IDEA SZKOLENIA (SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
POZWÓLMY MENEDŻEROM SPRZEDAŻY
NAPĘDZAĆ SPRZEDAŻ!
Skuteczne zarządzanie zespołem sprzedaży wymaga działań w dwóch perspektywach:
- „tu i teraz” – „dowozimy” sprzedaż na koniec miesiąca, kwartału, roku
- „przyszły plan sprzedaży” – jak przygotować zespół, żeby zrealizować oczekiwany wzrost w kolejnym roku/ latach.
Wybraliśmy takie fundamenty wzrostu sprzedaży, które wpływają na obie perspektywy:
- Wektor w dobrą stronę – ludzie sprzedaży są z natury waleczni. Zorientowani (w zależności od stażu w firmie) na zdobywanie bądź utrzymywanie – klientów, kontraktów, ale również przywilejów w swoim dziale. Skuteczny menedżer sprzedaży powinien być zdecydowany. Zgodnie z zasadą „dostajesz to co nagradzasz” powinien w taki sposób reagować na próby walki, negocjacji wewnętrznych, żeby się one nie opłacały handlowcom. Dzięki temu sprzedawcy będą kierować energię na zdobywanie klientów, a nie wpływów w organizacji.
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży – skuteczny menedżer sprzedaży jest zasobem swojego działu – jego zadaniem jest sprawiać, że handlowcy sprzedali więcej – takie jest też oczekiwanie samych sprzedawców. Czas poświęcony na budowę „team spirit” powinien poświęcić na opracowanie i wyegzekwowanie nowej strategii na klienta. Wraz z sukcesami dobra atmosfera pojawi się samoistnie.
- Odpowiedzialność osobista za wynik – zadaniem menedżera jest sprawić, aby jego ludzie autentycznie uwierzyli, że to oni są odpowiedzialni za wynik (nie marketing, nie produkt, czy procesy firmowe) . Takie postawienie sprawy powoduje, że zarówno porażki jak i sukcesy stają impulsem do podnoszenia efektywności sprzedaży.
- Pełne wykorzystanie potencjału sprzedawcy i jego klientów – każdy handlowiec ma swoje mocne strony, które pozwalają mu sprzedawać, swoich klientów, którzy mają często nie wykorzystany potencjał oraz czas – najważniejszy zasób handlowca. Zadaniem menedżera sprzedaży jest sprawić, aby handlowiec inwestował swój czas w klientów o największym potencjale i w takich, którzy będą podatni na jego sposób sprzedaży.
- Sztuka inwestowania czasu – podobnie jak w przypadku handlowca, najcenniejszym zasobem szefa sprzedaży jest czas. Skuteczny menedżer inwestuje czas w działania, które podnoszą sprzedaż jego ludzi. Bierny menedżer wybiera te aktywności, które nie wymagają wychodzenia ze strefy komfortu.
POZWÓLMY MENEDŻEROM SPRZEDAŻY
NAPĘDZAĆ SPRZEDAŻ!
Skuteczne zarządzanie zespołem sprzedaży wymaga działań w dwóch perspektywach:
- „tu i teraz” – „dowozimy” sprzedaż na koniec miesiąca, kwartału, roku
- „przyszły plan sprzedaży” – jak przygotować zespół, żeby zrealizować oczekiwany wzrost w kolejnym roku/ latach.
Wybraliśmy takie fundamenty wzrostu sprzedaży, które wpływają na obie perspektywy:
- Wektor w dobrą stronę – ludzie sprzedaży są z natury waleczni. Zorientowani (w zależności od stażu w firmie) na zdobywanie bądź utrzymywanie – klientów, kontraktów, ale również przywilejów w swoim dziale. Skuteczny menedżer sprzedaży powinien być zdecydowany. Zgodnie z zasadą „dostajesz to co nagradzasz” powinien w taki sposób reagować na próby walki, negocjacji wewnętrznych, żeby się one nie opłacały handlowcom. Dzięki temu sprzedawcy będą kierować energię na zdobywanie klientów, a nie wpływów w organizacji.
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży – skuteczny menedżer sprzedaży jest zasobem swojego działu – jego zadaniem jest sprawiać, że handlowcy sprzedali więcej – takie jest też oczekiwanie samych sprzedawców. Czas poświęcony na budowę „team spirit” powinien poświęcić na opracowanie i wyegzekwowanie nowej strategii na klienta. Wraz z sukcesami dobra atmosfera pojawi się samoistnie.
- Odpowiedzialność osobista za wynik – zadaniem menedżera jest sprawić, aby jego ludzie autentycznie uwierzyli, że to oni są odpowiedzialni za wynik (nie marketing, nie produkt, czy procesy firmowe) . Takie postawienie sprawy powoduje, że zarówno porażki jak i sukcesy stają impulsem do podnoszenia efektywności sprzedaży.
- Pełne wykorzystanie potencjału sprzedawcy i jego klientów – każdy handlowiec ma swoje mocne strony, które pozwalają mu sprzedawać, swoich klientów, którzy mają często nie wykorzystany potencjał oraz czas – najważniejszy zasób handlowca. Zadaniem menedżera sprzedaży jest sprawić, aby handlowiec inwestował swój czas w klientów o największym potencjale i w takich, którzy będą podatni na jego sposób sprzedaży.
- Sztuka inwestowania czasu – podobnie jak w przypadku handlowca, najcenniejszym zasobem szefa sprzedaży jest czas. Skuteczny menedżer inwestuje czas w działania, które podnoszą sprzedaż jego ludzi. Bierny menedżer wybiera te aktywności, które nie wymagają wychodzenia ze strefy komfortu.
POZWÓLMY MENEDŻEROM SPRZEDAŻY
NAPĘDZAĆ SPRZEDAŻ!
Skuteczne zarządzanie zespołem sprzedaży wymaga działań w dwóch perspektywach:
- „tu i teraz” – „dowozimy” sprzedaż na koniec miesiąca, kwartału, roku
- „przyszły plan sprzedaży” – jak przygotować zespół, żeby zrealizować oczekiwany wzrost w kolejnym roku/ latach.
Wybraliśmy takie fundamenty wzrostu sprzedaży, które wpływają na obie perspektywy:
- Wektor w dobrą stronę – ludzie sprzedaży są z natury waleczni. Zorientowani (w zależności od stażu w firmie) na zdobywanie bądź utrzymywanie – klientów, kontraktów, ale również przywilejów w swoim dziale. Skuteczny menedżer sprzedaży powinien być zdecydowany. Zgodnie z zasadą „dostajesz to co nagradzasz” powinien w taki sposób reagować na próby walki, negocjacji wewnętrznych, żeby się one nie opłacały handlowcom. Dzięki temu sprzedawcy będą kierować energię na zdobywanie klientów, a nie wpływów w organizacji.
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży – skuteczny menedżer sprzedaży jest zasobem swojego działu – jego zadaniem jest sprawiać, że handlowcy sprzedali więcej – takie jest też oczekiwanie samych sprzedawców. Czas poświęcony na budowę „team spirit” powinien poświęcić na opracowanie i wyegzekwowanie nowej strategii na klienta. Wraz z sukcesami dobra atmosfera pojawi się samoistnie.
- Odpowiedzialność osobista za wynik – zadaniem menedżera jest sprawić, aby jego ludzie autentycznie uwierzyli, że to oni są odpowiedzialni za wynik (nie marketing, nie produkt, czy procesy firmowe) . Takie postawienie sprawy powoduje, że zarówno porażki jak i sukcesy stają impulsem do podnoszenia efektywności sprzedaży.
- Pełne wykorzystanie potencjału sprzedawcy i jego klientów – każdy handlowiec ma swoje mocne strony, które pozwalają mu sprzedawać, swoich klientów, którzy mają często nie wykorzystany potencjał oraz czas – najważniejszy zasób handlowca. Zadaniem menedżera sprzedaży jest sprawić, aby handlowiec inwestował swój czas w klientów o największym potencjale i w takich, którzy będą podatni na jego sposób sprzedaży.
- Sztuka inwestowania czasu – podobnie jak w przypadku handlowca, najcenniejszym zasobem szefa sprzedaży jest czas. Skuteczny menedżer inwestuje czas w działania, które podnoszą sprzedaż jego ludzi. Bierny menedżer wybiera te aktywności, które nie wymagają wychodzenia ze strefy komfortu.
PROGRAM SZKOLENIA (SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
Sales Drive Management – jak podnosić sprzedaż w zespole sprzedaży
1. Zarządzanie zespołem sprzedaży
- Dwie perspektywy
- „Tu i teraz” – jak rozmawiać z ludźmi, żeby zmobilizowali się i dowieźli wynik „na szybko”
- Kolejny plan sprzedaży – jak przygotować fundamenty pod oczekiwany wzrost sprzedaży
- 5 obszarów wpływu menedżera sprzedaży:
- Wektor w dobrą stronę
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży
- Odpowiedzialność handlowca za wynik
- Potencjał klienta + Potencjał handlowca + inwestycja czasu i energii
- Sztuka inwestowania czasu
2. Silny menadżer sprzedaży – trening mentalny
- Umiejętność komunikowania się wprost
- Odważny feedback – nazywanie rzeczy po imieniu
- Budowanie odporności na manipulację
- Rozwijanie umysłu, hamowanie emocji
- Tworzenie komunikatu – to moja decyzja (a nie zarządu, przełożonego etc.)
- „wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma” – umiejętne pozycjonowanie pracy w naszym dziale sprzedaży względem konkurencji
3. Najnowsze trendy sprzedaży – manager jako mentor
- Jak sprzedawać na obecnym rynku i do obecnego klienta
- Poręczne techniki sprzedaży
- Poziom maila
- Poziom rozmowy telefonicznej
- Poziom rozmowy f2f
- Dlaczego relacja w sprzedaży ma coraz mniejsze znaczenie (The Challanger Sales)
- Budowanie strategii sprzedażowej
- Analiza gdzie i po co jeżdżą moi handlowcy
- Jak wyeliminować 30% nie efektywnych spotkań (lejek vs walec sprzedaży)
4. Jak budować kulturę opartą o sprzedaż
- Budowanie atmosfery sprzedażowej
- Sukces motywuje
- Osobista odpowiedzialność za wynik
- Wektor na klientów zewnętrznych
- Kodeks dobrych praktyk (dostajesz co nagradzasz)
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży
- Zaszczepienie pierwiastka inteligentnego huntingu
- Regulamin CRM
5. Profile handlowców i jak z nimi pracować
- Dlaczego ludzie którzy robią dobre wyniki są „trudni” – odpowiedzialność, ambicja i dwie strony medalu
- Handlowiec który chce awansować.
- Handlowiec pracowity, ale nie skuteczny
- Analiza najnowszych badań dotyczących relacji handlowiec – klient
- Czego oczekują klienci od handlowców
- Jaki typ handlowca występuje najczęściej w topie sprzedawców
- Trudne sytuacje z pracownikiem
- Radzenie sobie z pracownikiem demotywującym grupę
- Radzenie sobie z pracownikiem obniżającym jakość pracy
- Radzenie sobie z pracownikiem rywalizującym
- Radzenie sobie z pracownikiem nie potrafiącym słuchać
- Radzenie sobie z pracownikiem posiadającym niską motywację
- Radzenie sobie z pracownikiem o wysokiej motywacji i niskich kwalifikacjach
- Radzenie sobie z pracownikiem konfliktogennym
- Radzenie sobie z pracownikiem usprawiedliwiającym się
6. Pełne wykorzystanie potencjału sprzedawcy i jego klientów
- Analiza portfolio klientów danego handlowca
- Komu sprzedaje najczęściej i dlaczego?
- Jakiego rodzaju klientów nie pozyskuje
- Na których klientów poświęca najwięcej czasu
- Jak wygląda relacja poświęconego czasu do uzyskanych na kliencie przychodów
- Plan zaradczy
- Oczyszczenie bazy potencjalnych klientów o 30% (tych o najmniejszym potencjale)
- tworzenie krótkoterminowych o średnioterminowych celów na rozpoczęcie procesów sprzedaży
- Poprowadzenie rozmowy z handlowcem tak, aby zrozumiał optykę inwestycji czasowej w klienta
7. Rozwiązywanie i przeciwdziałanie konfliktom
- Przeciwdziałanie – zarządzanie oparte na zasadach
- Sztuka wyboru – kiedy warto zajmować się konfliktem w zespole
- Mediacje vs. arbitraż
- Asertywność w ujęciu sprzedażowym
- Odporność na manipulację
- Sztuka uzasadniania odmowy
- Wprowadzenie zasad bazujących na sprawiedliwości a nie na sympatii
- Różnice między poleceniem a prośbą przełożonego
8. Podsumowanie szkolenia + pomost w przyszłość
- Zaplanowanie nowego otwarcia – działanie poszkoleniowe w konsultacji z trenerem
- Action plan SSC
- Start – co zacznę stosować bezpośrednio po nowym otwarciu
- Stop – jakich praktyk zaprzestanę
- Continue – które z moich obecnych zachowań wzmacniają sprzedaż
Sales Drive Management – jak podnosić sprzedaż w zespole sprzedaży
1. Zarządzanie zespołem sprzedaży
- Dwie perspektywy
- „Tu i teraz” – jak rozmawiać z ludźmi, żeby zmobilizowali się i dowieźli wynik „na szybko”
- Kolejny plan sprzedaży – jak przygotować fundamenty pod oczekiwany wzrost sprzedaży
- 5 obszarów wpływu menedżera sprzedaży:
- Wektor w dobrą stronę
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży
- Odpowiedzialność handlowca za wynik
- Potencjał klienta + Potencjał handlowca + inwestycja czasu i energii
- Sztuka inwestowania czasu
2. Silny menadżer sprzedaży – trening mentalny
- Umiejętność komunikowania się wprost
- Odważny feedback – nazywanie rzeczy po imieniu
- Budowanie odporności na manipulację
- Rozwijanie umysłu, hamowanie emocji
- Tworzenie komunikatu – to moja decyzja (a nie zarządu, przełożonego etc.)
- „wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma” – umiejętne pozycjonowanie pracy w naszym dziale sprzedaży względem konkurencji
3. Najnowsze trendy sprzedaży – manager jako mentor
- Jak sprzedawać na obecnym rynku i do obecnego klienta
- Poręczne techniki sprzedaży
- Poziom maila
- Poziom rozmowy telefonicznej
- Poziom rozmowy f2f
- Dlaczego relacja w sprzedaży ma coraz mniejsze znaczenie (The Challanger Sales)
- Budowanie strategii sprzedażowej
- Analiza gdzie i po co jeżdżą moi handlowcy
- Jak wyeliminować 30% nie efektywnych spotkań (lejek vs walec sprzedaży)
4. Jak budować kulturę opartą o sprzedaż
- Budowanie atmosfery sprzedażowej
- Sukces motywuje
- Osobista odpowiedzialność za wynik
- Wektor na klientów zewnętrznych
- Kodeks dobrych praktyk (dostajesz co nagradzasz)
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży
- Zaszczepienie pierwiastka inteligentnego huntingu
- Regulamin CRM
5. Profile handlowców i jak z nimi pracować
- Dlaczego ludzie którzy robią dobre wyniki są „trudni” – odpowiedzialność, ambicja i dwie strony medalu
- Handlowiec który chce awansować.
- Handlowiec pracowity, ale nie skuteczny
- Analiza najnowszych badań dotyczących relacji handlowiec – klient
- Czego oczekują klienci od handlowców
- Jaki typ handlowca występuje najczęściej w topie sprzedawców
- Trudne sytuacje z pracownikiem
- Radzenie sobie z pracownikiem demotywującym grupę
- Radzenie sobie z pracownikiem obniżającym jakość pracy
- Radzenie sobie z pracownikiem rywalizującym
- Radzenie sobie z pracownikiem nie potrafiącym słuchać
- Radzenie sobie z pracownikiem posiadającym niską motywację
- Radzenie sobie z pracownikiem o wysokiej motywacji i niskich kwalifikacjach
- Radzenie sobie z pracownikiem konfliktogennym
- Radzenie sobie z pracownikiem usprawiedliwiającym się
6. Pełne wykorzystanie potencjału sprzedawcy i jego klientów
- Analiza portfolio klientów danego handlowca
- Komu sprzedaje najczęściej i dlaczego?
- Jakiego rodzaju klientów nie pozyskuje
- Na których klientów poświęca najwięcej czasu
- Jak wygląda relacja poświęconego czasu do uzyskanych na kliencie przychodów
- Plan zaradczy
- Oczyszczenie bazy potencjalnych klientów o 30% (tych o najmniejszym potencjale)
- tworzenie krótkoterminowych o średnioterminowych celów na rozpoczęcie procesów sprzedaży
- Poprowadzenie rozmowy z handlowcem tak, aby zrozumiał optykę inwestycji czasowej w klienta
7. Rozwiązywanie i przeciwdziałanie konfliktom
- Przeciwdziałanie – zarządzanie oparte na zasadach
- Sztuka wyboru – kiedy warto zajmować się konfliktem w zespole
- Mediacje vs. arbitraż
- Asertywność w ujęciu sprzedażowym
- Odporność na manipulację
- Sztuka uzasadniania odmowy
- Wprowadzenie zasad bazujących na sprawiedliwości a nie na sympatii
- Różnice między poleceniem a prośbą przełożonego
8. Podsumowanie szkolenia + pomost w przyszłość
- Zaplanowanie nowego otwarcia – działanie poszkoleniowe w konsultacji z trenerem
- Action plan SSC
- Start – co zacznę stosować bezpośrednio po nowym otwarciu
- Stop – jakich praktyk zaprzestanę
- Continue – które z moich obecnych zachowań wzmacniają sprzedaż
Sales Drive Management – jak podnosić sprzedaż w zespole sprzedaży
1. Zarządzanie zespołem sprzedaży
- Dwie perspektywy
- „Tu i teraz” – jak rozmawiać z ludźmi, żeby zmobilizowali się i dowieźli wynik „na szybko”
- Kolejny plan sprzedaży – jak przygotować fundamenty pod oczekiwany wzrost sprzedaży
- 5 obszarów wpływu menedżera sprzedaży:
- Wektor w dobrą stronę
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży
- Odpowiedzialność handlowca za wynik
- Potencjał klienta + Potencjał handlowca + inwestycja czasu i energii
- Sztuka inwestowania czasu
2. Silny menadżer sprzedaży – trening mentalny
- Umiejętność komunikowania się wprost
- Odważny feedback – nazywanie rzeczy po imieniu
- Budowanie odporności na manipulację
- Rozwijanie umysłu, hamowanie emocji
- Tworzenie komunikatu – to moja decyzja (a nie zarządu, przełożonego etc.)
- „wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma” – umiejętne pozycjonowanie pracy w naszym dziale sprzedaży względem konkurencji
3. Najnowsze trendy sprzedaży – manager jako mentor
- Jak sprzedawać na obecnym rynku i do obecnego klienta
- Poręczne techniki sprzedaży
- Poziom maila
- Poziom rozmowy telefonicznej
- Poziom rozmowy f2f
- Dlaczego relacja w sprzedaży ma coraz mniejsze znaczenie (The Challanger Sales)
- Budowanie strategii sprzedażowej
- Analiza gdzie i po co jeżdżą moi handlowcy
- Jak wyeliminować 30% nie efektywnych spotkań (lejek vs walec sprzedaży)
4. Jak budować kulturę opartą o sprzedaż
- Budowanie atmosfery sprzedażowej
- Sukces motywuje
- Osobista odpowiedzialność za wynik
- Wektor na klientów zewnętrznych
- Kodeks dobrych praktyk (dostajesz co nagradzasz)
- Menedżer jako narzędzie sprzedaży
- Zaszczepienie pierwiastka inteligentnego huntingu
- Regulamin CRM
5. Profile handlowców i jak z nimi pracować
- Dlaczego ludzie którzy robią dobre wyniki są „trudni” – odpowiedzialność, ambicja i dwie strony medalu
- Handlowiec który chce awansować.
- Handlowiec pracowity, ale nie skuteczny
- Analiza najnowszych badań dotyczących relacji handlowiec – klient
- Czego oczekują klienci od handlowców
- Jaki typ handlowca występuje najczęściej w topie sprzedawców
- Trudne sytuacje z pracownikiem
- Radzenie sobie z pracownikiem demotywującym grupę
- Radzenie sobie z pracownikiem obniżającym jakość pracy
- Radzenie sobie z pracownikiem rywalizującym
- Radzenie sobie z pracownikiem nie potrafiącym słuchać
- Radzenie sobie z pracownikiem posiadającym niską motywację
- Radzenie sobie z pracownikiem o wysokiej motywacji i niskich kwalifikacjach
- Radzenie sobie z pracownikiem konfliktogennym
- Radzenie sobie z pracownikiem usprawiedliwiającym się
6. Pełne wykorzystanie potencjału sprzedawcy i jego klientów
- Analiza portfolio klientów danego handlowca
- Komu sprzedaje najczęściej i dlaczego?
- Jakiego rodzaju klientów nie pozyskuje
- Na których klientów poświęca najwięcej czasu
- Jak wygląda relacja poświęconego czasu do uzyskanych na kliencie przychodów
- Plan zaradczy
- Oczyszczenie bazy potencjalnych klientów o 30% (tych o najmniejszym potencjale)
- tworzenie krótkoterminowych o średnioterminowych celów na rozpoczęcie procesów sprzedaży
- Poprowadzenie rozmowy z handlowcem tak, aby zrozumiał optykę inwestycji czasowej w klienta
7. Rozwiązywanie i przeciwdziałanie konfliktom
- Przeciwdziałanie – zarządzanie oparte na zasadach
- Sztuka wyboru – kiedy warto zajmować się konfliktem w zespole
- Mediacje vs. arbitraż
- Asertywność w ujęciu sprzedażowym
- Odporność na manipulację
- Sztuka uzasadniania odmowy
- Wprowadzenie zasad bazujących na sprawiedliwości a nie na sympatii
- Różnice między poleceniem a prośbą przełożonego
8. Podsumowanie szkolenia + pomost w przyszłość
- Zaplanowanie nowego otwarcia – działanie poszkoleniowe w konsultacji z trenerem
- Action plan SSC
- Start – co zacznę stosować bezpośrednio po nowym otwarciu
- Stop – jakich praktyk zaprzestanę
- Continue – które z moich obecnych zachowań wzmacniają sprzedaż
MIELIŚMY PRZYJEMNOŚĆ PRACOWAĆ DLA:
Przeszkoliliśmy ponad 40000 dyrektorów, menedżerów, kierowników i naczelników.
W Akademiach menedżerskich, w których mierzyliśmy efektywność (47 projektów 286 dni szkol.) poziom kompetencji wzrósł średnio o 16%.
Pracujemy na poziomie kompetencji (wiem co i jak mam zrobić), motywacji (wierzę, że warto), postawy (zamierzam to zrobić) , wdrożenia (follow up)
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez amerykańskie centrum Center for American Progress, koszt zastąpienia pracowników wynosi około 16% ich rocznego wynagrodzenia. W przypadku menadżera zwiększa się do 100%.
Dane CEB wskazują, że najlepsi sprzedający zarządzają „wąskim” lejkiem wysoce wyselekcjonowanych potencjalnych klientów, dających największe szanse finalizacji.
TRENERZY SZKOLENIA
Dyrektor sprzedaży Dawid Didiuk
Dawid Didiuk, współwłaściciel firmy szkoleniowej GAMMA, odpowiedzialny za obszar sprzedaży GAMMA (wg. rankingu Gazety Finansowej 1. miejsce w kategorii obrót za 2016 rok wśród firm szkoleniowych w Polsce). Współtwórca firmy produkującej naturalne kosmetyki Mokosh, zajmującej czołowe miejsce na Polskim i Europejskim rynku kosmetycznym. Dawid Didiuk jest twórcą największych w Polsce projektów aktywnej sprzedaży. Szkolił i wdrażał strategię sprzedaży wielu działów handlowych, które obecnie wiodą prym na rynku. Otrzymał nagrodę Partnera Honorowego za pomoc w zbudowaniu strategii sprzedażowej jednej z największych instytucji finansowych w Polsce (wzrost sprzedaży w roku 2016/2017 o 48%).
Witold Salski
Już podczas studiów odpowiadał za wyniki sprzedażowe akcji promocyjnych (BTL) na terenie Łodzi. Kierował regionem sieci sprzedaży jednego z większych dyskontów w Polsce. Jako trener biznesu dbał o wdrożenie standardów sprzedaży i zarządzania siłami sprzedaży sieci SMYK. Zarządzał zespołem trenerów sprzedaży w PKO BP, który odpowiadał za zwiększanie wyników sprzedaży na podległym regionie. Specjalizuje się w szkoleniach managerskich i sprzedażowych – jest ceniony za umiejętność sprowadzenia skomplikowanych treści, do prosto stosowalnych nawyków. Od ponad 9 lat sprzedaje usługi rozwojowe i szkoleniowe. Na sali szkoleniowej dzieli się zarówno swoim doświadczeniem i dobrymi praktykami, jak również, jako psycholog, wiedzą z zakresu procesów podejmowania decyzji zakupowych.
Patrycja Michałowska
Front Desk Manager
tel.: 505 273 550
biuro@projektgamma.pl
Justyna Molska
Project Manager
tel.: 783 682 017
j.mejlun@projektgamma.pl
Justyna Molska
Project Manager
tel.: 783 682 017
j.mejlun@projektgamma.pl
ZOBACZ NAJBLIŻSZE Strefa menadżera sprzedaży
- „tu i teraz” – „dowozimy” sprzedaż na koniec miesiąca, kwartału, roku
- „przyszły plan sprzedaży” – jak przygotować zespół, żeby zrealizować oczekiwany wzrost w kolejnym roku/ latach.
Syndromem ospałego zespołu sprzedaży nazywamy sytuację, w której większość handlowców zajmuje się farmingiem czyli budowaniem relacji z obecnymi klientami oraz pracuje na lead’ach pozyskanych z innego źródła niż własne.
Cold Calling jest szkoleniem najrzadziej wybieranym przez samych handlowców mimo że to tej kompetencji najbardziej potrzebują. Seek&Sale jest warsztatem rozwiązań – uczestnicy otrzymują gotowe techniki, które są skuteczne w polskich warunkach wobec klientów, którzy cenią swój czas i są wymagającymi rozmówcami. Zapraszamy na szkolenie sprzedaż przez telefon!
ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108
Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.
