Migawkowy Raport HR

Co to są migawkowe raporty HR ?

Gamma od 2015 roku publikowała coroczne raporty HR. Raporty koncentrowały się na najważniejszych trendach, zajmujących czas i umysły pracowników działów HR. Po 9 latach przyszedł czas na zmianę formy naszych publikacji.

Sądzimy, że w dzisiejszej, szybkiej rzeczywistości coroczne, przygotowywane przez wiele tygodni raporty, tracą na użyteczności.

Nowe trendy, zjawiska i wyzwania pojawiają się w takim tempie, że nie wystarczy o nich pisać raz do roku. Dodatkowo obserwujemy, że najbardziej pożądane są najświeższe dane. Nie z poprzednich lat, tylko najlepiej z ostatniego tygodnia czy miesiąca, najdalej kwartału.

Słowniczek i mapa zależności

01.
KULTURA WYSOKICH ASPIRACJI

Media tradycyjne i społecznościowe kreują wyidealizowany obraz człowieka sukcesu, który potrafi równolegle rozwijać karierę, spełniać się w roli rodzica i partnera życiowego, orientować w najnowszych zjawiskach społecznych, uczestniczyć w wydarzeniach kulturalnych, rozwijając sieć kontaktów towarzyskich, dbając o zdrowie, uprawiając sport, stymulując się intelektualnie i rozwijając pasje.

Osiąga to wszystko, zachowując jednocześnie czas i energię na dbanie o swój dobrostan na różnych płaszczyznach.

Bardzo trudno jest spełniać te wyśrubowane standardy. Niedostatki w danych obszarach wpływają negatywnie na samoocenę, poczucie sprawstwa i samoskuteczności.

02.
ROMO

Obserwowanie sukcesów innych, śledzenie wydarzeń, w których uczestniczyli i szans, z których skorzystali zrodziło zjawisko zwane FOMO (Fear of Missing Out).

To obawa, że coś nas ominie, że pewna okazja, doświadczenie stanie się udziałem innych, a my nie będziemy mogli z tego czerpać korzyści.

Dziś, niejako w opozycji do FOMO, definiuje się inny fenomen: ROMO – Relief of Missing Out, czyli ulga, że zostaliśmy pominięci w działach rozwojowych, że został nam oszczędzony rozwój, że „mamy święty spokój”. ROMO wynika w równym stopniu z braku czasu, jak również z doświadczania porażek w dążeniu do wypełniania wysokich standardów narzucanych przez kulturę wysokich aspiracji.

03.
WYSOKIE ASPIRACJE, ROMO A NAWYKI

Nawyk to wynik automatyzacji i utrwalenia jakiegoś zachowania w niezmienionym kształcie. Sprawianie, by coś stało się nawykiem, znakomicie sprawdzało się w czasach przedcywilizacyjnych, w których raz zdobyta wiedza czy umiejętność starczała na życie.

Rozwój i adaptacja do szybko zmieniającej się rzeczywistości wymaga jednak porzucania nawyków. W świecie nieustającej aktualizacji wiedzy, umiejętności i sposobów działania, trwałość nawyku przeszkadza we właściwym reagowaniu na zmiany. Kiedy zmian jest dużo, reagujemy oporem, bo wymaga to od nas zmiany nawyków, które stały się elementem naszej tożsamości.

Chcąc się dostosowywać, a jednocześnie nie doświadczać ROMO, potrzebujemy zrozumieć mechanizmy powstawania nawyków i zarządzać nimi w taki sposób, aby utrwalać nowe automatyzmy i zastępować nimi te, które już nam nie służą. To pozwala osiągać cele aspiracyjne (czyli stawać się taką osobą, jaką chcemy się postrzegać), kojarzyć rozwój z sukcesem, a nie uczuciem porażki.

04.
NAWYKI A DOBROSTAN

Wiele inicjatyw, związanych z poprawą dobrostanu, koncentruje wysiłki na uświadomieniu potrzeby zmiany w poszczególnych obszarach (wellbeing intelektualny, emocjonalny, fizyczny, duchowy, finansowy, związany z karierą zawodową). Jeśli poprzestaniemy na wytyczeniu sobie celów w tych obszarach, a nie zaplanujemy drogi, która do nich prowadzi, będziemy się frustrować, porównując stan obecny z pożądanym: chcę coś osiągnąć, wiem co to jest, ale wciąż jestem tak daleko od celu, że rezygnuję.

Warto więc nie poprzestawać na uświadomieniu potrzeby zmiany, ale powiązać ją z instrukcjami – jak tę zmianę przeprowadzić.

Pomoże w tym stworzenie osobistej mapy nawyków i ocena, które z nich wspierają nas, a które ograniczają. Kolejnym krokiem będzie zaprojektowanie nowych nawyków z wykorzystaniem kognitywistycznej wiedzy o pętli powstawania nawyków.

05.
NAWYKI A DOBROSTAN

Koncept tożsamości aspiracyjnej pomaga zrozumieć jeden ze sposobów na budowanie wewnętrznej motywacji do zmiany. Zakłada on, że motorem motywacyjnym jest chęć utrzymania pozytywnego własnego obrazu przed… samym sobą. Mówiąc w uproszczeniu – zamiast wybierać te opcje, które dałyby mi natychmiastową przyjemność lub zrealizowały moją potrzebę tu i teraz, decyduję się na coś, co nie nagrodzi mnie natychmiast, ale robię to, bo tak zachowałaby się osoba, którą chcę być. Na przykład: lubię postrzegać siebie jako osobę aktywną, więc pójdę pobiegać zamiast obejrzeć film; myślę o sobie jako o osobie, która jest na bieżąco, więc przeczytam ten raport zamiast pobuszować w mediach społecznościowych.

Stając się recenzentami własnych zachowań, decyzji i dokonań, możemy mobilizować się do takich wyborów, które prowadzą do odroczonej, a nie natychmiastowej nagrody. Świadome ukształtowanie tożsamości aspiracyjnej to niezbędny krok do zbudowania wewnętrznej motywacji do głębokiej, bazującej na nawykach, zmiany.

06.
NAWYKI A DOBROSTAN

Jeśli chcę być osobą śledzącą nowinki z obszaru HR to akcyjne działanie i zakup czasopisma raz na kwartał raczej mnie do tego nie przybliży – potrzebuję nawykowego, powtarzalnego zachowania, które spowoduje, że będę „na bieżąco” z trendami (np. prasówka przy porannej kawie – zawsze w tym samym czasie i tych samych okolicznościach).

Podobne systemowe zmiany mogą dotyczyć lepszego wypełniania roli rodzica, przyjaciela, prowadzenia zdrowszego trybu życia czy nabierania łatwości w korzystaniu z nowoczesnych technologii.

Zyskawszy motywację wewnętrzną poprzez zbudowanie tożsamości aspiracyjnej możemy zaplanować systemową zmianę w poszczególnych obszarach życia. Każda, nawet najdrobniejsza zmiana na końcu będzie widoczna w zachowaniach. Te zaś staną się nawykowe.

07.
KIEDY „STARE WYPIERA NOWE”

15% ludzi charakteryzuje się wysokim learnability – łatwością w oduczaniu się i uczeniu na nowo. Dlatego wielu HR managerów obserwuje, że kiedy jakaś grupa pracowników otrzyma impulsy rozwojowe (warsztat, webinar, elearing, mentoring etc.) tylko niewielka część zmienia zachowania, przyswaja nową wiedzę trwale, modyfikuje przekonania. Większość najchętniej uczyłaby się tego co już potrafi.

A jeśli pojawia się „nowe” i są zmuszeni do przyswojenia nowej wiedzy czy umiejętności to bardzo szybko wracają do tego, co znają i mają utrwalone.

Skuteczność inicjatyw rozwojowych może ograniczyć się do tych, którzy mają naturalnie wysoką kompetencję learnability. Jeśli jednak chcemy pomóc w zmianie większości pracowników pozbawionych tej kompetencji, to właśnie praca z „okiełznaniem nawyków” będzie jednym z fundamentów tej pomocy.