się, że w dalszym ciągu można nawiązywać kontakty, efektywnie współpracować i wprowadzać innowacje. Wiemy już, że przyszłość nie przyniesie stabilizacji. Turbulencje, jakie zafundowała nam...
24 maja 2021
Ocena potencjału pracowników jest jednym z ciekawszych przedsięwzięć z jakimi może mierzyć się dział HR niemal każdej organizacji. Wskaźniki z zakresu zarządzania Kapitałem Ludzkim pozwalają odpowiedzieć na pytanie: ile jest wart nasz zespół pracowników? jaką wartość tworzą oni dla organizacji? Ocena potencjału jest próbą odpowiedzi na pytanie: ile może być wart nasz zespół, jeśli odpowiednio wykorzystamy jego potencjał?
26 kwietnia 2021
Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne testy kompetencji.
25 marca 2021
TRANSFORMACJA CYFROWA = TWORZENIE FIRMY INNOWACYJNEJTo nie jest więcej przemysłu w przemyśle, To jest więcej kreatywnego myślenia
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

ZOBACZ NAJBLIŻSZE SZKOLENIA

powiązane z tematem artykułu

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel.: 505 273 550


ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108


Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.