Innowatorzy, wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość, maruderzy- czyli czym jest prawo dyfuzji?
Dyfuzja innowacji to teoria wyjaśniająca, jak i dlaczego nowe idee, technologie i produkty zdobywają popularność i rozprzestrzeniają się, stając się powszechnie wykorzystywane. Poznanie tej teorii może być przydatne dla, zarządzających zmianą w firmach, menadżerów.
Innowatorzy, wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość, maruderzy - czyli czym jest prawo dyfuzji?
Wstęp
Dyfuzja innowacji to teoria wyjaśniająca, jak i dlaczego nowe idee, technologie i produkty zdobywają popularność i rozprzestrzeniają się, stając się powszechnie wykorzystywane. Poznanie tej teorii może być przydatne dla, zarządzających zmianą w firmach, menadżerów.
ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:
Zobacz nasze szkolenia. Jak prawidłowo oceniać pracowników? Czy przywództwa można się nauczyć? Jak zostać charyzmatycznym liderem? Jak budować zaangażowanie w firmie?
Termin dyfuzja innowacji wprowadził do obiegu publicznego amerykański socjolog Everett M. Rogers. Użył go po raz pierwszy w swojej książce z 1962 roku, pod tym samym tytułem.
„Dyfuzja innowacyjna jest procesem rozprzestrzeniania się, upowszechniania innowacji w firmie i gospodarce, występującym wówczas, gdy po pierwszym udanym zastosowaniu nowego rozwiązania technicznego lub organizacyjnego następuje jej przyswojenie przez inne przedsiębiorstwa.”
Marek Brzeziński – ekonomista
I choć najczęściej teorię dyfuzji innowacji stosuje się przy opisywaniu, jak na nowe rozwiązanie technologiczne lub produkt reagują klienci, to można z powodzeniem zastosować ją również w kontekście zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie.
Zarządzanie zmianą
Zarządzanie zmianą to proces kontrolowania zmian w organizacjach. Jest to czynność skomplikowana i wieloetapowa. Składa się z takich elementów jak:
ustalenie generalnego celu rozwoju firmy
zidentyfikowanie miejsc i stref w przedsiębiorstwie, które wymagają zmiany
opracowanie zmian
wdrożenie zmian
włączenie pracowników w proces zmian.
Zmiana zachodzi wszędzie tam, gdzie na skutek np. przekształceń rynkowych czy społecznych powstaje potrzeba adaptacji działalności firmy do nowych warunków. Wdrażane modyfikacje mogą dotyczyć różnych elementów firmy. Zmiany zazwyczaj opisuje się w dwóch aspektach.
ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:
Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.
Dotyczą całości funkcjonowania organizacji. W firmie może to być zmiana całego procesu produkcyjnego lub skierowanie działań na zupełnie inną niż dotychczas branżę.
Zmiany mikrosystemowe
Wprowadzenie usprawnień i innowacyjnych rozwiązań do tylko jednej strefy organizacji.
Akceptacja pracowników
Efekty zmian, choć są one zazwyczaj starannie planowane, mogą niejednokrotnie zaskoczyć ich pomysłodawców – pozytywnie, ale i negatywnie.
Jednocześnie zmiana musi przeniknąć do struktur firm. Zostać zaakceptowana i stosowana przez pracowników. Jednak, żeby tak się stało, sami pracownicy muszą zmiany zrozumieć, dostrzec ich pozytywny sens i wdrażać podczas codziennej pracy. Inaczej modyfikacja pozostanie tylko na papierze lub w menadżerskim laptopie, a sprawy w firmie będą toczyły się „po staremu”.
ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:
Szkolenia online umożliwiają pełną interakcję zarówno z prowadzącym jak i z innym uczestnikami.
Od czego zależy sukces implementowanych zmian w firmie?
Według E.M. Rogersa sukces lub porażka innowacji zależy od pięciu czynników.
Korzyści
Innowacyjne rozwiązanie powinno zapewniać wzrost efektywności pracy oraz być wyraźnie lepsze od poprzednio stosowanych rozwiązań.
Kompatybilność
Innowacyjne rozwiązanie powinno być zgodne z istniejącymi normami i wartościami obowiązującymi w firmie. Dzięki temu, szybciej zostanie zaakceptowane przez pracowników. Innowacja, która zupełnie nie będzie się liczyć z dotychczasowymi przyzwyczajeniami może się trudniej przyjąć, a nawet zostać odrzucona.
Złożoność
Innowacja powinna być prosta, łatwo przyswajalna i „przyjazna” w użyciu. Im bardziej skomplikowana, tym trudniej będzie ją opanować. Szybko pojawią się błędy w zastosowaniu, zniechęcenie korzystających z niej pracowników i w końcu głosy mocno krytykujące wprowadzone rozwiązanie.
Testowanie
Nowatorski pomysł będzie lepiej odbierany, jeżeli będzie można go testować i stopniowo wprowadzać do krwioobiegu firmy. To zapewni pracownikom czas na jego przyswojenie i uniknięcie większych pomyłek podczas stosowania.
Widoczne rezultaty
Pozytywne skutki wdrożenia innowacyjnego konceptu powinny być szybkie i wyraźnie dostrzegalne. Im szybciej, tym lepiej. To powinno przekonać nawet największych sceptyków, że zaimplementowana zmiana miała sens.
Etapy wdrażania innowacji
E.M. Rogers wyróżnił pięć etapów, na które się składa proces przyjęcia innowacji.
Świadomość
To moment, kiedy menadżer identyfikuje problem w firmie i szuka jego rozwiązania. Budzi się świadomość, że w przedsiębiorstwie potrzebne są zmiany.
Zainteresowanie
Pojawia się pomysł na rozwiązanie problemów trawiących organizację. Idea budzi zainteresowanie kadry zarządzającej. Ze względu na swoje, na razie potencjalne, korzyści lub łatwość wdrożenia.
Ocena
Najważniejszy etap. Po zapoznaniu się z pomysłem poprawy efektywności firmy, szczegółowej analizie i rozważeniu wszystkich za i przeciw, następuje decyzja o wdrożeniu innowacji w przedsiębiorstwie.
Wdrożenie
Nowatorska strategia zostaje wdrożona. To faza, kiedy monitoruje się cały proces, koryguje błędy, poprawia niedociągnięcia, z satysfakcją odnotowuje korzyści. A zespół pracowniczy testuje nowe rozwiązania.
Potwierdzenie
Innowacja została wdrożona, a jej reguły zostały przyjęte przez pracowników. To moment kiedy jej zalety i pozytywne oddziaływania na firmę zostały potwierdzone.
Skutki wdrożenia innowacji
Wdrożenie innowacji może przynieść pozytywne lub negatywne skutki. W dobie masowo pojawiających się nowych technologicznych wynalazków i taśmowo produkowanych koncepcji dotyczących zarządzania, wprowadzona innowacja nie jest czymś trwałym. Należy się liczyć z tym, że wkrótce zostanie zastąpiona przez inne, jeszcze bardziej nowoczesne rozwiązanie.
E.M. Rogers skutki wdrożonej innowacji opisuje w trzech aspektach.
Pożądane i niepożądane
Pożądane to pozytywne skutki wprowadzenia innowacji. Niepożądane to skutki dysfunkcjonalne, powodujące problemy w firmie.
Bezpośrednie i pośrednie
Te pierwsze można zaobserwować „gołym okiem”. Te drugie są trudniej dostrzegalne. I musi upłynąć więcej czasu, żeby zaistniały. Identyfikowane są za pomocą bardziej szczegółowych badań i analiz.
Przewidywane i nieoczekiwane
Do pierwszej grupy należą skutki zakładane w momencie wprowadzania nowego rozwiązania do firmy. Do drugiej te, których autorzy zmian nie byli w stanie przewidzieć.
Jak się postrzega innowacje?
Opierając się na badaniach E.M. Rogers określił procentowo kilka grup, po względem ich otwartości na nowe rozwiązania.
Innowatorzy
Stanowią 2,5 % całego społeczeństwa. Lubią ryzyko i nowości. Cały czas aktywnie poszukują lepszych rozwiązań i lepszych produktów. To wynalazcy, liderzy czy menadżerowie z wizją i pomysłem.
Wcześni naśladowcy
Stanowią ok. 13,5 % społeczeństwa. W przeciwieństwie do innowatorów wcześni entuzjaści nie są zwolennikami wszelkiej maści nowinek, jednak doceniają pozytywne skutki wprowadzonych modyfikacji dla codziennego życia. Wcześni naśladowcy nie opierają swojego sądu wyłącznie na dobrze udokumentowanych faktach ( np. nie stają się entuzjastami jakiegoś rozwiązania, kiedy ono już długo i dobrze funkcjonuje). Dlatego mogą w krótkim czasie wesprzeć innowatorów w ich pomysłach.
Wczesna większość
To grupa ok. 34%. Kieruje się głównie praktycznością nowego rozwiązania. Zwykle czeka i obserwuje wdrożone rozwiązanie. Jeżeli zobaczy, że innowacja spełnia swoją rolę – „oddaje na nią swój głos”. Jeżeli innowacyjny pomysł przekona tę grupę, wtedy zazwyczaj można mówić o jego sukcesie.
Późna większość
Procentowo to też ok. 34 % społeczeństwa. Ich strategia jest podobna do wczesnej większości. Również czekają, jak nowe rozwiązanie radzi sobie w praktyce. Jednak w przeciwieństwie do wczesnej większość dłużej zwlekają z wystawieniem pozytywnej oceny. Dopiero, kiedy rozwiązanie staje się powszechnie i codziennie stosowanym standardem, przekonują się do niego.
Maruderzy
Jest ich ok. 16 %. Nie lubią nowości i nie chcą mieć z nimi nic do czynienia. Dopiero przymuszeni, tj. gdy nowy produkt lub rozwiązanie staje się niezbędnym elementem funkcjonowania w rzeczywistości, zaczynają z niego korzystać.
Pokonać przepaść
Geoffrey Moore był jednym z teoretyków, który kontynuował badania E.M. Rogersa. Moore w publikacji „Crossing the chasm” omówiły przeszkody, które trzeba pokonać, aby zaproponowane przez innowatorów rozwiązanie przeszło z jednej grupy do drugiej. Według Moore’a największa przepaść dzieli „wczesnych naśladowców” i wczesną większość. Jeżeli innowacja upora się z tą przeszkodą, wtedy można mówić o jej sukcesie.
Podsumowanie
Jak widać, żeby wprowadzić zmiany w zarządzanej firmie menadżer musi wziąć pod uwagę wiele aspektów. Nie tylko samą jakość proponowanego rozwiązania, ale i m.in.: w jakiej formie zostanie ono wdrożone i jak mogą reagować na nie pracownicy.
Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u? Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!
Zwykle menedżerowie nie mają złych intencji – brakuje im po prostu doświadczeń i technik zarządczych. Szkolenie jest propozycją dla wszystkich tych, którzy uczestniczyli w szkoleniu (online czy wcześniej stacjonarnym) „Wczoraj kolega dziś przełożony”
Skorzystaj z naszej bezpłatnej strefy wiedzy wikiGamma+ . Znajdziesz tam:
800 pigułek wiedzy
40 filmów edukacyjnych
~14h nagrań raportów w wersji audiobook i wiele więcej
2007 rok obfituje w ważne wydarzenia. W kwietniu Komitet Wykonawczy UEFA ogłasza, że Polska z Ukrainą będą współorganizować piłkarskie Mistrzostwa Europy w 2012 roku. Lato przynosi koncerty legend – największe hity dla polskiej publiczności śpiewają członkowie The Rolling Stones oraz Red Hot Chili Peppers. Gorąco jest również na scenie politycznej – dochodzi do samorozwiązania Sejmu, a w październiku do przyspieszonych...
Znajomość własnej kultury i kultur, z którymi podejmowana jest komunikacja na jakimkolwiek poziomie owocuje wytworzeniem się świadomości kulturowej, czyli umiejętności rozpoznania i zrozumienia wpływu kultury na ludzkie zachowania i idee oraz wpływu własnej kultury na postrzeganie świata, proces oceniania i podejmowania decyzji. Aby dojść do etapu efektywnej komunikacji międzykulturowej niezbędna jest inwestycja czasu, energii i starań w wykluczenie uprzedzeń i...
Zmienność i niepewność wpisała się w zawodowe i prywatne doświadczenia ludzi na całym świecie na tyle mocno, że mówienie o rzeczywistości VUCA wydaje się dziś truizmem. Wielu z nas wciąż nie wróciło do biur, ale okazało się, że w dalszym ciągu można nawiązywać kontakty, efektywnie współpracować i wprowadzać innowacje. Wiemy już, że przyszłość nie przyniesie stabilizacji. Turbulencje, jakie zafundowała nam...
Szanowni Państwo! W czerwcu 1925 roku ukazała się książka „The Psychology of Selling” napisana przez E.K. Stronga, była to pierwsza nowatorska praca opisująca model sprzedaży. Wprowadziła ona koncepcję technik sprzedaży, takich jak cechy i korzyści, radzenie sobie z odmowami, zamykanie sprzedaży czy pytania otwarte w sprzedaży i zamknięte. Ponieważ od tego momentu minęło już prawie 100 lat, pozwalamy sobie przedstawić...
Szanowni Państwo! W tej części przedstawiamy kolejne modele sprzedaży, w tym rewolucyjny The Challenger Sale. Model ten został opracowany na podstawie szeroko zakrojonego badania, w którym bardzo szczegółowo przeanalizowano 70 tysięcy wizyt handlowych przeprowadzonych przez prawie 7 tysięcy handlowców w 95 branżach w różnych krajach . Model ten jest określany jako czwarta rewolucja w sprzedaży. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma
Aby zapewnić jak najlepsze wrażenia, korzystamy z technologii, takich jak pliki cookie, do przechowywania i/lub uzyskiwania dostępu do informacji o urządzeniu. Zgoda na te technologie pozwoli nam przetwarzać dane, takie jak zachowanie podczas przeglądania lub unikalne identyfikatory na tej stronie. Brak wyrażenia zgody lub wycofanie zgody może niekorzystnie wpłynąć na niektóre cechy i funkcje.
Funkcjonalne
Zawsze aktywne
Przechowywanie lub dostęp do danych technicznych jest ściśle konieczny do uzasadnionego celu umożliwienia korzystania z konkretnej usługi wyraźnie żądanej przez subskrybenta lub użytkownika, lub wyłącznie w celu przeprowadzenia transmisji komunikatu przez sieć łączności elektronicznej.
Preferencje
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest niezbędny do uzasadnionego celu przechowywania preferencji, o które nie prosi subskrybent lub użytkownik.
Statystyka
Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do celów statystycznych.Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do anonimowych celów statystycznych. Bez wezwania do sądu, dobrowolnego podporządkowania się dostawcy usług internetowych lub dodatkowych zapisów od strony trzeciej, informacje przechowywane lub pobierane wyłącznie w tym celu zwykle nie mogą być wykorzystywane do identyfikacji użytkownika.
Marketing
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest wymagany do tworzenia profili użytkowników w celu wysyłania reklam lub śledzenia użytkownika na stronie internetowej lub na kilku stronach internetowych w podobnych celach marketingowych.