Gamma | Program

Tworzenie przestrzeni na leadership

Idea

Skuteczna zmiana – w tym przypadku wprowadzenie do praktyki zarzadzania kompetencji przywódczych wymaga skuteczności na czterech płaszczyznach:

Wiedza – wiem co powinienem zmienić
Umiejętności – wiem jak to zmienić
Motywacja – rozumiem sens zmian i chcę tej zmiany
Przestrzeń na zmianę – znajduję przestrzeń na wdrożenie zmiany

Rozwój menedżerów zwykle zatrzymuje się na czwartej płaszczyźnie – „jak tylko znajdę na to czas to się tym zajmę”.

W ramach Excellent Leader Program zaczynamy od tego szkolenia, aby menedżerowie stworzyli sobie możliwość poświęcenia części czasu na wdrożenie umiejętności leaderskich. Jednym z rezultatów szkolenia będzie więc szczegółowy plan – dla każdego uczestnika indywidualny co powinien zrobić, aby mieć możliwość wdrażać umiejętności z kolejnych sesji ELP.

Jako, istnieje wiele nieporozumień dotyczących różnic między przewodzeniem uczestnicy poznają jasny podział, które z kompetencji odpowiadają funkcjom menedżerskim, a które leaderskim. Excellent Leader Program jest adresowany do niższej i średniej kadry menedżerskiej – w związku z tym rozwój będzie dotyczył obszarów, na które uczestnicy będą mieli bezpośredni wpływ – podnoszenie zaangażowania, obniżanie rotacji, kształtowanie kultury współodpowiedzialności, nadawanie sensu i znaczenia wykonywanej przez pracowników pracy.

Nakreślenie ścieżki operacyjnego leadershipu będzie osadzone w kontekście VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność). Realizowanie celów postawionych przez menedżerami – podnoszenie efektywności poprzez wzrost zaangażowania i obniżenie rotacji będzie uwzględniało rzeczywistość intensywnie nasyconą zmiany i wszystkimi jej konsekwencjami (dla menedżera, dla zespołu i dla interesariuszy zespołu).

Program

1. Wstęp do leadershipu operacyjnego

Różnice pomiędzy zarządzaniem i przywództwem
- Rola i powinności względem zespołu, organizacji i interesariuszy
- Cele
- Kompetencje
- Codzienne działania leadershipowe vs. zarządcze
„Duże” modele leadershipu vs leadership operacyjny
Leadership operacyjny
- Możliwy do wprowadzenia na poziomie codziennych działań
- Mierzalny i określony w kryteriach sukcesu

2. Stopnie przywództwa wg Maxwella

I poziom – przywództwo bazujące na stanowisku
II poziom – przywództwo bazujące na przyzwoleniu (relacje)
III poziom – przywództwo bazujące na produktywności (osobista skuteczność)
IV poziom – przywództwo bazujące na rozwoju innych
V poziom – szczyt autorytetu (nie dotyczy Excellent Leader Program
Droga od leadershipu do rezultatów
- Trafny dobór stylów przywódczych
- Stosowanie odpowiednich narzędzi
- Poprawa klimatu/ atmosfery w zespole
- Wzrost zaangażowania pracowników i obniżenie rotacji

3. Dlaczego menedżerowie nie zostają leaderami?

Charakterystyka pracy typowego menedżera w Polsce
- Dużo pracy operacyjnej
- Wiele tzw. „pożarów” – menedżer jako strażak
- Zadania pilne i ważne wg Matrycy Eisenhowera
- Niewiele czasu inwestowanego w przyszłość zespołu
Bariery utrudniające inwestowanie w zespół
- Bariery mentalne
- Brak wiary w skuteczność pracowników
- Brak zaufania do trafności decyzji i jakości wykonywanej pracy przez pracowników
- Chęć bycia niezastąpionym
- Bariery związane z workflow zespołu i menedżera
- Presja czasu
- Zadania są wykonywane szybciej przez menedżera niż przez pracowników
- Niski priorytet
- Brak jasnych oczekiwań ze stony organizacji dotyczących podnoszenia efektywności poprzez wzrost zaangażowania i obniżanie rotacji

4. Stworzenie przestrzeni na leadership operacyjny

Fotografia dnia menedżera
- Jaką część dnia menedżer poświęca na pracę specjalisty?
- Jaką część dnia na pracą zarządczą?
- Jaką część na pracę leadershipową?
Uwolnienie czasu poświęconego na zadania specjalisty
- Analiza wszystkich zadań operacyjnych wykonywanych przez menedżera
- Podział zadań, na które członkowie zespołu mogą już dziś wykonywać na podobnym poziomie jakościowym / czasowym oraz na pozostałe
- Określenie jakich kompetencji brakuje zespołowi, aby ten mógł przejąć całość zadań operacyjnych menedżera
- Stworzenie planu rozwojowego dla zespołu i poszczególnych pracowników
- Kolejność przekazywanych kompetencji
- Przypisanie konkretnych pracowników do poszczególnych kompetencji
- Zobowiązanie na osi czasu do kiedy to się wydarzy

5. Przygotowanie zespołu do przesunięcia działań operacyjnych z menedżera na pracowników

Expose zmiany
- Cel, uzasadnienie i korzyści
- Zachowania i postawy oczekiwane i nieakceptowane
- Konsekwencje w obu scenariuszach
Omówienie potencjalnych wątpliwości i trudnych sytuacji

6. Przygotowanie zespołu do przejęcia zadań operacyjnych menedżera

Przypomnienie matrycy dojrzałości pracownika wg Blancharda
Umiejscowienie pracowników dla matrycy dojrzałości dla kompetencji, które menedżer przekaże zespołowi
Dobór formy zarzadzania rozwojem
- Instruktaż
- Trening
- Coaching
- Mentoring

7. Uruchomienie peer mentoringu w zespole

Najważniejsze pojęcia
- Peer mentoring – rozwój prowadzony przez współpracownika
- Highliers – ci, którzy osiągają w danym obszarze najwyższe wyniki
- Underachievers – ci, których wyniki są poniżej średniej
Wprowadzenie peer mentoringu do zespołu
- Zakomunikowanie wprowadzanej zmiany
- Ustalenie par peer mentoringowych
- Określenie obowiązków i odpowiedzialności peer mentor’ów i peer mentee
- Określenie roli menedżera w procesie – w jaki sposób będzie monitorował, wzmacniał i egzekwował proces rozwoju

8. Podsumowanie szkolenia i action plan

Plan wdrożeniowy
- Start
- Stop
- Kontynuacja
Kryteria sukcesu
Oś czasu

Zaangażowanie

Idea

Instytut badawczy Gallupa udowodnił w badaniu 900 000 zespołów wpływ zaangażowania na efektywność. Zaangażowane zespoły osiągają wyższe KPI’s, a zaangażowane organizacje osiągają wyższą wartość.

Najnowsza edycja globalnego badania w latach 2014-2016 Gallupa wskazuje, że tylko 15% pracowników w 155 krajach na całym świecie jest zaangażowanych w swoją pracę. 22% jest aktywnie niezaangażowana czyli sabotuje produktywność zespołu.

W świecie, w którym z jednej strony istnieje silna presja na podnoszenie efektywności, a z drugiej pracownicy co raz wyraźniej mówią o life-work balance i nie mają gotowości do pracy po godzinach, kluczową drogą podnoszenia efektywności jest wzrost zaangażowania i uruchomienie w ten sposób pełni potencjału zespołu.

Na podstawie wyników badania, Instytut badawczy Gallupa opracował metodykę, która krok po kroku przeprowadza menedżera i zespół przez proces podnoszenia zaangażowania zespołu.

Szkolenie da menedżerom wiedzę i umiejętności, aby podnieść zaangażowanie w swoim zespole.

Program

1. Budowanie zaangażowania Q12 – analiza odpowiedzi na 12 pytań:

Odpowiedzi na pytania od 1 do 5 przewidują ryzyko rotacji w zespole
Odpowiedzi 1-12 wskazują poziom zaangażowania w zespole

Sekcja A.
Czy mam wszystko czego potrzebuję aby dobrze wykonywać swoją pracę?:

Wiem czego oczekuje się ode mnie w pracy.
Mam materiały i wyposażenie potrzebne do tego, aby właściwie wykonywać swoją pracę.

Sekcja B.
Czy mogę dawać z siebie to, co mam najlepszego?:

W pracy mam możliwość wykonywania codziennie tego, co robię najlepiej.
W ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem(am) pochwałę lub wyrazy uznania za dobrze wykonywaną pracę.
Wydaje mi się, że mój przełożony lub ktoś inny z mojej pracy troszczy się o mnie jako o osobę.
W mojej pracy jest ktoś, kto zachęca mnie do tego, abym się rozwijał(a).

Sekcja C.
Czy mam poczucie przynależności do zespołu/firmy?:

Wydaje mi się, że w pracy liczą się z moją opinią.
Misja i cel działania firmy dają mi poczucie, że moja praca jest ważna.
Moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, aby wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie.
Mam w pracy bardzo bliskiego przyjaciela.

Sekcja D.
Czy mam możliwość rozwoju?:

W ciągu ostatnich sześciu miesięcy, ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach.
W ciągu ostatniego roku miałem(am) w pracy możliwości uczenia się i rozwoju.

2. Przełożenie analizy wyników badania Q12 na pracę z zespołem:

Przełożenie odpowiedzi w poszczególnych sekcjach pytań Q12 na Piramidę Potrzeb Gallupa:
- Sekcja A. Podstawowe potrzeby
- Sekcja B. Indywidualne potrzeby
- Sekcja C. Przynależność do zespołu
- Sekcja D. Potrzeba rozwoju
Wykorzystanie Modelu Ścieżki Gallupa do przełożenia wzrostu zaangażowania na poprawę wyników finansowych:
- Mocne strony
- Dopasowanie
- Świetni menedżerowie
- Zaangażowanie pracownicy
- Zaangażowani klienci
- Zrównoważony wzrost
- Poprawa wyników finansowych
Praca z arkuszem Build Engagement and Collaboration:
- Zdefiniowanie elementów Q12 budujących zaangażowanie. Wybór kluczowych
- Co pomaga a co przeszkadza w osiągnięciu tego elementu
- Ustalenie działań SSC (start-stop-continue).

3. Utrzymanie zaangażowania w procesie zmiany

Trójkąt zmiany
- Motywacja
- Wiedza
- Umiejętności
- Środowisko
Psychologiczne etapy reakcji na zmianę (Kubler-Ross)
- Zaprzeczanie
- Negocjacje
- Gniew
- Depresja
- Akceptacja
Reakcje emocjonalne na zmianę Lazarus, Folkman)
- Wstępna ocena sytuacji
- Pobudzenie
- Ocena stopnia poradzenia sobie z sytuacją
- Reakcja emocjonalna
- Następstwa indywidualne
Umiejscowienie kontroli
- Zewnętrzne: tendencja do postrzegania szczęścia i losu jako czynników mających duży wpływ na nasze życie
- Wewnętrzne: tendencja do twierdzenia, że kontrola leży w nas samych i możemy ją sprawować nad otaczającym światem

4. Podsumowanie szkolenia i action plan

Plan wdrożeniowy
- Start
- Stop
- Kontynuacja
Kryteria sukcesu
Oś czasu

Obniżanie rotacji

Idea

Wielu menedżerów doświadcza wysokiej rotacji w swoich zespołach. Przyczyn szukają w zjawisku rynku pracownika, nieefektywnych procesach rekrutacyjnych oraz specyfice branży. Tymczasem można zaobserwować, że w organizacjach, w których jest wiele zespołów o podobnej specyfice poziom fluktuacji kadr jest różny.

Ta sama organizacja, specyfika i dział HR – różnica jest w menedżerze, który zespół prowadzi. W rzeczywistości to menedżer i jego codzienne działania mają największy wpływ na decyzje pracowników dotyczące ich przyszłości zawodowej.

W 2008 roku Google uruchomił wewnętrzny projekt pod nazwą Project Oxygen mający określić „co czyni menedżera świetnym”. Na podstawie tych badań zidentyfikowano 8 zachowań, które są wspólne dla najbardziej wydajnych menedżerów Google. Wprowadzono je do programów rozwoju menedżerów.

Okazało się, że szkolenie i propagowanie wśród menedżerów tych ośmiu zachowań, spowodowało poprawę zarządzania w Google i wyniki zespołu, takie jak retencja w zespole, satysfakcja pracowników i ich wydajność w kolejnym roku.

Ponieważ wraz ze wzrostem rozmiarów i złożoności firmy wzrosły również wymagania wobec menedżerów i liderów, 10 lat później zdecydowano się ponowić badanie.

Tak powstało „10 zachowań niezbędnych jak tlen” najlepszych menedżerów Google (2 spośród zachowań z poprzedniej listy zostało zaktualizowane, a doszły kolejne dwa):

Jest dobrym coachem.
Wzmacnia zespół i nie stosuje mikrozarządzania.
Tworzy integracyjne środowisko zespołowe, wykazujące troskę o sukces i dobre samopoczucie członków zespołu.
Jest produktywny i zorientowany na wyniki
Stosuje otwartą komunikację - słucha i dzieli się informacjami.
Wspiera rozwój kariery i regularnie omawia postępy poszczególnych osób.
Ma jasną wizję i strategię dla zespołu.
Ma kluczowe umiejętności techniczne, które pomagają doradzać zespołowi.
Współpracuje w różnymi działami w organizacji.
Ma odwagę podejmowania decyzji.

Program

1. Wprowadzenie do zarządzania retencją

Pull Factors
- Dlaczego pracownicy przychodzą do firmy?
- Co ich przyciąga do firmy?
Stay Factors
- Dlaczego pracownicy pozostają w firmie?
- Co przytrzymuje w firmie jej obecnych pracowników?
Push Factors
- Dlaczego pracownicy odchodzą
- Jakie są najczęstsze powody rezygnacji pracowników z dalszego angażowania swojego potencjału w rozwój firmy?

2. Rotacja zaczyna się od rekrutacji

Candidate Journey – brak właściwych doświadczeń kandydata powoduje, że wybieramy spośród najgorszych
Oczekiwania pracowników wobec przełożonych w procesie rekrutacji
- Różnice pomiędzy oczekiwaniami generacji X, Y, Z
- Czynniki must have
- Czynniki motywujące
- Rozwój
- Poczucie sensu
- Autonomia
Przedstawienie pracy zespołu zgodnie z modelem Simona Sineka
- Why? Do czego dąży menedżer i dział
- How? Wartości i zasady w zespole
- What? Szczegóły pracy i oczekiwania
Tworzenie przestrzeni dla kandydata na ekspresję własnych oczekiwań, sądów, zadawanie pytań

3. Employee journey – czego doświadcza pracownik w organizacji i jak to wpływa efektywności i lojalność wobec pracodawcy

Pierwsze doświadczenia – onboarding
- Pierwszy dzień
- Pierwszy tydzień
- Pierwszy kwartał
Rola buddiego – opiekuna wdrożenia tzw. Newcomer’a
Praca na wynikach
- Instant feedback (w obie strony)
- Jasny plan rozwojowy
- Podnoszenie standardu pracy
Budowanie kapitału zaufania (model Coveya)
Exit Interview
- Co zrobić, aby mógł się on odbyć z przełożonym, a nie wyłącznie z HR
- Jak stworzyć atmosferę pozwalającą na szczerą rozmowę?
- Jakie pytania zadawać?
- Obszar własnego zarządzania i przywództwa
- Obszar relacji w zespole
- Obszar osobisty pracownika
- Identyfikacja powodów odejścia

4. Matryca ryzyka w obszarze retencji

Skala ryzyka odejścia
- Mała
- Średnia - wartościowe, specjalistyczne umiejętności i wiedza, którymi można się podzielić lub zastąpić.
- Duża – unikalna wiedza i umiejętności
Skala trudności w zastąpieniu pracownika, szacunki oparte na przykład na:
- Zapotrzebowaniu rynku na kompetencje pracownika,
- Istniejących ofertach konkurencyjnych
- Trendach w wynagrodzeniach
- Sytuacji rodzinnej
- Zdarzeniach w zespole lub/i organizacji

5. Jak angażować innych pracowników do obniżania rotacji w zespole

Typy pracowników pod kątem identyfikacji i zadowolenia z pracy
- Najemnicy (niskie zadowolenie, niska identyfikacja)
- Zakładnicy (niskie zadowolenie, wysoka identyfikacja)
- Wyłączeni (wysokie zadowolenie, niska identyfikacja)
- Apostołowie (wysokie zadowolenie, wysoka identyfikacja)
Apostołowie – naturalni sprzymierzeńcy menedżera w zarządzaniu rotacją
- Kreowanie liderów zaangażowania
- Włączanie apostołów do projektów tych, w których pracują osoby o wyższym ryzyku odejścia
- Współodpowiedzialność i prośba o rekomentacje

6. Podsumowanie szkolenia i action plan

Plan wdrożeniowy
- Start
- Stop
- Kontynuacja
Kryteria sukcesu
Oś czasu

Empowerment / współodpowiedzialaność

Idea

62% pracowników w Polskich firmach nie jest zainteresowana tym, czy ich firma odniesie sukces. Dlatego każda organizacja stoi przed zasadniczym wyzwaniem: co zrobić, aby wszyscy pracownicy, niezależnie od miejsca i funkcji, którą zajmują w firmie brali większą odpowiedzialność nie tylko za wykonywanie własnych zadań, ale także za realizację celów wyższego rzędu, rezultatów swoich działów i całej firmy.

Menedżerowie wobec tych wyzwań powinni na nowo przemyśleć i zmienić swoje dotychczasowe metody i sposoby zarządzania i stać się architektami kultury współodpowiedzialności w swoich firmach.

Szkolenie obejmuje fundamentalne zagadnienia związane z budowaniem w firmie postaw współodpowiedzialności za rezultaty indywidualne, zespołowe i firmowe.

Istotą tworzenia kultury współodpowiedzialności jest możliwość współtworzenia tej kultury przez wszystkich pracowników. Dlatego większość ćwiczeń, wniosków i idei jest wypracowywana przez samych uczestników, czyniąc ich współwłaścicielami zasad i norm kształtujących kulturę współodpowiedzialności w firmie.

Program

1. Wprowadzenie do empowermentu

Dlaczego menedżerowie nie wprowadzają empowermentu?
- Brak pewności, że pracownicy podejmą właściwe działania i decyzje
- Przekonania menedżerów dotyczące zespołu
Dlaczego empowerment jest dziś koniecznością
- Uprawomocnienie pozwala przesunąć decyzyjność bliżej problemów.
- Empowerment przyśpiesza reakcję na wyzwanie a to podstawa zwinności
- Współodpowiedzialność jest odpowiedzią na współczesne potrzeby pracowników

2. Perspektywy odpowiedzialności

Trzy perspektywy poczucia odpowiedzialności – omówienie
Debata oksfordzka:
- „Czy ludzie chcą na siebie odpowiedzialność?”
- „Co musisz dać pracownikowi, abyś miał prawo wymagać od niego odpowiedzialności?”
Expose – Przekazanie informacji, które zbudują poczucie odpowiedzialności pracowników

3. Filary Architektury Współodpowiedzialności

Przejrzystość Pracownicy rozumieją kluczowe cele i politykę organizacji, tak samo dobrze jak wymagania dotyczące ich pracy
Współudział: Pracownicy widzą, że mają wpływ poprzez możliwość decydowania i posiadane upoważnienia
Feedback: Pracownicy dają i otrzymują wartościowy feedback
Zespół: Pracownicy mają poczucie przynależności do organizacji, którą charakteryzuje spójność, wzajemne wsparcie, zaufanie i duma

4. Model złotego kręgu Simona Sineka jako gwarancja bezpieczeństwa dla menedżera w budowaniu kultury współodpowiedzialności

Why?
- Przełożenie misji/wizji firmy na cele zespołu i pracowników indywidulanych
- Powiązanie jednych celów z drugimi
- Komunikowanie wartości w sytuacji podejmowania kluczowych decyzji (dlaczego tak? dlaczego nie?)
How?
- Powiązanie dlaczego? z jak?
- Dobór metod osiągania celów
What?
- Jakie decyzje, jakie działania podejmujemy
W których momentach wykorzystywać model złotego kręgu
- Planowanie
- Decydowanie
- Rozstrzyganie

5. Tworzenie kultury feedback’u w dziale

Tworzenie przyzwolenie na feedback – złote zasady przyjmowania i dawania feedbacku
Schemat rozmowy wg A. Culberta jako fundament dwustronnego feedbacku
- Co z tego co otrzymujesz pomaga ci osiągnąć wyniki?
- Co z tego co otrzymujesz przeszkadza ci osiąganiu wyniku?
- Czy jest coś, czego nie otrzymujesz,a a chciałbyś dostawać, żeby zwiększyć swoją efektywność ?
- Jak sądzisz, co z tego co zrobiłeś jest wysoko cenione?
- Jak sądzisz, które z twoich działań – lub zaniechań – są nisko oceniane?
- Czy istnieje jakieś twoje działanie, które mogło przynieść dodatkowe pozytywne rezultaty, choć nie pomyślałeś o nim lub celowo zdecydowałeś się z niego zrezygnować?
Procedura rozmowy:
- Pracownik odpowiada na pytania 1, 2, 3
- Menedżer odpowiada na pytania 4, 5, 6
- Pracownik odpowiada na pytania 4, 5, 6
- Menedżer odpowiada na pytania 1, 2, 3

6. Zew i talent

Jak odkrywać potencjał, zamiłowania i uzdolnienia pracowników ?
Jak zagospodarować potencjał pracowników, aby sami chętnie podejmowali odpowiedzialność za rezultaty?

7. Wzmocnienie zachowań