Jest jednak również najtrudniejsza do przeprowadzenia. Największa trudność przeprowadzenia tego rodzaju oceny polega na wyizolowaniu różnicy wskaźników, za którą odpowiedzialne są tylko działania szkoleniowe. Dla przykładu – jeżeli po szkoleniu odnotowujemy wzrost wartości sprzedaży, oczywiście może to być efekt szkolenia, ale również może to być efekt czynników zewnętrznych – takich jak sezonowość, koniunktura, moda itp. Dokonując oceny na tym poziomie, należy więc zwrócić szczególną uwagę na to, aby budowa wskaźnika pozwalała na zbadanie samego wpływu szkolenia. W przypadku szkoleń sprzedażowych możemy wziąć pod uwagę dwie losowo dobrane grupy handlowców, jedną z tych grup zaprosić do przejścia szkolenia, po czym porównać wyniki obu grup w czasie przed i po szkoleniu. Zmianę wskaźnika sprzedaży grupy przeszkolonej korygujemy o zmianę wskaźnika sprzedaży grupy nieprzeszkolonej – ta druga różnica wynika bowiem z czynników innych niż szkolenie.

Ankieta ewaluacyjna i test wiedzy są stosunkowo łatwe do przeprowadzenia – mogą być integralną częścią szkolenia i nie wymagają zaangażowania osób trzecich. Można się więc domyślić, że są to najczęściej stosowane metody ewaluacji szkoleń. Niestety – są to najmniej miarodajne wskaźniki realnej przydatności szkolenia. To, na czym zwykle zleceniodawcom szkolenia zależy najbardziej, to poprawa efektywności pracy (wskaźniki biznesowe), a tego nie da się uzyskać bez zmian na poziomie zachowań pracowników.

Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, gdy przydatność szkolenia mierzona na różnych poziomach jest diametralnie różna. Poniżej opisano kilka wariantów takich sytuacji – podając również możliwe wyjaśnienia:

1. Wysoki wynik satysfakcji uczestników, niskie wartości pozostałych wskaźników.
Jak wspomniano powyżej, ankieta ewaluacyjna jest najpopularniejszą metodą oceny szkolenia, inne – z powodu pracochłonności często są pomijane. W efekcie niektórzy trenerzy zaczęli przywiązywać znacznie więcej uwagi do atrakcyjności przekazu niż do merytoryki treści. Aby zapobiec takiej sytuacji należy na etapie projektowania dokładnie przemyśleć, jakich efektów oczekujemy właśnie na poziomie zachowań i na poziomie funkcjonowania organizacji.

2. Wysoki poziom wiedzy, niski poziom zmiany zachowań.
Sytuacja, w której uczestnicy nabywają umiejętności, ale z nich nie korzystają, dotyczy postaw uczestników. Zwykle powodem braku zmiany na poziomie zachowań jest brak przekonania uczestników o przydatności nabywanych umiejętności lub/i brak egzekwowania tych zachowań przez organizację (przełożonych). Dobrą praktyką sprzyjającą zmianie na poziomie zachowań są więc, po pierwsze – praca na przekonaniach w czasie samego szkolenia, po drugie zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w proces zmiany zachowań uczestników (w praktyce podobne szkolenie proponowane przełożonym lub coaching).

3. Zmiana na poziomie zachowań, brak zmiany na poziomie wskaźników biznesowych.
Jakkolwiek jest to sytuacja mało prawdopodobna, jednak możliwa i warta omówienia. Taka sytuacja może mieć miejsce, gdy potrzeby szkoleniowe zostaną nietrafnie zdefiniowane. Może się wówczas okazać, że np. bardziej autorytarny sposób zarządzania nie sprzyja braniu odpowiedzialności za swoje zadania przez podwładnych, lub bardziej wspierający styl zarządzania nie sprzyja dbaniu o terminowość – w tym wypadku realną potrzebą szkoleniową było uelastycznienie stylu zarządzania, a nie jego zmiana.