Uczestnicy nauczą się rozpoznawać dojrzałość osób, które od nich będą przyjmować wiedzę oraz posiądą umiejętność doboru odpowiednich metod transferu wiedzy – od prostego instruktażu aż po coaching menedżerski. Będą w stanie określić dogłębniej typ pracownika w oparciu o koncepcję T-shape. Wypracują rozwiązania, dzięki którym będą skutecznie kształtować pracowników i wykorzystywać ich potencjał wchodząc tym samym na 5 poziom przywództwa.

Cały proces zaczną od obeznania się w fundamentach tych koncepcji oraz sprawdzeniu ich skuteczności na specjalnych case study zaproponowanych przez trenera. Następnie przejdą do kolejnego kroku w skutecznym rozwijaniu pracowników, jakim jest umiejętność pracy nad swoim rozwojem zgodnie ze słowami dr Johna C. Maxwella- “Jakim jesteś liderem dla siebie takim będziesz liderem dla innych.“

Tylko ten lider, który jest świadomy swoich mocnych stron oraz obszarów do rozwoju przejmuje kontrolę nad swoją efektywnością, a co za tym idzie jest w stanie następnie poprowadzić swoich ludzi przez ten sam proces i być dla nich autorytetem, za którym faktycznie będą chcieli podążać.

W kolejnych etapach uczestnicy będą poznawać i wdrażać w praktyce kolejne elementy związane z rozwojem pracowników w organizacji. Poznają kluczowe narzędzia coachingowe wspierające 3 powyższe metodologie, przećwiczą je w trakcie zajęć, a następnie wykorzystają je w swojej codziennej pracy.

W ostatnich dwóch modułach uczestnicy zapoznają się z najskuteczniejszymi sposobami przygotowywania pracowników na zmiany, które są elementem procesu rozwojowego realizowanym chociażby poprzez delegowanie zadań wykraczających poza opis stanowiska, które mają na celu odpowiedni rozwój pracownika. Przygotują się również do konieczności utrzymywania wysokiego poziomu zaangażowania i motywacji w trudnych sytuacjach, które mają miejsce w procesie rozwojowym.

Szkolenie rozwija następujące umiejętności/kompetencje:

• Stosowanie instruktażu jako formy wprowadzania pracownika w nowe obowiązki
• Stosowanie treningu jako formy pracy z bardziej dojrzałym pracownikiem
• Korzystanie z mentoringu we współpracy z dojrzałym pracownikiem
• Rozwijanie pracowników poprzez coaching
• Kontrolowanie przebiegu rozmowy z pracownikiem
• Definiowanie celu, celów rozmowy coachingowej  (w oparciu o diagnozę sytuacji)
• Praca na poziomie wartości osobistych pracownika
• Wykorzystywanie prac domowych do rozwoju pracownika pomiędzy sesjami coachingowymi

1. Przywództwo w rzeczywistości VUCA

• Wyzwania stoją przed liderami i menedżerami w rzeczywistości VUCA:
  • V = zmienność (ang. volatility);
  • U = niepewność (and. uncertainty);
  • C = złożoność (and. complexity);
  • A = niejednoznaczność (ang. ambiguity).
  • Case study
• Poziomy Przywództwa w oparciu o model Johna C. Maxwella
  • I poziom – przywództwo bazujące na stanowisku
  • II poziom – przywództwo bazujące na przyzwoleniu (relacje)
  • III poziom – przywództwo bazujące na produktywności (osobista skuteczność)
  • IV poziom – przywództwo bazujące na rozwoju innych
  • V poziom – autorytet

2. Odnajdywanie talentów w organizacji

• Charakterystyka osoby o wysokim potencjale
• Dopasowanie talentu do roli
• Sposoby tworzenia przestrzeni do wykazania się potencjałem

3. People Agility – typy osobowości i typy pracowników

• 4 fundamentalne typy osobowości
• Kim jest pracownik I-shape
• Kim jest pracownik Dash-shape
• Kim jest pracownik T-shape
• Kim jest pracownik TT-shape
• Kim jest pracownik TTT-shape

4. Określanie potencjału pracownika (learnability)

• Znajdowanie mocnych stron pracowników
  • Mapa kompetencji mojego zespołu
  • Model analizy osiągnięć

5. Narzędzia rozwoju kompetencji dla liderów

• Kompetencje i cechy skutecznego lidera
  • 21 Cech Skutecznego Lidera
  • Autodiagnoza
  • Weryfikacja zewnętrzna
• MAPA KOMPETENCJI LIDERA
• PLAN AHEAD – narzędzie planowania zmian z włączeniem partnerów odpowiedzialności
• Mapa mentorów i strażnik

6. Zarządzanie rozwojem pracowników wg modelu dojrzałości pracownika Blancharda

• R1 – niskie kompetencje, wysoka motywacja
• R2 – niskie bądź średnie kompetencje, średnia bądź wysoka motywacja
• R3 – wysokie kompetencje, średnia bądź niska motywacja
• R4 – wysokie kompetencje, wysoka motywacja

7. Definiowanie celów z wykorzystaniem wspierających narzędzi coachingowych i mentoringowych

• Zarządzanie przez cele
  • Budowanie celu w oparciu o diagnozę sytuacji (problem)
  • Pytania o sytuację
  • Pytania o samoocenę
  • Pytania o doświadczenie
  • Zasady budowania celu coachingowego
  • Formułowanie angażujących celów i zadań
  • SMARTER
  • Ustalenie Action Planu

8. Kontrola działań i współodpowiedzialność

• Samokontrola pracownika
• Podsumowanie obserwacji
• Analiza:
  • zakłóceń
  • błędów
  • braku oczekiwanych efektów
  • wyciąganie wniosków

9. Informacja zwrotna (feedback)

• Czym jest feedback
• Mity dotyczące feedbacku
  • Co powoduje, że liderzy obawiają się udzielać informacji zwrotnej
  • Co powoduje, że liderzy obawiają się otrzymywać informację zwrotną
• Kiedy potrzebna jest informacja zwrotna
• Czym różni się feedback od feedforward
  • Kiedy stosować feedback
  • Kiedy stosować feedforward
• Rodzaje informacji zwrotnej
  • Rozwojowa
  • Korygująca
  • Monitorująca
  • etc.

10. Zarządzanie porażką i frustracją w zwinnym zespole

• Czym się różni błąd od porażki?
  • Dlaczego takich sytuacji nie można odpuszczać? Jak lider ma zareagować?
  • Konstruktywne podejście do porażki (symulacje)
• Motywacja wewnętrzna vs zewnętrzna
• Rola lidera w angażowaniu i motywowaniu
• Analiza różnych poziomów zaangażowania pracowników, rozpoznawanie frustracji
  • Ujawnianie i wsparcie pracownika we frustracji (symulacje)