Opis problemu:

Menedżerowie wierzą, że jedyny czynnik motywujący pracowników do efektywnej realizacji zadań to wysokie wynagrodzenie. Bez możliwości przyznania podwyżki czują się bezradni i twierdzą, że nie da się w żaden inny sposób zaangażować pracowników. Ponieważ nie umieją inspirować swoich ludzi do pracy, każda próba motywowania kończy się fiaskiem dostarczając im argumentów, że nie da się nic zrobić bez podniesienia wynagrodzenia. Tłumaczą zespołowi, że chcieliby dać podwyżkę, ale nie jest o możliwe w związku z systemem płacowym przejętym przez organizację. Pracownikom brakuje motywacji wewnętrznej, która umożliwia długotrwałe i silne zaangażowanie w prace. Organizacja przeznacza coraz większe środki na system motywatorów finansowych, co nie przekłada się w żaden sposób na skuteczniejszą organizację celów strategicznych.

Najczęstsze przyczyny problemu:

Głównym problemem jest zwykle potrzeba wygody menedżerów i ich niechęć do wzięcia odpowiedzialności za skutki obniżonej motywacji w zespole. Motywowanie za pomocą czynników finansowych jest bowiem najłatwiejszą metodą angażowania pracowników i zależy głównie od systemu wynagrodzeń oraz benefitów wprowadzonego przez organizację. Menedżerowie nie rozumieją też potrzeby budowanie długoterminowej motywacji wewnętrznej w zespole.

Do najczęstszych problemów u menedżerów należy brak umiejętności diagnozowania, co tak naprawdę motywuje pracownika do efektywnego wykonywania zadań. Nie wiedzą jak stawiać pytania i jakich narzędzi używać, aby zebrać odpowiednie informacje o poszczególnych członkach zespołu. Ponadto brakuje im kompetencji takich jak motywujące udzielanie informacji zwrotnej, chwalenie i nagradzanie.

Rozwiązanie – proces:

Diagnoza przyczyn występowania u menedżerów trudności w budowaniu motywacji pozafinansowej pracowników.

Sposób diagnozy jest zależny od wielkości zaobserwowanego problemu oraz specyfiki funkcjonowania organizacji. Badanie może dotyczyć poszczególnych jednostek (np.: anonimowa ankieta wśród pracowników działu, w którym występuje problem oceniająca pracę przełożonego ) lub być kompleksowym audytem z zakresu rozwoju zasobów ludzkich (np.: analiza strategii, systemu oceny okresowej oraz systemu wynagradzania, procesów i procedur związanych z rozwojem zawodowym pracowników).

Stworzenie lub dostosowanie narzędzi pozwalających na dokonanie pogłębionej diagnozy sytuacji.

Np.:

• Development Centre
  Development Centre jest jednym z najbardziej zaawansowanych i elastycznych narzędzi diagnozy kompetencji oraz potencjału pracowników. Jako wielowymiarowy proces, metoda ta pozwala w jakościowy sposób zweryfikować mocne strony oraz obszary rozwojowe uczestników pod względem kompetencji kluczowych z punktu widzenia organizacji.
  Projekty Gammy w zakresie Development Centre są kompleksowymi procesami budowanymi i wdrażanymi z myślą o całościowej strategii działania Klienta i polityki zarządzania zasobami ludzkimi.
• Test kompetencyjny
  Testy kompetencyjne są narzędziem diagnozy poziomu kompetencji pozwalającym przewidywać, jak pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Testy konstruowane przez Gammę składają się z pytań w formie krótkiego opisu sytuacji z kilkoma możliwymi wyborami odpowiedzi (najlepszego i najgorszego w danej sytuacji zachowania). Pozwalają one na szeroki zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników dot. poziomu kompetencji prezentowanego przez pracowników.
  
  

Dobór najefektywniejszych działań zaradczych wspierających budowanie u pracowników motywacji wewnętrznej (pozafinansowej).

Rozwiązania proponowane przez Gammę są „szyte na miarę” w oparciu o etapy diagnozy. Nasi konsultanci i trenerzy zawsze biorą pod uwagę specyficzną sytuację oraz charakterystykę organizacji.

Przykładowe działania zaradcze w tym obszarze:

Szkolenia dla kadry menedżerskiej – przykład 1:

Celem szkolenia jest wzrost umiejętności menedżerów w zakresie motywowania pozafinansowego pracowników. Kluczowe kompetencje, które nabędą menedżerowie to diagnoza czynników budujących zaangażowanie u poszczególnych pracowników oraz dopasowanie odpowiednich motywatorów do ich indywidualnych potrzeb. Uczestnicy warsztatów będą koncentrować się na intensywnym ćwiczeniu wszystkich poznanych narzędzi.

Szkolenia dla kadry menedżerskiej – przykład 2:

Celem szkolenia jest rozwój umiejętności dostosowywania stylu motywowania do poziomu dojrzałości pracownika w oparciu o koncepcję „przywództwa sytuacyjnego” Kena Blancharda. Szkolenie będzie koncentrowało się podniesieniu efektywności pracy (poprzez umiejętności menedżerskie) na poziomie osobistym i poziomie zespołowym. Wzrost efektywności będzie bazował na trzech głównych obszarach: planowanie pracy własnej i podwładnych, delegowanie i egzekwowanie zadań oraz radzenie sobie w trudnych sytuacjach.

Wdrożenie polityki „recognition”:

Nasi trenerzy i konsultanci w oparciu o diagnozę sytuacji i we współpracy z Działem HR przygotują koncepcję polityki uznania czyli tzw. „recognition”. Większość pracowników lubi być wyróżniana i chwalona, ale uznanie oznacza coś innego dla różnych osób. Niektórzy wolą otrzymać dodatkowe bonusy finansowe, gdy inni chcą być rozpoznawalni na poziomie całej organizacji. Wprowadzenie polityki „recognition” w firmie umożliwia oferowanie różnorodnych narzędzi okazywania uznania pracownikom, a przede wszystkim podnosi i utrzymuje odpowiedni poziom motywacji. Program rozwoju dla osób z potencjałem menedżerskim.

Stworzenie koncepcji ścieżek kariery

Konsultanci Gammy w porozumieniu z HR przygotują strategie tworzenia ścieżek kariery. Pracownicy najczęściej odchodzą z firmy nie przez niskie wynagrodzenia, a ze względu na brak możliwości rozwoju zawodowego. Odpowiedzią na te problemy mogą być ścieżki karier dzięki którym firma zyskuje świetnie wyszkolone i zaangażowane w pracę kadry. Ścieżki wskazują pracownikom stanowiska w firmie, które mogą objąć, pod warunkiem spełnienia określonych wymagań. Celem ich budowania jest z jednej strony osiągnięcie osobistych celów i realizacja ambicji pracowników (zatrzymanie ich w organizacji), natomiast z drugiej – spełnienie oczekiwań kadry zarządzającej.

Warsztat dot. wypracowywania puli ogólnoorganizacyjnych motywatorów pozafinansowych:

Przeprowadzenie warsztatów z reprezentantami kadry zarządzającą z różnych komórek organizacyjnych i pracownikami działu HR. W trakcie spotkania trener-konsultant moderuje dyskusję, której celem jest wypracowanie możliwych do wykorzystania w organizacji motywatorów pozafinansowych. Pula motywatorów będzie przedstawiona wszystkim menedżerom w organizacji wraz z informacjami dotyczącymi możliwości ich zastosowania.