NUR

Nowa Usługa Rozwojowa

Świat wokół nas zmienia się w zawrotnym tempie. Żyjemy w świecie VUCA: zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. Dotyczy to również sprzedaży. Strategie i taktyki handlowców oraz metody zarządzania sprzedażą nie nadążają za tempem zmian.

Dlatego też Dyrektor Sprzedaży ma dziś znacznie trudniejsze zadanie niż jeszcze dziesięć czy piętnaście lat temu. Mówiąc metaforycznie: musi żonglować większą liczbą piłek niż jego poprzednicy. Już dawno skończyły się też proste rezerwy, a nie zawsze znajduje siły i czas by zająć się „owocami rosnącymi na wyższych gałęziach”.

Dyrektor sprzedaży jest rozdarty między często sprzecznymi celami. Z jednej strony zarząd wywiera na niego coraz większą presję na wynik. Chcąc sprostać oczekiwaniom, Dyrektor wdraża działania mające zwiększyć efektywność handlowców. W konsekwencji zderza się z oporem pracowników, wynikającym ze zmiany postaw: pracownicy coraz rzadziej definiują siebie przez sukcesy zawodowe. Z tego też powodu coraz trudniej też motywować handlowców tradycyjnymi metodami: systemami premiowymi czy perspektywą awansu. Na wielu pracowników to nie działa, ponieważ bardziej cenią sobie czas wolny i święty spokój niż awans. Co więcej, handlowcy często takie działania sabotują wykazując ich rzekomą nieskuteczność lub wręcz postrzegają w kategoriach opresji.

Dyrektor sprzedaży musi również godzić sprzeczne interesy różnych działów. Marketing oczekuje, że wszystkie inicjatywy będą witane przez handlowców z otwartymi rękami. Handlowcy tymczasem nie zdążyli jeszcze wdrożyć poprzednich inicjatyw. Dział produkcji chce otrzymywać zlecenia jak najwcześniej. Klienci natomiast chcą składać z zamówienia jak najpóźniej. Działa finansowy ogranicza limity kredytowe w słusznej skąd inąd trosce o bezpieczeństwo finansowe firmy. W efekcie jednak część handlowców nie jest są w stanie zrealizować planów sprzedażowych, ponieważ limit kredytowy nie pozwala sprzedać tyle, ile klient chciałby kupić. Takie napięcia między działami powodują efekt silosów, czyli zamknięcie się każdego działu w kokonie własnych zwyczajów, celów, procesów i własnej, hermetycznej terminologii. Inne działy traktowane są co najmniej z nieufnością.

Dzisiejszy Dyrektor Sprzedaży wie też, jak ważne są nowoczesne technologie. Z jednej strony chce więc nadążyć za zmianami technologicznymi. Często gubi się jednak w oceanie dostępnych technologii i trudno mu ocenić, która najbardziej odpowiada jego potrzebom. Poza tym on sam i jego ludzie często cierpią wręcz na przesyt narzędzi informatycznych, które zamiast pomagać w codziennej pracy, same generują dodatkową pracę.

Dyrektor sprzedaży z jednej strony wie, że musi pracować nad rozwojem kompetencji swoich ludzi, ale po prostu nie ma na to czasu. Nie jest w stanie - przygnieciony zadaniami bieżącymi – odpowiednio zaplanować i wdrożyć działań rozwojowych. Jeśli ma spędzić dzień na wizycie u kluczowego klineta albo na coachingu z jednym ze swoich regionalnych kierowników sprzedaży - wybierze wizytę roboczą u klineta.

Stworzyliśmy kompleksową usługę rozwojową NUR dla takich właśnie dyrektorów sprzedaży i dla Firm, w których pracują. W jednym kompleksowym, wieloskładnikowym projekcie wspomagamy dyrektora sprzedaży w rozwiązywaniu wszystkich opisanych wyżej problemów i wielu innych.

Sprawdź, jak rozwiązujemy najbardziej dotkliwe problemy sprzedaży i zarządzania sprzedażą

ProblemObjawyRozwiązanie w projekcie NUR

Obniżona motywacja zespołu handlowego, ograniczona skuteczność systemów premiowych

  • Nie są realizowane cele sprzedażowe i efektywnościowe.
  • Nowi pracownicy, którzy z definicji mają wyższy poziom motywacji, szybko są „ściągani w dół” przez pracowników bardziej doświadczonych.
  • Pracownicy wzajemnie się „negatywnie nakręcają”.
  • Handlowcy koncentrują się na ograniczeniach i przeszkodach nie dostrzegając szans; jakby zapomnieli o wartości, które ich produkty i usługi dostarczają kinetom.
  • System premiowy działa tylko wtedy, gdy handlowcy widzą szansę na premię. Jeśli miesiąc czy kwartał rozpoczął się słabo handlowcy odpuszczają, nawet jeśli nie wezmą premii.
  • Każda próba zmiany systemu premiowego jest postrzegana jako zmiana na gorsze, nawet wtedy, gdy intencją było zwiększenie budżetu na premie.
  • Handlowcy nie mają motywacji do poszukiwania nowych klientów, traktują to zadanie jako bezcelową udrękę.
  • Wdrożenie strategii i narzędzi motywacji bazujących na nowatorskich, ale sprawdzonych koncepcjach (np. motywacja w modelu Drive).
  • Wzmocnienie kompetencji handlowców w z zakresie automotywacji i personalnej odpowiedzialności za wynik,
  • Przegląd systemów premiowych i ich optymalizacja pod kątem zgrania celów firmy z celami pracowników i odpowiedniej alokacji elementów składowych systemu premiowego (jak największy efekt motywacyjny przy ograniczonym budżecie na wynagrodzenia).
  • Wdrożenie pozafinansowych składników systemów motywacyjnych (np. motywacja przez rozwój umiejętności w ramach programu „kadry rezerwowej, gamifikacja czy kafeteryjny system benefitów.
  • Wdrożenie planu rozwoju umiejętności handlowców w obszarze huntingu, mające na celu wzmocnienie ich poczucia sprawczości i kontroli nad procesem sprzedażowym.
  • Wsparcie w tworzeniu kultury organizacyjnej sprzyjającej wysokiej motywacji (style zarządzania, „Turkusowe organizacje”, team building itp.)

„Ociężałość” zespołu sprzedażowego przejawiająca się niechęcią do poszukiwania nowych klientów

  • Baza klientów eroduje: klienci wypadają z obsługi na skutek problemów finansowych, działań konkurencji czy zamknięcia biznesu z powodów ekonomicznych, mających swe źródło w otoczeniu (np. wysokie ceny nośników energii i surowców, przerwane łańcuchy dostaw itp.).
  • Na miejsce utraconych klientów handlowcy nie wprowadzają nowych.
  • Radyklane wzmocnienie umiejętności handlowców w obszarze huntingu.
  • Zamiana postawy handlowców odnośnie pozyskiwania nowych klientów poprzez pracę z modelami mentalnymi.
  • Wdrożenie działań anty-churnowych prowadzone wspólnie z Działem Marketingu działa marketingu

Sprzedaż w oparciu o cenę zamiast wartość produktu czy usługi, przez co spada rentowność

  • Niska aktywność i kreatywności handlowców w przekazywaniu informacji o wartości produktu czy usługi.
  • Niechęć handlowców do stosowania bardziej złożonych (czyli bardziej pracochłonnych) metod skłaniania klineta do zakupu (zawsze łatwiej dać rabat).
  • Warsztaty dla handlowców z tematów takich jak Inteligencja emocjonalna w sprzedaży – jak znaleźć wspólny jeżyk z każdym typem klineta, dostosować się do klineta, sytuacji i Techniki obrony ceny czy Sprzedaż w oparciu o wartość a nie o cenę.
  • Wsparcie managementu w pracy nad przebudową modeli mentalnych handlowców, np. że „Cena jest głównym motywatorem klienta przy decyzjach zakupowych”.

„Zatrucie” handlowców negatywnymi komunikatami od klientów

  • Utrata wiary handlowców w produkt czy usługę.
  • W rozmowach między sobą oraz na spotkaniach z menedżerami handlowcy często powtarzają nienegatywne komunikaty zasłyszane od klientów typu: „Jesteście najdrożsi na rynku”, „Z konkurencja łatwiej się współpracuje a z wami zawsze pod górkę”, „U innych to mam jeszcze to i to, a u was to tylko…a i tak musze się o to prosić” itp.
  • Warsztaty dla handlowców z tematów takich jak Sprzedaż w oparciu o wartość, mające uzmysłowić im przewagi, jakie mają ich produkty lub usługi nad produktami konkurencji.
  • Wsparcie managementu w pracy nad przebudową modeli mentalnych handlowców, np. „U nas klientów traktuje się znacznie gorzej niż u głównych konkurentów X i Y”, „Konkurencja jest lepsza a my jesteśmy na straconej pozycji”.

Nieumiejętność wykorzystania w pełni szans sprzedażowych pojawiających się u regularnie kupujących klientów

  • Niski wskaźnik głębokości dystrybucji sprzedanej (klienci kupują niewielki ułamek produktów z naszej oferty).
  • Brak wzrostów sprzedaży u obecnych klientów firmy; zastój.
  • Konkurencja przechwytuje najlepsze okazje sprzedażowe u klientów na późnych etapach procesu sprzedażowego.
  • Zdefiniowanie właściwych działań handlowców na takich etapach procesów sprzedażowego jak analiza potrzeb czy prezentacja oferty wartości
  • Wdrożenie standardu pracy z szansami sprzedażowymi i oprzyrządowanie go w systemie CRM.
  • Warsztaty dla handlowców z tematów takich jak np. Przechwytywanie szans sprzedażowych od konkurencji.

Niechęć członków zespołu sprzedażowego do brania na siebie odpowiedzialności za wyniki

  • Nieumiejętność dostrzeżenia związku między własnymi działaniami a osiąganymi wynikami.
  • Wyolbrzymianie problemów generowanych przez inne działu firmy do rangi fundamentalnych przeszkód utrudniających sprzedaż (np. polityka działu finansowego w kwestii kredytu, naturalne ograniczenia wynikające z logistyki itp.).
  • Wzmocnienie kompetencji handlowców w z zakresie automotywacji i personalnej odpowiedzialności za wynik,
  • Przegląd systemów premiowych i ich optymalizacja pod kątem zgrania celów firmy z celami pracowników i odpowiedniej alokacji elementów składowych systemu premiowego (jak największy efekt motywacyjny przy ograniczonym budżecie na wynagrodzenia).
  • Wdrożenie pozafinansowych składników systemów motywacyjnych (np. motywacja przez rozwój umiejętności w ramach programu „kadry rezerwowej, gamifikacja czy kafeteryjny system benefitów.
  • Wdrożenie planu rozwoju umiejętności handlowców w obszarze huntingu, mające na celu wzmocnienie ich poczucia sprawczości i kontroli nad procesem sprzedażowym.

Sprzeczne cele z innymi działami firmy, konflikty i silosowość organizacji

  • Każda komórka organizacyjna postrzega inne komórki jako te gorsze, mniej istotne, służebne czy wręcz prowadzące działania, które szkodzą firmie.
  • Nieufność między menedżerami różnych działów oraz rozgrywki polityczne.
  • Zamykanie się w silosach organizacyjnych przejawiające się np. tworzeniem własnych procedur bez oglądania się na to, jak wpłyną na inne działu, hermetycznym językiem itp.
  • Wdrożenie programu przezwyciężania najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej.
  • Warsztat FRIS lub innej podobnej metodologii dla managementu komórek organizacyjnych, mających punktu styku ze sprzedażą.
  • Team bulidng na poziomie managementu.

Nieufność zespołu w stosunku do managementu; zjawisko „my i oni”.

  • Brak komunikacji „z dołu do góry”.
  • Niewielka aktywność pracowników w trakcie spotkań z managementem.
  • Unikanie kontaktów z managerami.
  • Brak otwartej komunikacji.
  • Zatrzymywanie przez handlowców istotnych informacji
  • Warsztaty dla managementu z tematów takich jak Budowanie autorytetu lidera czy Budowanie zespołu.
  • Wdrożenie programu przezwyciężania najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej w regionalnych zespołach handlowych raz w zespole kierowników sprzedaży + dyrektor sprzedaży.

Managerowie sprzedaży

ProblemObjawyRozwiązanie w projekcie NUR

Obawa managerów przed wdrożeniem radykalnych zmian motywowana ewentualnymi odejściami niechcianymi pracowników

  • Pomimo coraz większych problemów, np. dramatyczna erozja motywacji pracowników, zmniejszająca się liczba aktywnych klientów czy malejąca rentowność sprzedaży – projekty mające na celu ich rozwiązanie czekaj na „odpowiedni czas” w szufladach menedżerów.
  • Audyt polityki, standardów i narzędzi rekrutacji i rekomendacji odpowiednich zmian; pomoc w ich wdrożeniu.
  • Zaprojektowanie i wdrożenie przemyślanego programu employer branding.
  • Warsztaty dla managementu z tematów takich jak np. Rekrutacja na stanowiska handlowe czy Zasady perfekcyjnego onboardingu.

Brak wykwalifikowanych pracowników w dziale sprzedaży

  • Brak czasu i umiejętności managementu niezbędnych do planowania i prowadzenia zorganizowanego procesu rozwoju zespołu.
  • Pracownicy bazują w sprzedaży nie tyle na umiejętnościach, co na relacjach.
  • Niska efektywności pracowników mierzona liczną aktywnych klientów w obsłudze, liczbą wizyt zakończonych sukcesem itp.
  • Pracownicy boją się pozyskiwać nowych klientów i naciskać na zwiększenie skali współpracy z dotychczasowymi klientami.
  • Nie ma na komu powierzać bardziej odpowiedzialnych zadań w trybie delegowania, nie ma komu powierzyć projektów dotyczących całej firmy, nie ma kogo delegować do interdyscyplinarnych zespołów projektowych.
  • Wdrożenie programu Rozwoju Kompetencji Handlowców, w skład którego wchodzi analiza potrzeb poszczególnych pracowników, stała praca rozwojowa przełożonego ze swoimi ludźmi oraz warsztaty prowadzone przez trenerów-specjalistów.
  • Wdrożenie programu oceny okresowej.
  • Stworzenie i wprowadzenie w życie programu Kadry Rezerwowej.
  • Warsztaty Train the Trainer dla managementu.

Problem z rotacją w zespole i pozyskaniem dobrych pracowników z rynku

  • Rotacja na stanowiskach sprzedażowych większa niż 15% w skali roku.
  • Długotrwałe wakaty w określonych regionach czy lokalizacjach.
  • Coraz mniejsza liczb nadsyłanych CV.
  • Coraz gorsza jakość kandydatów.
  • Zdarza się, że nowe osoby rezygnują z pracy w pierwszym miesiącu od jej rozpoczęcia.
  • Optymalizacja lub zaprojektowanie od postaw procedur i standardów rekrutacji w ramach usługi doradczej.
  • Warsztaty Rekrutacja na stanowiska handlowe dla managementu.
  • Zaprojektowanie i wdrożenie przemyślanego programu employer branding.

Problem ze znalezieniem czasu na kluczowe obszary aktywności dyrektora sprzedaży: myślenie o rozwoju sprzedaży w perspektywie strategicznej, rozwój ludzi, rekrutacja i wdrażanie odpowiednich kandydatów, zarządzanie procesami, zasadami i standardami.

  • Natłok priorytetów, w którym giną niektóre zadania.
  • Większość czasu managementu pochłania zarządzanie operacyjne i rozwiązywanie bieżących problemów w trybie reaktywnym.
  • Deficyty w zakresie strategii i narzędzi sprzedaży.
  • Jeśli zdarzają się wspólne wizyty menedżerami handlowca u klientów praktycznie = zawsze są to wizyty robocze lub „gaszenie porów”; nie ma wspólnych wizyt typowo treningowych.
  • Warsztaty Delegowanie zadań i odpowiedzialności i Train the Trainer dla managementu.
  • Odświeżenie strategii sprzedaży w ramach usługi konsultingowej i wspólnych z konsultantem warsztatów strategicznych.

Brak dyscypliny, konsekwencji i ciągłości w zarządzaniu sprzedażą

  • Wiele projektów zostało rozpoczętych i niedokończonych z uwagi na brak czasu i energii menedżerów.
  • Brak czasu na myślenie i planowanie w perspektywie strategicznej
  • Warsztaty z tematów takich jak Zarządzanie strategiczne działem sprzedaży, Zarządzanie zmianą czy Zarządzanie projektem w dziale sprzedaży
  • Pomoc we wdrożeniu narzędzi do zarządzania projektami i zadaniami.

Problemy w relacjach i komunikacji z zarządem (niezrozumienie, powierzchowność komunikacji).

  • Duży rozjazd między oczekiwaniami zarządu a dostarczanymi wynikami
  • Problemy z przekonaniem zarządu do wyjścia z utartych schematów i podjęcie ryzyka, np. w kontekście zmiany systemu premiowego pociągającej za sobą wzrost budżetu na wygrodzenia.
  • Spotkania z Zarządem są typowo sprawozdawcze, nie mają charakteru spotkań roboczych mających na celu uzgodnienia wizji, strategii, planów itp.
  • Coaching menedżerski pod hasłem „Zarządzanie własnym szefem”.
  • Wzmocnienie takich umiejętności menedżerskich jak inteligencja emocjonalna czy asertywność.

Czym jest usługa NUR?

Usługa NUR to całościowy projekt rozwojowy, stanowiący unikalne połączenie kilku różnych narzędzi rozwojowych: wnikliwego konsultingu, mentoringu, wsparcia w zakresie zarządzania zmianą i zarządzania projektem (konsultant wiodący Gamma wchodzi w role kierownika projektu), specjalnie zaprojektowanych pogłębionych szkoleń, merytorycznych warsztatów 1 na 1, treningów w terenie oraz wartościowego coachingu sprzedażowego i menedżerskiego.

Projekt ten został stworzony przez praktyków zarzadzania sprzedażą z ogromnym doświadczeniem zarządczym na stanowiskach dyrektorskich w sprzedaży i marketingu.

To również wysokiej klasy konsultanci biznesowi i trenerzy, którzy niejednokrotnie mieli okazję przetestować z sukcesem stworzoną przez siebie metodologię usługi.

Jak wygląda proces NUR?

Zobacz, jak wygląda schemat usługi i możliwe ścieżki rozwoju projektu w Twojej firmie:

NUR to nie szkolenie czy cykl szkoleń

Choć warsztaty i szkolenia najczęściej są częścią projektu NUR różnice między szkoleniem a Projektem NUR są znaczące:

Szkolenia

Koncentracja na zespole Handlowym

  • Cel: rozwój kompetencji
  • Koncentracja na zespole handlowym
  • Koncentracja na wybranych tematach
  • Perspektywa silosowa: rozwój sprzedaży
  • Perspektywa krótkookresowa – kilka dni tygodni
  • Cele rozwojowe dla handlowców
  • Diagnoza potrzeb szkoleniowych
  • Wdrożenie elementów szkolenia w życie odpowiedzialnością managementu
  • Niewielki zespół po stronie dostawcy usługi dedykowany do projektu (trener, osoba z realizacji)
  • Zakres transferu wiedzy od dostawcy do Klineta ograniczony do tematyki szkoleń
  • Bardzo ograniczony wpływ na kulturę organizacyjną Klienta
  • Ograniczona elastyczność projektu szkoleniowego co do zakresu tematycznego i metod.

Projekt NUR

Koncentracja na całej organizacji sprzedażowej

  • Cel: rozwiązanie konkretnych problemów, wzmocnienie organizacji, ukształtowanie właściwych postaw, rozwój wiedzy i umiejętności
  • Koncentracja na całej organizacji sprzedażowej
  • Pełen zakres tematów adresowanych w projekcie NUR zidentyfikowanych w procesie diagnozy
  • Perspektywa holistyczna: sprzedaż to część łańcucha wartości. Przełamywanie silosowości.
  • Perspektywa długookresowa – min 6 miesięcy pracy Zespołu NUR
  • Cele rozwojowe dla całego zespół: handlowców, kierowników i dyrektora.
  • Pełny audyt organizacji, procesów wyników i narzędzi na podstawie którego powstaje program usługi
  • Udział Konsultantów NUR w procesie planowania i wdrażania zmian będących częścią projektu
  • Interdyscyplinarny, wieloosobowy zespół po stronie dostawcy usługi dedykowany do projektu
  • Bardzo szeroki zakres transferu wiedzy od dostawcy do Klineta wynikający z aktualnych potrzeb
  • Transformacyjny wpływ na kulturę organizacyjną Klienta
  • Bardzo duża elastyczność projektu szkoleniowego zarówno co do zakresu tematycznego jak i metod

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.:505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza
kontakt

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

firma szkoleniowa

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.