Triber - kierownik projektu 2.0

Nigdy jeszcze zmiany nie następowały tak szybko – i gospodarcze, społeczne, kulturowe. Naturalne jest, że w ślad za zmianami pojawiają się nowe profesje, funkcje zawodowe.  Jednym z nich jest – wyodrębniony przez futurologa Joe Tankersleya – triber.

Brzmi obco? Warto zatem przyjrzeć się definicji. W dużym skrócie, triber to kierownik projektu, którego zadaniem jest realizacja przedsięwzięcia od A, czyli rekrutacji zespołu, do Z, czyli rozliczenia się z wykonania celu. Tankersley porównuje tę funkcję do zawodu producenta filmowego, który pracując z wybitnymi specjalistami, jest odpowiedzialny za zintegrowanie wyniku i przełożenie go na sukces kasowy dzieła.

Zaraz, można powiedzieć. Zawód kierownika projektu, to przecież nic nowego… Owszem, ale kompetencje kierowników projektów są często ograniczone do tak zwanych kompetencji technicznych (wg. IPMA ICB v3.0), związanych z prawidłowym przebiegiem grup procesów projektowych oraz znajomością narzędzi i technik nowoczesnego zarządzania projektami.

Triber ma nie tylko te kompetencje. Osoba taka wykazuje się ugruntowanymi umiejętnościami kontekstowymi, np. silną orientacją na biznes, a także sprawnie korzysta z kompetencji behawioralnych.

Umacnianiu się roli tribera sprzyjają trendy społeczno-ekonomiczne. Jednym z nich jest hipoteza Graeme Codringtona z TomorrowToday, który twierdzi, że 25% pracy wykonywanej obecnie przez ludzi, w najbliższych latach będzie zautomatyzowana. Dodatkowo większość firm nie widzi uzasadnienia ekonomicznego do powołania i finansowania we własnych strukturach PMO (Project Management Office), zatem cześć wiedzy i doświadczeń związanych z realizacją przedsięwzięć znika w przepastnych segregatorach poszczególnych „silosów”, mimo powszechnej potrzeby dążenia do struktury macierzowej.

Kolejnym argumentem, są badania prowadzone przez socjologów wskazujące, że o ile średnia pracodawców dla przedstawicieli pokolenia X wynosiła ok. 8 firm, to już pracownik z pokolenia Z będzie ich miał na koncie ponad 20 (raport Newspoint). Nie wspominając już rzeczywistości VUCA, która stawia przed managerami często całkiem nowe wyzwania.

Wydawałoby się, że w okolicznościach „mgły zmian” efektywne zarządzanie przedsięwzięciami jest niemożliwe, ale nie da się tego uniknąć. Firma, która nie realizuje projektów, to przecież organizacja w stanie stagnacji. Organizacji nie wypełniają już myśliciele i wykonawcy, którzy prowadzą i są prowadzeni.

Oczywistym jest, że w takiej sytuacji odpowiedzialność za zarządzanie projektami warto powierzyć pracownikom, którzy są zarówno mocni technicznie oraz znają specyfikę branży i na bieżąco wzmacniać ich pozostałe kompetencje: przywództwo, otwartość na zmiany, nastawienie na wynik, umiejętność podejmowania decyzji w sytuacji ograniczonej ilości informacji, kreatywność, otwartość i komunikacja, odwaga, czy asertywność – taki jest cel szkolenia: TRIBER(ing) – sztuka „dowożenia” projektów w zmiennej rzeczywistości i złożonej organizacji

Grupa docelowa

Menadżerowie, kierownicy projektów, członkowie zespołów projektowych, osoby doświadczone w realizacji przedsięwzięć, które chcą poszerzyć kompetencje związane z efektywnym zarządzaniem i świadomie kształtować zmianę generowaną przez projekt, skutecznie wywierać wpływ i realizować przedsięwzięcia, które kończą się sukcesem, wyrażonym także w postaci nowych doświadczeń zawodowych.

To także doskonała opcja dla specjalistów, których obszar ekspertyzy merytorycznej ogranicza strategiczne spojrzenie na realizację projektów w firmie.

Szkolenie rozwija następujące umiejętności/ kompetencje:

• Przywództwo;
• Zaangażowanie;
• Asertywność i odwaga;
• Otwartość, w tym komunikacyjna;
• Zorientowanie na wynik;
• Rozwiązywanie konfliktów;
• Flexibilty;
• Zarządzanie zmianą.

1. Wstęp

• Po co firmom potrzebni są triberzy?
• Profil kompetencyjny kierownika projektu a rola tribera:
  • kompetencje techniczne,
  • kompetencje kontekstowe,
  • kompetencje behawioralne.
• Dążenie do macierzy: dlaczego trzmiel lata.
• Rola Tribera w firmowej rzeczywistości Volatility (zmienność) – Uncertainty (niepewność) – Complexity (złożoność) – Ambiguity (niejednoznaczność)

2. Złoty krąg budowania pozycji tribera w organizacji i projekcie:

• Zaczynaj od DLACZEGO;
• Wiedz JAK;
• Uzgodnij CO.

3. Polityka projektu wg procesu Blocka:

• Ocena środowiska;
• Określenie celów;
• Ocena własnego potencjału;
• Zdefiniowanie problemów;
• Opracowanie rozwiązań;
• Weryfikacja i doskonalenie.

4. Dobór członków zespołu projektowego

• Idealny członek zespołu (czy ktoś widział Yeti?) zgodnie z podejściem P.Lencioniego;
• Poznaj motywację swoich ludzi i odkoduj ich motywacyjne DNA (teoria T.Lowe);
• Na wojnę idziemy z armią, którą mamy, a nie z tą, którą sobie wybierzemy (hipoteza S.Folwer).

5. Techniki perswazji i mała, wielka zmiana w budowaniu zaplecza politycznego projektu

• Kluczowe grupy potencjalnych ambasadorów przedsięwzięcia, w tym:
  • Project owner (sponsor projektu),
  • Project evaluator (często wiele osób z różnych działów),
  • Project implentor (korzystający z usługi);
• Od zagrożenia do entuzjazmu, czyli jak w trzech krokach zdobywać poparcie;
• Reguły wpływu społecznego R.Caldiniego związane z poparciem interesariuszy projektu.

6. Komunikacja

• Komunikacja z interesariuszami;
• Komunikacja ze sponsorem projektu;
• Komunikacja z członkami zespołu projektowego.

7. Autoanaliza trzech grup kompetencji własnych tribera

• Nastawienie: etyka, odporność,, odwaga, lidership mindset J.Wilinka;
• Umiejętności: zarządzanie zmianą, kreowanie i wdrażanie innowacji, współpraca;
• Wiedza: myślenie systemowe, inteligencja kulturowa, coaching systemowy.

8. Podsumowanie szkolenia z wykorzystaniem struktury SSK:

• Start (jakie techniki zacznę stosować);
• Stop (jakie zachowania przestanę stosować);
• Kontynuacja (jakie dobre praktyki będę kontynuował/kontynuowała).