Indywidualne vs. grupowe podejmownie decyzji

Co jest dla mnie najważniejsze w tych okolicznościach?
W sytuacji, gdy mamy dylemat, każde rozwiązanie oznacza pogodzenie się z negatywnymi konsekwencjami −  nie ma idealnego wyjścia. Dlatego też trzeba pamiętać, że ochrona najważniejszych wartości, realizacja strategicznego celu mogą wiązać się z różnymi kosztami.

Co by było, gdyby... czyli analiza konsekwencji różnych decyzji:
Analiza stanu po podjęciu decyzji pozytywnej
Co się stanie, gdy podejmę decyzję na TAK?

Analiza stanu po podjęciu decyzji negatywnej
Co się stanie, gdy podejmę decyzję na NIE?

Analiza stanu bez żadnej decyzji
Co się stanie, gdy nie podejmę decyzji?

Porównanie oczekiwanych konsekwencji z prerogatywami
Które rozwiązanie jest najlepsze? To, które chroni nasze prerogatywy. Pociąga ono za sobą pewne koszty. Po podjęciu decyzji warto więc zastanowić się nad ich minimalizacją, bądź też nad przeciwdziałaniem ich skutkom.

1. SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA
Syndrom grupowego myślenia określić można jako spadek sprawności intelektualnej w grupie, jako całości.
Warunki uruchamiające procesy grupowego myślenia:

• Spójność grupowa
• Odizolowanie od wykwalifikowanych współpracowników i ekspertów
• Lider spójnej grupy preferuje własne rozwiązania (choćby nawet nie chciał mieć w grupie „tak-ludzi”, a poszczególni członkowie opierali się konformizmowi)

Symptomy grupowego myślenia:

• Iluzja wszechmocności, niezwyciężoności, stwarzająca optymistyczne przekonanie o sukcesie i ośmielająca do podejmowania krańcowego ryzyka (likwidacja lęku).
• Kolektywne wysiłki zmierzające do obronnej racjonalizacji działania w celu pomijania ostrzeżeń, które mogłyby prowadzić do powtórnego rozpatrywania przypuszczeń, wątpliwości.
• Niekwestionowana wiara we wrodzoną moralność grupy, skłaniająca członków do ignorowania etycznych czy moralnych konsekwencji ich decyzji.
• Oczekiwanie lojalności od wszystkich członków grupy, piętnowanie odstępstw od stereotypów, iluzji i zobowiązań grupowych.
• Autocenzura odstępstw (minimalizowanie ważności własnych wątpliwości).
• Wspólna iluzja jednomyślności (autocenzura, naciski + fałszywe założenie, że milczenie jest zgodą).
• Pojawienie się „stróżów poprawnego myślenia”.

Zapobieganie grupowemu myśleniu

• Wyznaczenie członkom grupy ról wymagających krytycznej oceny proponowanych rozwiązań − akceptacja krytyki, zapobieganie tłumieniu krytyki (w tym także poglądów lidera).
• Bezstronność przywódcy − niedyrektywny styl kierowania, otwartość lidera, brak tendencyjności własnych nastawień.
• Opracowywanie tego samego problemu w różnych grupach, pracujących z różnymi liderami.
• Dzielenie grupy na podgrupy opracowujące te same zagadnienia.
• Dyskusja ze współpracownikami spoza grupy (dotyczy wszystkich członków grupy).
• Zapraszanie do współpracy ekspertów spoza grupy.
• Przypisywanie jednemu z członków grupy roli advocatus diaboli.
• Przyjrzenie się wszystkim sygnałom pochodzącym od rywali − konkurentów. Skonstruowanie alternatywnego scenariusza intencji przeciwników (rozważenie potencjalnego ryzyka).
• Dostanie drugiej szansy − gdy już decyzja została podjęta.