Inne strony: GAMMA DISCOVER
Jeżeli stworzysz takie warunki pracy, dzięki którym będzie się dbać o ludzi, dadzą oni z siebie wszystko, by osiągnąć jak najlepsze wyniki

Budowanie zaangażowania

Szkolenia zamknięte: Menedżerskie
Najskuteczniejszy sposób na budowanie wysokiego zaangażowania pracowników w ich zadania jest artykułowanie oczekiwań i informacja zwrotna przekazana w jasny sposób. Należy umiejętnie pokazać pracownikowi, jakie robi błędy i jak może je poprawić. W teorii brzmi to prosto jednak w praktyce często bywa, że feedback zamiast motywować pracowników ma odwrotne skutki: zmniejsza zaangażowanie w pracę i sprawy firmy.

IDEA SZKOLENIA

Zaangażowanie pracowników jest pochodną kilku czynników. Dwa z nich bezpośrednio zależą od kadry kierowniczej:

Postawa menedżerska – postrzeganie swojej roli jako kierownika względem pracowników, zespołu i firmy.

Umiejętności menedżerskie – codzienne sytuacje w relacji kierownik – pracownik wymagają umiejętnego postępowania – stosowania technik ułatwiających uzyskanie określonych rezultatów, celów kierowniczych.

Postawa menedżerska
Tu praca szkoleniowa powinna odbywać się na poziomie postaw. Rola menedżera w budowaniu zaangażowania pracowników jest kluczowa. Można ją uzyskać na dwa sposoby:
  • metoda transakcyjna – kierownik traktuje pracowników jak najemników kontraktowych. Za dobrą pracę wynagradza, a za złą karze. Pracownicy wykonują swoją pracę, bo chcą uzyskiwać nagrodę bądź uniknąć kary. Kierują się głównie motywacją zewnętrzną. Pracownicy wykonują swoje obowiązki tak długo, jak im się to opłaca. Konsekwencja: tam, gdzie nie sięga kontrola, standardy pracy nie są przestrzegane.
  • metoda transformacyjna – kierownik w tym modelu „nie kontraktuje” pracowników. Zamiast tego wpływa na nich tak, aby mieli motywację wewnętrzną do pracy według wysokich standardów.

Przekształcenie lidera transakcyjnego w transformacyjnego wymaga zmiany postawy. Zmiana postrzegania swojej roli w procesie bycia menedżerem – z osoby wymagającej, kontraktującej na osobę wspierającą, pomagającą jest kluczowe dla realizacji celu biznesowego.
 
Grupa docelowa:
Szkolenie skierowane jest do kadry menedżerskiej, osób zarządzających projektami w organizacjach, pracowników działów HR.

Fakty szkoleniowe
1
Przeszkoliliśmy ponad 40000 dyrektorów, menedżerów, kierowników i naczelników.
2
W Akademiach menedżerskich, w których mierzyliśmy efektywność (47 projektów 286 dni szkol.) poziom kompetencji wzrósł średnio o 16%.
3
Pracujemy na poziomie kompetencji (wiem co i jak mam zrobić), motywacji (wierzę, że warto), postawy (zamierzam to zrobić) , wdrożenia (follow up)
Badanie Gallupa w USA wykazało, że mniej niż jedna trzecia osób była zaangażowana w swoją pracę, 51% stwierdziło, że "nie jest zaangażowanych", a 17,5% mówi, że są "aktywnie niezaangażowani". Dane z badań globalnych są dość podobne.
SZKOLENIE ZAMKNIĘTE
Szkolenie odbywa się w siedzibie firmy na terenie całej Polski.
Czy możesz uzyskać 50-80%
dofinansowanie do
szkolenia poprzez BUR?
Najpierw zła informacja (dla niektórych) – firmy z woj. mazowieckiego i pomorskiego oraz te, które zatrudniają powyżej 250 os. nie mogą korzystać z BUR. Są od tego wyjątki:
  • firmy z woj. mazowieckiego i pomorskiego – jeśli mają oddziały w innych województwach to mogą szkolić tam zatrudnione osoby
  • duże przedsiębiorstwa z pozostałych 14 województw mogą szkolić osoby na kontraktach menedżerskich, rozliczających się fakturą, pracowników franczyz oraz zatrudnianych przez zewnętrznych partnerów

    Czy Twoja firma może skorzystać z dofinansowania BUR?

    od 50 do 80% dofinansowania do szkolenia z Europejskiego Funduszu Społecznego na wszystkie szkolenia Gamma.
    Na szkolenie zamknięte: Budowanie zaangażowania

    1

    Skontaktuj się z nami przez formularz na tej stronie albo telefonicznie.

    2

    Dowiesz się od nas jak dostać dofinansowanie.

    3

    Rozwijaj umiejętności pracowników swojej firmy i własne.

    PROGRAM SZKOLENIA

    1. Model transakcyjny vs. transformacyjny
    • Lider transakcyjny
      • Władzę odnosi do stanowiska
      • Relację definiuje poprzez transakcję
      • Reaguje reaktywnie – wtedy kiedy jest kłopot
    • Lider transformacyjny
      • Zarządza otoczeniem zespołu tak, aby ten był efektywny\
      • Zarządza wywierając wpływ
      • Reaguje proaktywnie - przewiduje zagrożenia i reaguje wcześniej
      • jest autentyczny
      • jest zaangażowany, przyjmuje osobistą odpowiedzialność

    2. Rozpoznawanie poziomu dojrzałości pracownika
    • Poziom dojrzałości pracownika wg Blancharda
      • R1 - niskie kompetencje, wysoka motywacja (entuzjastyczny debiutant)
      • R2 - niskie, bądź średnie kompetencje, średnia bądź wysoka motywacja (rozczarowany adept)
      • R3 - wysokie kompetencje, średnia bądź niska motywacja (ostrożny praktyk)
      • R4 - wysokie kompetencje, wysoka motywacja (samodzielny ekspert)
    • Ćwiczenie praktyczne
      • stworzenie matrycy dojrzałości dla poszczególnych pracowników w kluczowych kompetencjach

    3. Procedura delegowania zadań
    • R1 - zarządzanie przez zadania
      • zakomunikowanie zadania
      • sprawdzenie czy jest ono zrozumiałe
      • podanie scenariusza na wypadek kłopotów
      • ustalenie sposobu kontroli wykonania zadania
    • R2, R3 - ZPC- zarządzanie przez cele
      • podanie celu
      • pytanie o pomysł na realizację (jeśli zadanie wymaga nowych rozwiązań)
      • akceptacja bądź zmiana
      • sprawdzenie wyniku
      • budowanie zaangażowania w oparciu o przekazywanie celu w odpowiedni sposób

    4. Udzielanie informacji zwrotnej
    • funkcje informacji zwrotnej: informacyjna, ewaluacyjna, rozwojowa
    • właściwe dopasowanie metody informacji zwrotnej do odbiorcy
    • właściwa reakcja na informację zwrotną
    • radzenie sobie z oporem na informację zwrotną
    • Model kanapki:
      • Trójwarstwowa kanapka
      • Dwuwarstwowa kanapka
    • Model Z
      • Pozytywna informacja ogólna
      • Pozytywna informacja szczegółowa
      • Negatywna informacja szczegółowa
      • Negatywne konsekwencje danego zachowania, decyzji
    • Model kwadrat w kwadracie
      • co pracownik powinien utrzymać
      • czego powinno być więcej
      • czego powinno być mniej
      • co powinien zacząć robić
      • jakie zachowania powinien porzucić

    5. Schemat rozmowy budującej zaangażowanie pracownika i motywację do pracy
    • Etap 1 - cel spotkania
    • Etap 2 - właściwy feedback
    • Etap 3 - poznanie perspektywy pracownika
    • Etap 4 - program naprawczy
    • Etap 5 - termin realizacji
    • Etap 6 - kontrakt psychologiczny

    6. Trudne rozmowy z
    pracownikami
    • Pracownik, który ma gorsze wyniki
    • Pracownik, który domaga się podwyżki
    • Pracownik demotywujący grupę
    • Złe relacje z innymi członkami zespołu
    • Problemy osobiste wpływające na efektywność pracy
    • Brak systematyczności i niewyrabianie się z zadaniami
    • Rywalizacja z przełożonym
    • Pracownik nadmiernie dyskutujący i niezgadzający się z przełożonym

    7. Standardy oceny okresowej
    • Etapy ewaluacji
      • Samoocena pracownika
      • Ocena przełożonego
      • Spotkanie ewaluacyjne
    • Cechy dobrze przeprowadzonej oceny ewaluacyjnej
    • Czym są kompetencje
      • Definicja kompetencji
      • Organizacyjny model kompetencyjny
    • Sposób ewaluacji pracowników
      • Skala ocen
      • Zasady dokonywania oceny
    • Prowadzenie rozmów oceniających
      • Najczęściej popełniane błędy podczas dokonywania oceny okresowej

    8. Rozwojowa funkcja ewaluacji
    • Tworzenie planów rozwojowych
      • Partycypacyjna metoda ustalania celu
      • Definiowanie kryterium sukcesu
      • Przypisywanie wag w przypadku kilku zadań
      • Ocena
    • Model klepsydry
      • Szeroka podstawa - wiedza i umiejętności ogólne
      • Wąskie gardło - wiedza i umiejętności specjalistyczne
    • Szerokie zwieńczenie - wiedza i umiejętności menedżerskie

    9. Rozmowa coachingowa
    • Etap 0 - upewnienie się, że pracownik ma odpowiednią dojrzałość do rozmowy coachingowej
    • Etap 1 - ustalenie celu, myśli, refleksji, na którą ma wpaść pracownik
    • Etap 2 - zaplanowanie sekwencji pytań
    • Etap 3 - umiejscowienie rozmowy w modelu GROW
    • Etap 4 - plan działania

    10. Uznanie dla pracownika (employee recognition) jako silne narzędzie przywództwa
    • Test Timpsona
    • Czym jest uznanie dla pracownika?
      • Definicja
      • Charakterystyka
      • Badania
      • Zasada 50/30/20
    • Dlaczego jest tak cenne dla naszego miejsca pracy i co możemy osiągnąć dzięki docenianiu pracowników? - korzyści z przywództwa opartego na recognition

    11. Expose szefa - spotkanie prezentujące menedżera w nowej roli (moduł dla nowych menedżerów)
    • Expose lidera - przygotowanie spotkania pokazującego nową rolę z udziałem pracowników
    • Poziom merytoryczny expose
      • zdefiniowanie zasad kluczowych
      • określenie wartości
      • określenie granic
    • Poziom techniczny
      • Przekaz niewerbalny - w jaki sposób budować wizerunek osoby zdecydowanej
      • Czas trwania
      • Podział expose na etapy
      • Dobór odpowiednich słów - messaging
    • Uświadomienie przełożonym podstaw relacji przełożony - pracownik
      • Sympatia vs. szacunek
      • Reprezentant firmy vs. reprezentant swoich pracowników

    12. Podsumowanie szkolenia
    • Formuła SSK
      • Start (jakie techniki trenerskie zacznę stosować)
      • Stop (jakie zachowania przestanę stosować)
      • Kontynuacja (jakie dobre praktyki będę kontynuował)

    Cena szkolenia:
    Miejsce szkolenia:

    Termin szkolenia:

    Klienci, dla których Gamma zrealizowała szkolenia:

    KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI:

    • wsparcie zarządzania przez cele i zadania na każdym poziomie struktury organizacji – wymierne rezultaty
    • wzrost efektywności jednostki i zespołu w przełożeniu na wskaźniki biznesowe
    • kształtowanie kultury organizacyjnej – szczególnie w aspekcie brania większej odpowiedzialności pracowników za podejmowane zadania
    • wzrost zadowolenia klientów
    • realne przestrzeganie wartości firmowych
    • lepsze pozyskiwanie talentów i utrzymanie najbardziej wartościowych pracowników
    • zmniejszenie kosztów działalności biznesowej
    • wzrost kreatywności pracowników i zespołów
    • zwiększenie przewagi konkurencyjnej
    • budowanie kultury organizacji uczącej się
    • zmniejszenie absencji pracowniczych

    KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA:

    • wzrost umiejętności przeprowadzania rozmów z podwładnymi – oceniających i rozwojowych.
    • wzrost umiejętności skutecznego stosowania schematów:
      • chwalenia,
      • udzielania negatywnej informacji zwrotnej,
      • reagowania na pytania o podwyżkę
    • nabycie umiejętności stosowania pytań angażujących pracowników w rozwiązywanie problemów na stanowisku pracy, pytań poszukujących udoskonaleń (takiego prowadzenia rozmowy, żeby pracownik sam znajdywał rozwiązania)
    • wzrost umiejętności budowania relacji opartych na zaufaniu, autentyczności
    • wyższa umiejętność rozwijania pracownika na stanowisku pracy
    • stwarzanie możliwości nauki i rozwoju pracownikom
    • budowanie i utrzymywanie własnego autorytetu jako menedżera wspierającego i wymagającego

    KORZYŚCI WSPÓLNE:

    • umiejętność stosowania sposobu delegowania wzbudzającego większą odpowiedzialność podwładnych za realizowane przez nich zadania
    • korzystniejsza atmosfera pracy (lepsze relacje z podwładnymi w oparciu o współodpowiedzialność za zadania zespołowe)
    • skuteczniejsze stawianie celów, zlecanie zadań

    TRENERZY SZKOLENIA

    OPINIE O SZKOLENIACH

    Konsultant szkolenia

    Szybki kontakt

    Dawid Didiuk

    Dyrektor działu sprzedaży
    tel.: +48 (22) 112 08 82

    biuro@projektgamma.pl
    Dawid Didiuk

    Interesuje Cię szkolenie otwarte z tej tematyki?

    Zostaw adres e-mail i nr. telefonu a przypomnimy Ci o tym szkoleniu.
    Przypomnij mi:
    Preferuję kotakt:

    WSTĘPNA WYCENA SZKOLENIA

    Zaznacz liczebność grupy i zostaw dane kontaktowe, a odezwiemy się z wyceną szkolenia.
    Dostępne formaty szkoleniowe:
    Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm
    © Gamma sp. j. ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone.