Excellent Leader Program

Program

Szczegółowy program 4 szkoleń składających się na Excellent Leader Program: Od specjalisty do menedżera, Główne wyzwania menedżera, Praca z pracownikiem, Praca z zespołem, Kompetencje emocjonalne.

Tworzenie przestrzeni na leadership

Idea

Skuteczna zmiana – w tym przypadku wprowadzenie do praktyki zarzadzania kompetencji przywódczych wymaga skuteczności na czterech płaszczyznach:

  • Wiedza – wiem co powinienem zmienić
  • Umiejętności – wiem jak to zmienić
  • Motywacja – rozumiem sens zmian i chcę tej zmiany
  • Przestrzeń na zmianę – znajduję przestrzeń na wdrożenie zmiany

Rozwój menedżerów zwykle zatrzymuje się na czwartej płaszczyźnie – „jak tylko znajdę na to czas to się tym zajmę”.

W ramach Excellent Leader Program zaczynamy od tego szkolenia, aby menedżerowie stworzyli sobie możliwość poświęcenia części czasu na wdrożenie umiejętności leaderskich. Jednym z rezultatów szkolenia będzie więc szczegółowy plan – dla każdego uczestnika indywidualny co powinien zrobić, aby mieć możliwość wdrażać umiejętności z kolejnych sesji ELP.

Jako, istnieje wiele nieporozumień dotyczących różnic między przewodzeniem uczestnicy poznają jasny podział, które z kompetencji odpowiadają funkcjom menedżerskim, a które leaderskim.  Excellent Leader Program jest adresowany do niższej i średniej kadry menedżerskiej – w związku z tym rozwój będzie dotyczył obszarów, na które uczestnicy będą mieli bezpośredni wpływ – podnoszenie zaangażowania,  obniżanie rotacji, kształtowanie kultury współodpowiedzialności, nadawanie sensu i znaczenia wykonywanej przez pracowników pracy.

Nakreślenie ścieżki operacyjnego leadershipu będzie osadzone w kontekście VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność). Realizowanie celów postawionych przez menedżerami – podnoszenie efektywności poprzez wzrost zaangażowania i  obniżenie rotacji będzie uwzględniało rzeczywistość intensywnie nasyconą zmiany i wszystkimi jej konsekwencjami (dla menedżera, dla zespołu i dla interesariuszy zespołu).

Program

1. Wstęp do leadershipu operacyjnego

  • Różnice pomiędzy zarządzaniem i przywództwem
    • Rola i powinności względem zespołu, organizacji i interesariuszy
    • Cele
    • Kompetencje
    • Codzienne działania leadershipowe vs. zarządcze
  • „Duże” modele leadershipu vs leadership operacyjny
  • Leadership operacyjny
    • Możliwy do wprowadzenia na poziomie codziennych działań
    • Mierzalny i określony w kryteriach sukcesu

2. Stopnie przywództwa wg Maxwella

  • I poziom – przywództwo bazujące na stanowisku
  • II poziom – przywództwo bazujące na przyzwoleniu (relacje)
  • III poziom – przywództwo bazujące na produktywności (osobista skuteczność)
  • IV poziom – przywództwo bazujące na rozwoju innych
  • V poziom – szczyt autorytetu (nie dotyczy Excellent Leader Program
  • Droga od leadershipu do rezultatów
    • Trafny dobór stylów przywódczych
    • Stosowanie odpowiednich narzędzi
    • Poprawa klimatu/ atmosfery w zespole
    • Wzrost zaangażowania pracowników i obniżenie rotacji

3. Dlaczego menedżerowie nie zostają leaderami?

  • Charakterystyka pracy typowego menedżera w Polsce
    • Dużo pracy operacyjnej
    • Wiele tzw. „pożarów” – menedżer jako strażak
    • Zadania pilne i ważne wg Matrycy Eisenhowera
    • Niewiele czasu inwestowanego w przyszłość zespołu
  • Bariery utrudniające inwestowanie w zespół
    • Bariery mentalne
    • Brak wiary w skuteczność pracowników
    • Brak zaufania do trafności decyzji i jakości wykonywanej pracy przez pracowników
    • Chęć bycia niezastąpionym
    • Bariery związane z workflow zespołu i menedżera
    • Presja czasu
    • Zadania są wykonywane szybciej przez menedżera niż przez pracowników
    • Niski priorytet
    • Brak jasnych oczekiwań ze stony organizacji dotyczących podnoszenia efektywności poprzez wzrost zaangażowania i obniżanie rotacji

4. Stworzenie przestrzeni na leadership operacyjny

  • Fotografia dnia menedżera
    • Jaką część dnia menedżer poświęca na pracę specjalisty?
    • Jaką część dnia na pracą zarządczą?
    • Jaką część na pracę leadershipową?
  • Uwolnienie czasu poświęconego na zadania specjalisty
    • Analiza wszystkich zadań operacyjnych wykonywanych przez menedżera
    • Podział zadań, na które członkowie zespołu mogą już dziś wykonywać na podobnym poziomie jakościowym / czasowym oraz na pozostałe
    • Określenie jakich kompetencji brakuje zespołowi, aby ten mógł przejąć całość zadań operacyjnych menedżera
    • Stworzenie planu rozwojowego dla zespołu i poszczególnych pracowników
    • Kolejność przekazywanych kompetencji
    • Przypisanie konkretnych pracowników do poszczególnych kompetencji
    • Zobowiązanie na osi czasu do kiedy to się wydarzy

5. Przygotowanie zespołu do przesunięcia działań operacyjnych z menedżera na pracowników

  • Expose zmiany
    • Cel, uzasadnienie i korzyści
    • Zachowania i postawy oczekiwane i nieakceptowane
    • Konsekwencje w obu scenariuszach
  • Omówienie potencjalnych wątpliwości i trudnych sytuacji

6. Przygotowanie zespołu do przejęcia zadań operacyjnych menedżera

  • Przypomnienie matrycy dojrzałości pracownika wg Blancharda
  • Umiejscowienie pracowników dla matrycy dojrzałości dla kompetencji, które menedżer  przekaże zespołowi
  • Dobór formy zarzadzania rozwojem
    • Instruktaż
    • Trening
    • Coaching
    • Mentoring
     

7. Uruchomienie peer mentoringu w zespole

  • Najważniejsze pojęcia
    • Peer mentoring – rozwój prowadzony przez współpracownika
    • Highliers – ci, którzy osiągają w danym obszarze najwyższe wyniki
    • Underachievers – ci, których wyniki są poniżej średniej
  • Wprowadzenie peer mentoringu do zespołu
    • Zakomunikowanie wprowadzanej zmiany
    • Ustalenie par peer mentoringowych
    • Określenie obowiązków i odpowiedzialności  peer mentor’ów i peer mentee
    • Określenie roli menedżera w procesie – w jaki sposób będzie monitorował, wzmacniał i  egzekwował proces rozwoju

8. Podsumowanie szkolenia i action plan

  • Plan wdrożeniowy
    • Start
    • Stop
    • Kontynuacja
  • Kryteria sukcesu
  • Oś czasu

Zaangażowanie

Idea

Instytut badawczy Gallupa udowodnił w badaniu 900 000 zespołów wpływ zaangażowania na efektywność. Zaangażowane zespoły osiągają wyższe KPI’s, a zaangażowane organizacje osiągają wyższą wartość.

Najnowsza edycja globalnego badania w latach 2014-2016 Gallupa wskazuje, że tylko 15% pracowników w 155 krajach na całym świecie jest zaangażowanych w swoją pracę. 22% jest aktywnie niezaangażowana czyli sabotuje produktywność zespołu.

W świecie, w którym z jednej strony istnieje silna presja na podnoszenie efektywności, a z drugiej pracownicy co raz wyraźniej mówią o life-work balance i nie mają gotowości do pracy po godzinach, kluczową drogą podnoszenia efektywności jest wzrost zaangażowania i uruchomienie w ten sposób pełni potencjału zespołu.

Na podstawie wyników badania, Instytut badawczy Gallupa opracował metodykę, która krok po kroku przeprowadza menedżera i zespół przez proces podnoszenia zaangażowania zespołu.

Szkolenie da menedżerom wiedzę i umiejętności, aby podnieść zaangażowanie w swoim zespole.

Program

1. Budowanie zaangażowania Q12 – analiza odpowiedzi na 12 pytań:

  • Odpowiedzi na pytania od 1 do 5 przewidują ryzyko rotacji w zespole
  • Odpowiedzi 1-12 wskazują poziom zaangażowania w zespole

Sekcja A.
Czy mam wszystko czego potrzebuję aby dobrze wykonywać swoją pracę?:

  • Wiem czego oczekuje się ode mnie w pracy.
  • Mam materiały i wyposażenie potrzebne do tego, aby właściwie wykonywać swoją pracę.

Sekcja B.
Czy mogę dawać z siebie to, co mam najlepszego?:

  • W pracy mam możliwość wykonywania codziennie tego, co robię najlepiej.
  • W ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem(am) pochwałę lub wyrazy uznania za dobrze wykonywaną pracę.
  • Wydaje mi się, że mój przełożony lub ktoś inny z mojej pracy troszczy się o mnie jako o osobę.
  • W mojej pracy jest ktoś, kto zachęca mnie do tego, abym się rozwijał(a).

Sekcja C.
Czy mam poczucie przynależności do zespołu/firmy?:

  • Wydaje mi się, że w pracy liczą się z moją opinią.
  • Misja i cel działania firmy dają mi poczucie, że moja praca jest ważna.
  • Moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, aby wykonywać swoją pracę na    najwyższym poziomie.
  • Mam w pracy bardzo bliskiego przyjaciela.

Sekcja D.
Czy mam możliwość rozwoju?:

  • W ciągu ostatnich sześciu miesięcy,    ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach.
  • W ciągu ostatniego roku miałem(am) w pracy możliwości uczenia się i rozwoju.

2. Przełożenie analizy wyników badania Q12 na pracę z zespołem:

  • Przełożenie odpowiedzi w poszczególnych sekcjach pytań Q12 na Piramidę Potrzeb Gallupa:
    • Sekcja A. Podstawowe potrzeby
    • Sekcja B. Indywidualne potrzeby
    • Sekcja C. Przynależność do zespołu
    • Sekcja D. Potrzeba rozwoju
  • Wykorzystanie Modelu Ścieżki Gallupa do przełożenia wzrostu zaangażowania na poprawę wyników finansowych:
    • Mocne strony
    • Dopasowanie
    • Świetni menedżerowie
    • Zaangażowanie pracownicy
    • Zaangażowani klienci
    • Zrównoważony wzrost
    • Poprawa wyników finansowych
  • Praca z arkuszem Build Engagement and Collaboration:
    • Zdefiniowanie elementów Q12 budujących  zaangażowanie. Wybór kluczowych
    • Co pomaga a co przeszkadza w osiągnięciu tego elementu
    • Ustalenie działań SSC (start-stop-continue).

3. Utrzymanie zaangażowania w procesie zmiany

  • Trójkąt zmiany
    • Motywacja
    • Wiedza
    • Umiejętności
    • Środowisko
  • Psychologiczne etapy reakcji na zmianę (Kubler-Ross)
    • Zaprzeczanie
    • Negocjacje
    • Gniew
    • Depresja
    • Akceptacja
  • ­Reakcje emocjonalne na zmianę Lazarus, Folkman)
    • Wstępna ocena sytuacji
    • Pobudzenie
    • Ocena stopnia poradzenia sobie z sytuacją
    • Reakcja emocjonalna
    • Następstwa indywidualne
  • ­Umiejscowienie kontroli
    • Zewnętrzne: tendencja do postrzegania szczęścia i losu jako czynników mających duży wpływ na nasze życie
    • Wewnętrzne: tendencja do twierdzenia, że kontrola leży w nas samych i możemy ją sprawować nad otaczającym światem

4. Podsumowanie szkolenia i action plan

  • Plan wdrożeniowy
    • Start
    • Stop
    • Kontynuacja
  • Kryteria sukcesu
  • Oś czasu

Obniżanie rotacji

Idea

Wielu menedżerów doświadcza wysokiej rotacji w swoich zespołach.  Przyczyn szukają w zjawisku rynku pracownika, nieefektywnych procesach rekrutacyjnych oraz specyfice branży. Tymczasem można zaobserwować, że w organizacjach, w których jest wiele zespołów o podobnej specyfice poziom fluktuacji kadr jest różny.

Ta sama organizacja, specyfika i dział HR – różnica jest w menedżerze, który zespół prowadzi. W rzeczywistości to menedżer i jego codzienne działania mają największy wpływ na decyzje pracowników dotyczące ich przyszłości zawodowej. 

W 2008 roku Google uruchomił wewnętrzny projekt pod nazwą Project Oxygen mający określić „co czyni menedżera świetnym”. Na podstawie tych badań zidentyfikowano 8 zachowań, które są wspólne dla najbardziej wydajnych menedżerów Google. Wprowadzono je do programów rozwoju menedżerów.

Okazało się, że szkolenie i propagowanie wśród menedżerów tych ośmiu zachowań, spowodowało poprawę zarządzania w Google i wyniki zespołu, takie jak retencja w zespole, satysfakcja pracowników i ich wydajność w kolejnym roku.

Ponieważ wraz ze wzrostem rozmiarów i złożoności firmy wzrosły również wymagania wobec menedżerów i liderów, 10 lat później zdecydowano się ponowić badanie.

Tak powstało „10 zachowań niezbędnych jak tlen” najlepszych menedżerów Google (2 spośród zachowań z poprzedniej listy zostało zaktualizowane, a doszły kolejne dwa):

  • Jest dobrym coachem.
  • Wzmacnia zespół i nie stosuje mikrozarządzania.
  • Tworzy integracyjne środowisko zespołowe, wykazujące troskę o sukces i dobre samopoczucie członków zespołu.
  • Jest produktywny i zorientowany na wyniki
  • Stosuje otwartą komunikację - słucha i dzieli się informacjami.
  • Wspiera rozwój kariery i regularnie omawia postępy poszczególnych osób.
  • Ma jasną wizję i strategię dla zespołu.
  • Ma kluczowe umiejętności techniczne, które pomagają doradzać zespołowi.
  • Współpracuje w różnymi działami w organizacji.
  • Ma odwagę podejmowania decyzji.

Program

1. Wprowadzenie do zarządzania retencją

  • Pull Factors
    • Dlaczego pracownicy przychodzą do firmy?
    • Co ich przyciąga do firmy?
  • Stay Factors
    • Dlaczego pracownicy pozostają w firmie?
    • Co przytrzymuje w firmie jej obecnych pracowników?
  • Push Factors
    • Dlaczego pracownicy odchodzą
    • Jakie są najczęstsze powody rezygnacji pracowników z dalszego angażowania swojego potencjału w rozwój firmy?

2. Rotacja zaczyna się od rekrutacji

  • Candidate Journey –  brak właściwych doświadczeń kandydata powoduje, że wybieramy spośród najgorszych
  • Oczekiwania pracowników wobec przełożonych w procesie rekrutacji
    • Różnice pomiędzy oczekiwaniami generacji X, Y, Z
    • Czynniki must have
    • Czynniki motywujące
    • Rozwój
    • Poczucie sensu
    • Autonomia
  • Przedstawienie pracy zespołu zgodnie z modelem Simona Sineka
    • Why? Do czego dąży menedżer i dział
    • How? Wartości i zasady w zespole
    • What? Szczegóły pracy i oczekiwania
  • Tworzenie przestrzeni dla kandydata na ekspresję własnych oczekiwań, sądów, zadawanie pytań

3. Employee journey – czego doświadcza pracownik w organizacji i jak to wpływa efektywności i lojalność wobec pracodawcy

  • Pierwsze doświadczenia – onboarding
    • Pierwszy dzień
    • Pierwszy tydzień
    • Pierwszy kwartał
  • Rola buddiego – opiekuna wdrożenia tzw. Newcomer’a
  • Praca na wynikach
    • Instant feedback (w obie strony)
    • Jasny plan rozwojowy
    • Podnoszenie standardu pracy
  • Budowanie kapitału zaufania (model Coveya)
  • Exit Interview
    • Co zrobić, aby mógł się on odbyć z przełożonym, a nie wyłącznie z HR
    • Jak stworzyć atmosferę pozwalającą na szczerą rozmowę?
    • Jakie pytania zadawać?
    • Obszar własnego zarządzania i przywództwa
    • Obszar relacji w zespole
    • Obszar osobisty pracownika
    • Identyfikacja powodów odejścia

4. Matryca ryzyka w obszarze retencji

  • Skala ryzyka odejścia
    • Mała
    • Średnia - wartościowe, specjalistyczne umiejętności i wiedza, którymi można się podzielić lub zastąpić.
    • Duża – unikalna wiedza i umiejętności
  • Skala trudności w zastąpieniu pracownika, szacunki oparte na przykład na:
    • Zapotrzebowaniu rynku na kompetencje pracownika,
    • Istniejących ofertach konkurencyjnych
    • Trendach w wynagrodzeniach
    • Sytuacji rodzinnej
    • Zdarzeniach w zespole lub/i organizacji

5. Jak angażować innych pracowników do obniżania rotacji w zespole

  • Typy pracowników pod kątem identyfikacji i zadowolenia z pracy
    • Najemnicy (niskie zadowolenie, niska identyfikacja)
    • Zakładnicy  (niskie zadowolenie, wysoka identyfikacja)
    • Wyłączeni (wysokie zadowolenie, niska identyfikacja)
    • Apostołowie (wysokie zadowolenie, wysoka identyfikacja)
  • Apostołowie – naturalni sprzymierzeńcy menedżera w zarządzaniu rotacją
    • Kreowanie liderów zaangażowania
    • Włączanie apostołów do projektów tych,  w których pracują osoby o wyższym ryzyku odejścia
    • Współodpowiedzialność i prośba o rekomentacje

6. Podsumowanie szkolenia i action plan

  • ­Plan wdrożeniowy
    • Start
    • Stop
    • Kontynuacja
  • Kryteria sukcesu
  • Oś czasu

Empowerment / współodpowiedzialaność

Idea

62% pracowników w Polskich firmach nie jest zainteresowana tym, czy ich firma odniesie sukces. Dlatego każda organizacja stoi przed zasadniczym wyzwaniem: co zrobić, aby wszyscy pracownicy, niezależnie od miejsca i funkcji, którą zajmują w firmie brali większą odpowiedzialność nie tylko za wykonywanie własnych zadań, ale także za realizację celów wyższego rzędu, rezultatów swoich działów i całej firmy.

Menedżerowie wobec tych wyzwań powinni na nowo przemyśleć i zmienić swoje dotychczasowe metody i sposoby zarządzania i stać się architektami kultury współodpowiedzialności w swoich firmach.

Szkolenie obejmuje fundamentalne zagadnienia związane z budowaniem w firmie postaw współodpowiedzialności za rezultaty indywidualne, zespołowe i firmowe.

Istotą tworzenia kultury współodpowiedzialności jest możliwość współtworzenia tej kultury przez wszystkich pracowników. Dlatego większość ćwiczeń, wniosków i idei jest wypracowywana przez samych uczestników, czyniąc ich współwłaścicielami zasad i norm kształtujących kulturę współodpowiedzialności w firmie.

Program

1. Wprowadzenie do empowermentu

  • Dlaczego menedżerowie nie wprowadzają empowermentu?
    • Brak pewności, że pracownicy podejmą właściwe działania i decyzje
    • Przekonania menedżerów dotyczące zespołu
  • Dlaczego empowerment jest dziś koniecznością
    • Uprawomocnienie pozwala przesunąć decyzyjność bliżej problemów.
    • Empowerment przyśpiesza reakcję na wyzwanie a to podstawa zwinności
    • Współodpowiedzialność jest odpowiedzią na współczesne potrzeby pracowników

2. Perspektywy odpowiedzialności

  • Trzy perspektywy poczucia odpowiedzialności – omówienie
  • Debata oksfordzka:
    • „Czy ludzie chcą na siebie odpowiedzialność?”
    • „Co musisz dać pracownikowi, abyś miał prawo wymagać od niego odpowiedzialności?”
  • Expose – Przekazanie informacji, które zbudują poczucie odpowiedzialności pracowników

3. Filary Architektury Współodpowiedzialności

  • Przejrzystość Pracownicy rozumieją kluczowe cele i politykę organizacji, tak samo dobrze jak wymagania dotyczące ich pracy
  • Współudział: Pracownicy widzą, że mają wpływ poprzez możliwość decydowania i posiadane upoważnienia
  • Feedback: Pracownicy  dają i otrzymują  wartościowy feedback
  • Zespół:  Pracownicy mają poczucie przynależności do organizacji, którą charakteryzuje spójność, wzajemne wsparcie, zaufanie i duma

4. Model złotego kręgu Simona Sineka jako gwarancja bezpieczeństwa dla menedżera w budowaniu kultury współodpowiedzialności

  • Why?
    • Przełożenie misji/wizji firmy na cele zespołu i pracowników indywidulanych
    • Powiązanie jednych celów z drugimi
    • Komunikowanie wartości  w sytuacji podejmowania kluczowych decyzji (dlaczego tak? dlaczego nie?)
  • How?
    • Powiązanie dlaczego? z jak?
    • Dobór metod osiągania celów
  • What?
    • Jakie decyzje, jakie działania podejmujemy
  • W których momentach wykorzystywać model złotego kręgu
    • Planowanie
    • Decydowanie
    • Rozstrzyganie

5. Tworzenie kultury feedback’u w dziale

  • ­Tworzenie przyzwolenie na feedback – złote zasady przyjmowania i dawania feedbacku
  • Schemat rozmowy wg A. Culberta jako fundament dwustronnego feedbacku
    • Co z tego co otrzymujesz pomaga ci osiągnąć wyniki?
    • Co z tego co otrzymujesz przeszkadza ci osiąganiu wyniku?
    • Czy jest coś, czego nie otrzymujesz,a a chciałbyś dostawać, żeby zwiększyć swoją efektywność ?
    • Jak sądzisz, co z tego co zrobiłeś jest wysoko cenione?
    • Jak sądzisz, które z twoich działań – lub zaniechań – są nisko oceniane?
    • Czy istnieje jakieś twoje działanie, które mogło przynieść dodatkowe pozytywne rezultaty, choć nie pomyślałeś o nim lub celowo zdecydowałeś się z niego zrezygnować?
  • Procedura rozmowy:
    • Pracownik odpowiada na pytania 1, 2, 3
    • Menedżer odpowiada na pytania 4, 5, 6
    • Pracownik odpowiada na pytania 4, 5, 6
    • Menedżer odpowiada na pytania 1, 2, 3

6. Zew i talent

  • Jak odkrywać potencjał, zamiłowania i uzdolnienia pracowników ?
  • Jak zagospodarować potencjał pracowników, aby sami chętnie podejmowali odpowiedzialność za rezultaty?

7. Wzmocnienie zachowań

  • Sposoby doceniania pracowników
  • Zasady stosowania nagród
  • Wyrażanie uznania – algorytm rozmowy – odgrywanie case study

8. Podsumowanie szkolenia i action plan

  • Plan wdrożeniowy
    • Start
    • Stop
  • Kontynuacja
    • Kryteria sukcesu
    • Oś czasu

9. Rozszerzenie strefy rozwoju poza Excellent Leader Program

  • Stworzenie grup / par peer mentoringowych
  • Otworzenie platformy wymiany doświadczeń i dobrych praktyk wdrożeniowych
  • Uroczyste celebrowanie zakończenia Excellent Leader Program

Zobacz w dziale:

Excellent Leader Program

Szczegółowy program 4 szkoleń składających się na Excellent Leader Program: Od specjalisty do menedżera, Główne wyzwania menedżera, Praca z pracownikiem, Praca z zespołem, Kompetencje emocjonalne.

Excellent Leader Program to nie tylko 4 sesje szkoleniowe, ale również przestrzeń pomiędzy nimi. Materiały inspiracyjne w postaci podcast’ów, nagrań video, pigułek wiedzy i zadań poszkoleniowych sprawiają, że przestrzeń rozwojowa rozszerza się na cały okres programu oraz czas po jego zakończeniu.

Trenerzy są mocną stroną Akademii Excellent Leader Program

Wieloletni staż menedżerski, doświadczenie trenerskie w prowadzeniu setek dni szkoleniowych dla kadry kierowniczej powoduje, że trenerzy rozumieją wyzwania stojące przed uczestnikami i mogą zaproponować sprawdzone w praktyce rozwiązania.

Zaufanie budujemy przez działania i spełnione obietnice

Doświadczenie w szkoleniu kadry menedżerskiej liczmy w tysiącach dni szkoleniowych oraz dziesiątkach tysięcy kierowników i menedżerów różnego szczebla. Mieliśmy przyjemność pracować zarówno dla największych polskich firm, międzynarodowych korporacji oraz mniejszych, rodzinnych przedsiębiorstw.

MATERIAŁY I INFORMACJE

szkolenia miękkie
Szkolenia miękkie

Najnowsza lista szkoleń miękkich.

Pobierz
szkolenia twarde
Szkolenia twarde

Pobierz listę szkoleń twardych (eksperckich).

Pobierz
Folder informacyjny
Folder informacyjny

Dowiedz się o nas więcej.

Pobierz
Gamma w mediach

Zobacz co piszą o nas media.

Zobacz

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Video
Video

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.: 505 273 550,

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę

lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel.: 505 273 550


ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108


Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.