Około 40% osób nowo mianowanej kadry menedżerskiej, poprzednio nie pracujących na stanowiskach związanych z kierowaniem pracą innych, ponosi niepowodzenie w ciągu pierwszego półtora roku po awansie, a co czwarta z nich dobrowolnie składa rezygnację.
Około 40% osób nowo mianowanej kadry menedżerskiej, poprzednio nie pracujących na stanowiskach związanych z kierowaniem pracą innych, ponosi niepowodzenie w ciągu pierwszego półtora roku po awansie, a co czwarta z nich dobrowolnie składa rezygnację.
Wyzwania stojące przed nowo mianowanym menedżerem
Około 40% osób nowo mianowanej kadry menedżerskiej, poprzednio nie pracujących na stanowiskach związanych z kierowaniem pracą innych, ponosi niepowodzenie w ciągu pierwszego półtora roku po awansie, a co czwarta z nich dobrowolnie składa rezygnację.
Wynika to z wyzwań, z którymi mierzy się właśnie awansowany menedżer:
Określenie swojej roli w organizacji – wielu menedżerów rozmawiając z przełożonym przyjmuje perspektywę zarządczą, a rozmawiając z pracownikami perspektywę zespołową. Tymczasem powinien postępować odwrotnie, menedżerowi przedstawiać punkt widzenia pracowników, a pracownikom zarządu.
Prowadzenie trudnych rozmów pracownikami - rozmowy o podwyżce, awansie, zmianie obowiązków, o trudnościach organizacyjnych i relacyjnych mają swoje punkty krytyczne, punkty zwrotne oraz wymagają jeśli nie doświadczenia w tego typu rozmowach to biegłości w posługiwaniu się odpowiednimi narzędziami.
Budowanie nowych relacji – świeżo mianowany menedżer często wywodzi się z zespołu którym ma teraz kierować. To powoduje konieczność ponownego zdefiniowania relacji w zespole. Wraz z awansem menedżer zaczyna także spełniać nowe role w organizacji, które wiążą się z koniecznością budowania relacji z nowymi osobami wewnątrz i poza organizacją.
Więcej pracy menedżerskiej mniej operacyjnej – pracownicy mają naturalną tendencję do koncentrowaniu się na tych zadaniach, które wychodzą najlepiej. Trudno przychodzi im delegowania odpowiedzialności na innych. ”Świeży” menedżer łatwiej odnajduje się w pracy operacyjnej niż w tej zarządczej. By mógł skutecznie pełnić swoją funkcję powinien więcej czasu poświęcaj na pracę z zespołem.
Menedżer, ale też lider - w wielu organizacjach jest oczekiwanie wobec menedżerów, aby aktywnie zajmowali się budowaniem zaangażowania, współodpowiedzialności, nadawaniem sensu pracy poprzez łącznie celów indywidualnych pracowników z firmowymi.
Zarządzanie sobą – konieczność szybkiego zdobywania wiedzy i nabywania nowych umiejętności, sprawiają że menedżer może mieć problem z zachowanie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym, z radzeniem sobie z emocjami i stresem.
Typowe błędy nowego menedżera
Dla kogo przeznaczony jest Program Excellent Manager (Akademia Menedżera):
Specjaliści i eksperci przygotowujący się do roli menedżera
Osoby na stanowiskach kierowniczych z niewielkim doświadczeniem, chcący uporządkować swoją wiedzę i umiejętności
Menedżerowie z dłuższym stażem chcący poznać nowe trendy i praktyczne narzędzia pomocne w zarządzaniu
Co nas wyróżnia:
Zajęcia w ramach Programu prowadzą doświadczeni menedżerowie dzielący się praktyczną wiedzą i doświadczeniem
Zasada Evidence-based, co oznacza, że wiedza którą przekazujemy oparta została na rozwiązaniach i narzędziach sprawdzonych w praktyce
Dogodne terminy i krótki czas zrealizowania pełnego cyklu Programu
Możliwość dalszego rozwoju kompetencji uczestników w ramach licznych szkoleń specjalistycznych i kontynuacji na II stopniu Programu (Excellent Leader Program)
Program zajęć współtworzą uczestnicy (ankieta oczekiwań przed rozpoczęciem każdej edycji)
Szczegółowy program 5 szkoleń składających się na Excellent Manager Program: Od specjalisty do menedżera, Główne wyzwania menedżera, Praca z pracownikiem, Praca z zespołem, Kompetencje emocjonalne.
Doświadczenie w szkoleniu kadry menedżerskiej liczmy w tysiącach dni szkoleniowych oraz dziesiątkach tysięcy kierowników i menedżerów różnego szczebla. Mieliśmy przyjemność pracować zarówno dla największych polskich firm, międzynarodowych korporacji oraz mniejszych, rodzinnych przedsiębiorstw.
Wieloletni staż menedżerski, doświadczenie trenerskie w prowadzeniu setek dni szkoleniowych dla kadry kierowniczej powoduje, że trenerzy rozumieją wyzwania stojące przed uczestnikami i mogą zaproponować sprawdzone w praktyce rozwiązania.
W świecie zmian – najpierw reaguje człowiek, potem organizacja
Zwykliśmy uważać, że na emocje nie ma miejsca w pracy. Przyzwyczailiśmy się myśleć, że emocje kolidują z profesjonalnych podejściem w przywództwie, pracy zespołowej i w praktyce. Ale emocje były, są i będą obecne w każdej organizacji, w każdym biznesie i w każdym dziesięcioleciu. I chociaż od zawsze oddziaływały na każdy obszar biznesu, od badań i rozwoju, poprzez zarządzanie, wytwarzanie i dostarczanie produktów i usług, aż po rozwój pracowników, woleliśmy uznawać je za aspekt prywatny, na który trudno znaleźć miejsce w pracy.
Bezpieczeństwo psychologiczne jako fundament organizacji uczącej się, adaptującej się do zmian i uwalniającej potencjał
Bezpieczeństwo psychologiczne tworzy środowisko sprzyjające podejmowaniu ryzyka interpersonalnego. Można je ukształtować poprzez działania menedżerskie z zespołem, budowanie świadomości u samych pracowników oraz poprzez inicjatywy realizowane przez zespół jako zbiorowość (bez udziału menedżera).
Koncepcja Learning Agility łączy w sobie umiejętność zwinnej adaptacji do zmieniających się warunków z umiejętnością zwinnego uczenia się i szybkiego przekładania nabytej wiedzy na nowe działania w nowej rzeczywistości. Akademia Learning Agility odpowiada na bieżące i przyszłe wyzwania pracy w środowisku VUCA.
Większość menedżerów, pracowników w obecnej sytuacji mówi jak wiele zmian dotknęło każdego z Nas w ostatnich kilku Covidowych miesiącach. Wiele organizacji zastanawia się jak dalej ułożyć procesy rozwojowe i strategiczne w firmie by przyniosły pożądane efekty realizując jednocześnie cele strategiczne.
Około 40% osób nowo mianowanej kadry menedżerskiej, poprzednio nie pracujących na stanowiskach związanych z kierowaniem pracą innych, ponosi niepowodzenie w ciągu pierwszego półtora roku po awansie, a co czwarta z nich dobrowolnie składa rezygnację.
Excellent Leader Program dostarcza tych kompetencji poprzez następujące szkolenia: Zaangażowanie, Obniżanie rotacji, Zaufanie i empowerment, Tworzenie przestrzeni na leadership, Zwinność w prowadzeniu zespołu.
Excellent Leader Program dostarcza tych kompetencji poprzez następujące szkolenia: Zaangażowanie, Obniżanie rotacji, Zaufanie i empowerment, Tworzenie przestrzeni na leadership, Zwinność w prowadzeniu zespołu.
Miarą gotowości firmy na zmiany jest accountability każdego z jej pracowników
Ludzie stawiający się w roli ofiary otaczającej rzeczywistości, usprawiedliwiają swoją niemoc, tłumaczą swój brak efektywności i próbują racjonalizować kiepskie wyniki. Tym samym, w sposób nieświadomy, hamują swój własny rozwój. Natomiast osoby, które przyjmują na siebie odpowiedzialność koncentrują się na pokonywaniu przeszkód, radzeniu sobie z problemami i osiąganiu lepszych wyników.