Ocena potencjału zawodowego cz. 1 – Testy kompetencyjne

Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne testy kompetencji.

26 kwietnia 2021
zdjęcie - Ocena potencjału zawodowego cz. 1 – Testy kompetencyjne


Ocena potencjału zawodowego

Wprowadzenie

Doświadczenia Gammy dotyczyły dużych wdrożeń i zmian w firmie – czyli tam gdzie chcemy dotrzeć z przekazem do bardzo dużych grup pracowniczych i tradycyjne szkolenia finansowo i organizacyjnie nie były optymalnym wyborem.

Wady i zalety testów kompetencyjnych

Każde narzędzie audytu kompetencyjnego – także testy – ma swoje wady i zalety.

Do zalet testów możemy zaliczyć to, że:

  • Są proste w użyciu. Zwykle sprowadzają się do wypełnienia kilku stron zawierających pytania bądź zadania. Niezależnie od tego, czy testy są wykonywane w wersji papierowej, czy w komputerze, czynność ta zajmuje 30–60 minut.
  • Analizę najczęściej wykonują specjaliści (lub coraz częściej programy IT). Strona zainteresowana otrzymuje już gotowe opracowanie wyników łącznie z ich interpretacją.
  • Jeśli testy są dobrze przygotowane i przystosowane do systemu kompetencji funkcjonującego w firmie, to uzyskane wyniki można uznać za dość wiarygodne.

Testy mają też kilka wad, o których należy pamiętać:

  • Zwykle mają ściśle określony zakres badania – od kilku do kilkudziesięciu sztywno określonych obszarów kompetencyjnych. Jeśli nasz zbiór kompetencji jest zróżnicowany, to często trzeba wykorzystać dwa, trzy, a czasem cztery testy. W takiej sytuacji samo badanie nie jest już ani takie krótkie, ani przyjemne.
  • Budowane są na podstawie konkretnych modeli teoretycznych każdej z ocenianych kompetencji. Niestety, nie ma uniwersalnych modeli kompetencyjnych, przez co w wielu firmach funkcjonują różne ich odmiany. Testy w swojej konstrukcji opierają się na najbardziej zewnętrznych, widocznych wskaźnikach kompetencji, toteż może się zdarzyć, że test dobrze diagnozujący kompetencje funkcjonujące w jednej firmie w innej jest zupełnie bezużyteczny mimo podobnych definicji mierzonych kompetencji.
  • Mimo znaczących postępów w dziedzinie konstrukcji testów uzyskane na ich podstawie dane nadal mają ograniczony poziom wiarygodności. Zwykle wyniki oceny kompetencji są tylko nieco lepsze od tych, które zdobywamy, wykorzystując inne metody.
  • Testy można w pewnym stopniu oszukać. Widać to m.in. po tym, że ich wyniki często korelują z poziomem inteligencji. Trzeba zatem szukać rozwiązań ograniczających to zjawisko.
  • Łatwiej jest wykazać się wiedzą z obszaru kompetencji niż praktycznym ich przyswojeniem i wykorzystaniem. Trzeba zatem wiedzieć jak interpretować wyniki testu – bardziej jako potencjał niż ocenę rzeczywistych zachowań.

Rodzaje testów

W praktyce są wykorzystywane dwa rodzaje testów, za pomocą których próbuje się diagnozować poziom kompetencji.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Ocena potencjału kompetencyjnego pracowników jest jednym z głównych wyzwań zarówno dla kadry menedżerskiej jak i zespołu HR.

Warto w tym zakresie sięgnąć po profesjonalne narzędzia i wsparcie doświadczonego partnera organizacyjnego.

Poznaj nasz pakiet gotowych rozwiązań z zakresu doradztwa:

Zapraszamy!

Testy introspekcyjne.

Składają się z pytań odwołujących się do oceny funkcjonowania danej osoby. Zwykle są to różnego rodzaju sformułowania dotyczące zachowań w pewnych sytuacjach, a osoba badana ma określić, jak sobie w nich radzi.

PRZYKŁAD PYTAŃ Z TESTU INTROSPEKCYJNEGO

  Tak NieTrudno powiedzieć
Gdy pracownik prosi mnie o pomoc w wykonywaniu swojej pracy, udzielam jej.
Przed wytyczeniem nowych zadań i celów dyskutuję na ten temat z moimi pracownikami.

Warto zaznaczyć, że ten rodzaj testów właściwie nie nadaje się do przeprowadzenia rzetelnego audytu, ale może służyć wyłącznie jako metoda wstępnej autodiagnozy oraz sposób na lepsze zrozumienie samej kompetencji.

Testy wykonania

W praktyce znacznie lepiej jest wykorzystywać tzw. testy wykonania, pozwalające określić, jak pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Z reguły testy te mają formę krótkiego opisu z kilkoma możliwościami wyboru, w tym zachowania najlepszego i najgorszego w danej sytuacji. Znacznie poszerza to zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników. Oto przykłady dwóch tak skonstruowanych pytań z zaznaczonymi prawidłowymi wyborami (najlepszy wybór to kolumna „Dobrze”, a najgorszy – kolumna „Źle”).

PRZYKŁAD PYTAŃ Z TESTU WYKONANIA

W zespole dochodzi do konfliktu na tle zawodowym podczas dyskusji nad trudnym problemem. Jako przełożony decydujesz szybko jak ta sytuacja ma być rozwiązana i uciszasz pozostałe osoby, aby nie nakręcać zbędnych dyskusji.ŹleDobrze
Twój współpracownik przychodzi do ciebie z poważnym problemem dotyczącym projektu, nad którym pracuje. Ty akurat jesteś bardzo zajęty swoim zadaniem więc szybko sprawdzacie swoje kalendarze i umawiacie się na spokojne porozmawianie w pierwszym możliwym terminie.ŹleDobrze

Jak łatwo zauważyć, testy takie nie tylko dostarczają bogatszego materiału do analizy, lecz także są bardziej wiarygodne. Test staje się też bardziej precyzyjny. Przy takich testach można też wprowadzić bardziej złożone układy odpowiedzi – na przykład prosząc osoby wypełniające, aby określił poziom trafności wskazywanego rozwiązania a to już wymaga sporej wiedzy i doświadczenia.

Oczywiste jest, że diagnoza poziomu danej kompetencji nie może się opierać na jednym czy dwóch pytaniach. Analiza wykorzystywanych testów wykazuje, że optymalna liczba to 5–8 pytań na każdą z kompetencji.

Daje to możliwość odniesienia pytań do poszczególnych obszarów zachowań związanych z daną kompetencją. Jest to zdecydowanie najlepsze rozwiązanie. Otrzymujemy wówczas gwarancję, że test jest spójny z innymi narzędziami oceny oraz że odpowiada znaczeniu danej kompetencji. Oznacza to również, że w przypadku badania 8 kompetencji cały test składa się z zestawu około 40 pytań.

Test kompetencyjny jest narzędziem badającym kompetencje w zakresie:

  • wiedzy – w tym wiedzy o tym, jak należy się zachowywać (jest to jeden z podstawowych warunków nabycia umiejętności),
  • postaw – mówiących o stosunku pracownika do wymaganych zachowań.

Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a dokładniej – wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej oraz postawy określającej gotowość do praktycznego wykorzystania tej wiedzy.

Zakres wykorzystania testów

Testy kompetencyjne mają zastosowanie przede wszystkim w sytuacjach, w których potrzebujemy informacji na temat kompetencji wielu osób w ograniczonym czasie, na przykład w przypadku selekcji kandydatów podczas rekrutacji. Wypełnienie testu, szczególnie w warunkach grupowych, nie wymaga dużego zaangażowania osób przeprowadzających badanie kompetencji.

Na podstawie wyników testów szybko zyskujemy wiedzę o prezentowanym przez kandydatów poziomie kompetencji. Pozwala to nam zaprosić do dalszego etapu te osoby, które najlepiej wypełniły test oraz spełniły minimalne wymagania pod tym względem.

Kolejnym obszarem zastosowania testów jest diagnoza potrzeb rozwojowych. Przebadanie za pomocą testu wszystkich pracowników z danej jednostki organizacyjnej jest źródłem informacji (przez obliczenie odpowiednich statystyk: średnia, odchylenie standardowe itd.) na temat słabych i mocnych stron w zakresie kompetencji całego zespołu.

Na tej podstawie możemy wnioskować, czy danym działaniem rozwojowym warto objąć wszystkich pracowników, czy jedynie poszczególne osoby.

Testy kompetencyjne można również wykorzystywać jako narzędzie wspierające w indywidualnej ocenie pracowników. Wynik testu jest wtedy dodatkowym źródłem informacji na temat kompetencji pracownika, co zawsze podwyższa rzetelność oceny, a także umożliwia bardziej trafną interpretację wyników ocen z pozostałych źródeł. Wynik testu dotyczącego danej kompetencji dostarcza nam informacji, czy badana osoba wie, jak powinna się zachowywać w sytuacjach zadaniowych wymagających konkretnej kompetencji.

Natomiast oceny pracownika dokonywane przez inne osoby, które wynikają z ich obserwacji (oceny przełożonego, współpracowników czy podwładnych), dostarczają nam informacji, jak oceniany pracownik zachowuje się w trakcie realizacji zadań. Zestawienie wyników z obu metod umożliwia nam między innymi uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy oceniany pracownik nie przejawia pożądanego poziomu kompetencji, ponieważ nie wie, jakie zachowania są bardziej efektywne, czy też istnieją inne przyczyny takiej sytuacji.

Testy kompetencyjne można wykorzystywać w wielu procesach i projektach Zarządzania Kapitałem Ludzkim, jednak najczęściej sięgamy po nie gdy:

  • Zamierzamy dokonać ocena potrzeb szkoleniowo – rozwojowych, szczególnie w większych grupach pracowników;
  • Chcemy przeprowadzić badanie potencjału zawodowego, aby na tej podstawie przygotować ścieżki kariery pracowników w organizacji;
  • Zależy nam na ocenie skuteczności realizowanych szkoleń / programów rozwojowych: porównujemy wyniki pre i posttestu;
  • Prowadzimy działania z zakresu rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy na danym stanowisku i chcemy mieć niezależne / obiektywne źródło oceny kompetencji;
  • Chcielibyśmy wprowadzić jakąś formę uzupełnienia, zobiektywizowania oceny 180 lub 360 stopni;
  • Planujemy inne projekty HR, w których ocena kompetencji może mieć istotne znaczenie.

Warto jednak w tym miejscu pamiętać, że testy (także kompetencyjne) pełnią funkcję wspierającą diagnozę potencjału pracowników, a informacje uzyskane na ich podstawie powinny być potwierdzane w dalszym etapie procesu oceny.

Realizacja badania

Badanie z wykorzystaniem testów kompetencyjnych powinno być wykonywane zgodnie z powszechnie przyjętymi regułami dotyczącymi technik psychometrycznych. Należy zatem pamiętać o kilku podstawowych czynnikach mających wpływ na poprawność realizacji badań.

Budowa narzędzia

  • Test składa się z pozycji (zadań) opisujących sytuacje interpersonalne lub zadaniowe oraz kilka (najczęściej trzy) możliwych sposobów postępowania.
  • Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw są najlepsze / najbardziej efektywne. Możemy też poprosić o wskazania zachowań , postaw najgorszych / najmniej efektywnych. W takim przypadku wyboru dokonuje przez zaznaczenie odpowiedzi „min.” (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi „maks.” (opcja najlepsza).
  • Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu badanych kompetencji, pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie konsekwencji proponowanych rozwiązań.

Osoba badana, odpowiadając na wyżej zamieszczone pytanie (dotyczące myślenie strategicznego), może wskazać, że najlepszym rozwiązaniem jest dodatkowych badań. Za najgorsze rozwiązanie uznaje powtórzenie analiz dotyczących trendów rynkowych. Taka odpowiedź świadczy o tym, że osoba wypełniająca test wie, jak postępować w podobnych sytuacjach.

W zależności od profilu kompetencyjnego pytania dobierane są tak, aby test badał odpowiednie kompetencje. Prezentowane narzędzie – w przeciwieństwie do kwestionariuszy osobowościowych – nie opiera się na samoocenie osób badanych, ale na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i postawie wymaganych do prawidłowego rozwiązania zadań (pytań) zawartych w teście. Każda tworzona wersja testu zawiera zestaw pytań diagnozujących wybrane kompetencje. Tak stworzony test zostaje poddany procedurze standaryzacyjnej.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR.

Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów.

Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania.

Przedstawiamy nasze propozycje w temacie Oceny i rozwoju potencjału:

Zapraszamy!

Warunki wypełniania testów

Test kompetencyjny można stosować zarówno grupowo, jak i indywidualnie. W tym celu należy zapewnić badanym odpowiednie miejsce (pomieszczenie biurowe, salę konferencyjną itp.), w którym bez zakłóceń będą mogli wypełnić test.

Testów nie można wypełniać poza miejscem rekrutacji lub oceny. Przed przystąpieniem do rozwiązywania testu powinno się zapoznać badanych z instrukcją oraz celem badania.

Należy również poinformować, że w zależności od wersji testu osoby badane mają około 20–45 minut na jego wypełnienie. Jednakże (co ważne!) po upływie tego czasu należy pozwolić na dokończenie rozwiązania, tak aby kandydat odpowiedział na wszystkie pytania testowe.

Osobą przeprowadzającą badanie za pomocą testów kompetencyjnych może być pracownik działu personalnego, który wcześniej zapoznał się z metodologią opisywanego narzędzia.

Jaki jest wynik badania

Każda z kompetencji badana jest za pomocą co najmniej pięciu pytań. Za każdą odpowiedź udzieloną na pytania osoba badana może otrzymać od 0 do 3 punktów (w zależności od tego, na ile odpowiedź jest zgodna z kluczem).

Za odpowiedź całkowicie zgodną z kluczem wypełniający test otrzymuje maksymalną liczbę 3 punktów. Natomiast w przypadku innych kombinacji otrzymuje, w zależności od popełnionego błędu, coraz mniejszą liczbę punktów.

Tak jak w podanym przykładzie, jeżeli najbardziej trafną odpowiedzią jest pierwsza opcja – najlepsza (maks.), trzecia zaś jest najgorsza (min.), to kolejnym kombinacjom przydzielane są następujące punkty:

  • 3 punkty – za odpowiedź całkowicie zgodną z kluczem,
  • 2 punkty – za jedną trafioną opcję zgodnie z kluczem (w tym przypadku poprawnie została zaznaczona odpowiedź maks.) oraz jedną niezgodną z kluczem, ale nie odwrotną,
  • 1 punkt – za brak zgodności odpowiedzi z kluczem, jednakże niedokładnie odwrotnej niż w kluczu (za odpowiedź najgorszą została uznana odpowiedź średnia według klucza),
  • 0 punktów – za odpowiedź dokładnie odwrotną niż w kluczu.

Osoba sprawdzająca testy oczywiście nie przyznaje punktów z pamięci – tę operację przeprowadza się za pomocą programu informatycznego zawierającego gotowe klucze bądź arkusza do wpisywania odpowiedzi przygotowanego w formie elektronicznej. Odpowiednio przygotowany program automatycznie oblicza wyniki surowe oraz wyniki przeliczone (o tym w dalszej części).

W wyniku przeprowadzonego poprawnie badania uzyskujemy:

Wynik surowyWynik przeliczony
To suma uzyskanych punktów w zakresie badanej kompetencji; wynik mieści się w przedziale od 0 do 15 (gdy każda kompetencja badana jest za pomocą pięciu pytań) lub od 0 do 21 (gdy każda kompetencja badana jest za pomocą siedmiu pytań). Wynik surowy jest przydatny w przypadku szczegółowego porównywania osoby badanej z innymi kandydatami (pracownikami) oraz w przypadku analiz, w których interesuje nas współzależność uzyskanego w teście kompetencji wyniku z innymi zmiennymi (np. stażem pracy, efektywnością sprzedaży). Wynik surowy natomiast nie informuje nas bezpośrednio o poziomie, jaki prezentuje osoba badana w zakresie konkretnej kompetencji na pięciostopniowej skali.To wynik na skali od 1 do 5 (odpowiadającej pięciostopniowej skali rozwoju kompetencji), przeliczony na podstawie norm opracowanych na uśrednionych wynikach reprezentatywnej grupy pracowników, przetestowanej w badaniach pilotażowych. To ten wynik prezentujemy w raportach indywidualnych i zbiorczych.

Interpretacja uzyskanego wyniku

Wynik (wynik przeliczony) uzyskany w teście wskazuje (z określonym prawdopodobieństwem), że w sytuacji zadaniowej osoba badana zachowa się w sposób zgodny z opisem dla danego poziomu rozwoju kompetencji.

Jeżeli osoba badana uzyskała wysoki wynik (np. 4), to gdy znajdzie się w sytuacji wymagającej wykorzystania badanej kompetencji, prawdopodobnie bardzo dobrze sobie z tą sytuacją poradzi. Prawdopodobieństwo to uzależnione jest od trafności i rzetelności wykorzystywanego narzędzia.

Interpretacji wyniku testu dokonujemy na podstawie skali rozwoju kompetencji zawierającej opisy konkretnych zachowań. Wynik w teście pozwala nam przewidzieć, że osoba badana będzie przejawiać zachowania (opisywane w skali kompetencyjnej) charakterystyczne dla danego poziomu.

Obliczanie wyników testu

Przykład

Osoba A i B zajmujące kierownicze stanowiska wypełniały test badający 3 kompetencje menedżerskie (delegowanie, motywowanie innych oraz odwaga kierownicza).

Badane osoby uzyskały następujące wyniki (w przypadku każdej badanej kompetencji maksymalny wynik wynosi 15 pkt.):

Testowana kompetencjaWynik surowy osoby AWynik surowy osoby B
Delegowanie1011
Motywowanie innych129
Odwaga kierownicza912

Dla tego testu zostały obliczone następujące normy:

Skala testu (kompetencja)A1B2C3D4E5
Delegowanie0-78-1011-1213-1415
Motywowaie innych0-89-1011-1213-1415
Odwaga kierownicza0-67-910-1112-1415

W oparciu o opracowane normy dla wykorzystanego testy przeliczamy wyniki surowe uzyskane przez osoby badane:

Testowana kompetencjaWynik przeliczony osoby AWynik przeliczony B
DelegowanieB2C3
Motywowanie innychC3B2
Odwaga kierowniczaB2D4

Interpretując wyniki testów, należy przede wszystkim pamiętać, że test mierzy wiedzę na temat tego, jak zachować się w sytuacjach zawodowych wymagających konkretnych kompetencji. Nic mówi nam jednak, czy badana osoba faktycznie tak się zachowuje.

Na wykorzystywanie wiedzy badanej testem kompetencyjnym może wpływać wiele czynników, takich jak motywacja, warunki pracy, wymagania proceduralne w całej firmie lub na zajmowanym stanowisku.

Tak więc jeśli nie dysponujemy dodatkowymi informacjami na temat skuteczności działań podejmowanych podczas realizacji zadań przez osobę wypełniającą test, to możemy jedynie wnioskować o jej wiedzy w tym zakresie.

Wspominaliśmy już, że wyniki przeliczone uzyskuje się na podstawie norm. Odniesienie wyniku uzyskanego w teście do norm to nic innego jak porównanie wyniku uzyskanego przez osobę badaną z notami uzyskanymi przez inne osoby reprezentujące określoną grupę.

Normy opracowujemy na podstawie badań odpowiedniej liczby osób należących do grupy, w jakiej docelowo chcemy stosować test (np. w grupie pracowników). Każda wersja testu (różniąca się liczbą i kolejnością pytań, zakresem badanych kompetencji itd.) powinna mieć opracowane własne normy.

Natomiast interpretacja wyników testów dla poszczególnych kompetencji z wykorzystaniem gotowych norm wymaga uwzględnienia faktu, że były one opracowywane na pracownikach z różnych organizacji i reprezentujących różne stanowiska.

Raport indywidualny

Bezpośrednim efektem wykonania testu jest raport indywidualny.

W raporcie indywidualnym wyniki są prezentowane za pomocą:

  • Zestawienia tabelaryczne badanych kompetencji z oceną poziomu rozwoju.
  • Wykresu radarowego – graficzna prezentacja wyników.
  • Opisu zachowań charakteryzujących kompetencje na danym poziomie.
  • Wskazówek rozwojowych dla każdej z kompetencji wynikających z osiągniętego wyniku.

Poniżej prezentujemy typowe fragmenty raportu indywidualnego.

Ryc. Fragmenty przykładowego raportu indywidualnego

Skrócony proces postępowania

O ile dysponujemy odpowiednio przygotowanym narzędziem to cały proces realizacji badania wygląda następująco:

  • Uruchamiamy projekt badawczy zaczynając od budowy profilu kompetencji. Dokonujemy wyboru kompetencji (sugerujemy maksymalnie do 10) i przypisanie im poziomów pożądanych (do nich będzie porównywany wynik oceny). System automatycznie wybierze pytania do wskazanych kompetencji.
  • Przypisanie osób do oceny i wysłanie im unikalnych linków i haseł.
  • Wypełnienie testów na platformie internetowej. Czas wypełnienia testu zależy od ilości wybranych kompetencji, ale zwykle trwa to w przedziale od 20 do 40 minut.
  • Wygenerowanie raportów indywidualnych. Raport zwykle jest generowany natychmiast po zakończeniu testu.
  • W miarę potrzeby pobieramy wyniki zbiorcze (zwykle format pliku excela umożliwiający dokonywanie dowolnych analiz) dla założonego projektu / danej grupy pracowników.

Platformy do realizacji testów kompetencji

Niezależnie od tego, czy sami zbudowaliśmy test kompetencyjny, czy korzystamy z gotowego narzędzia, warto pomyśleć o wykorzystaniu jego komputerowej wersji. Wiąże się to z kilkoma ważnymi zaletami:

  • Generowanie testów dla dowolnych zestawów kompetencji jest łatwiejsze.
  • Testy w wersji elektronicznej są łatwiejsze w dystrybucji arkuszy i zbieraniu wyników.
  • Obliczanie wyników jest prostsze – podstawowe dane obliczeniowe są uzyskiwane automatycznie.
  • Raport indywidualny także jest generowany automatycznie.
  • Dodatkowo dane zbiorcze (np. z badania kilkudziesięciu uczestników programu szkoleniowego) można przenosić do programów statystycznych, które umożliwiają tworzenie wszelkiego rodzaju zestawień oraz bardziej złożoną analizę.

Nawet gdy przeprowadzamy badanie tradycyjną wersją testów („papier – ołówek”), zdecydowanie łatwiejsze jest wprowadzenie odpowiedzi do programu i uzyskanie przeliczonych już wyników. Program informatyczny obsługujący testy pozwala również na przechowywanie wyników pojedynczych badań. Poza oczywistą korzyścią płynącą z tego faktu w dalszej perspektywie mamy możliwość zbudowania bazy wyników, które posłużą jako uaktualnione normy.

Uwagi praktyczne

Na rynku polskim jest coraz więcej atrakcyjnie wyglądających kwestionariuszowych narzędzi przedstawianych jako technika pomiaru kompetencji, niemniej zachęcamy do dużej ostrożności przy ich wykorzystywaniu.

Po pierwsze, sprawdźmy, dla jakich kompetencji zostały one skonstruowane. Jeśli ktoś twierdzi, że dane narzędzie „mierzy” wszystkie kompetencje menedżerskie lub handlowe, to z pewnością mówi nieprawdę. Pamiętajmy, że interesują nas precyzyjne narzędzia badające właśnie te kompetencje, które są dla nas ważne ze względu na stworzone wcześniej opisy stanowisk.

Często zdarza się też, że mamy do czynienia z typowymi testami osobowościowymi lub motywacyjnymi. Używanie takich narzędzi to nie tylko błąd w sztuce, lecz także zwykłe nadużycie. Łatwo jest stwierdzić, że potrzeba osiągnięć to też kompetencja, gorzej jednak, gdy próbujemy z tego wywnioskować, w jakim stopniu dana osoba potrafi na przykład motywować innych. Mimo że racjonalnie da się połączyć te dwa obszary, ich związek jest – delikatnie mówiąc – bardzo wątpliwy.

Po drugie, dowiedzmy się, jak autorzy definiują poszczególne kompetencje. Jak wiemy, za podobną nazwą mogą się kryć zupełnie różne znaczenia. Zdarza się również, że za pewnymi określeniami nie kryje się nic. Spotkaliśmy się z przypadkiem, gdy głównym wnioskiem z przeprowadzonego audytu kadry menedżerskiej było wskazanie pięciu kompetencji, które trzeba rozwijać (m.in. „Komunikatywność”, „Nastawienie na zmiany” oraz „Przywództwo”).

Firma, która zamierzała przygotować działania rozwojowe w tym obszarze, za naszą namową poprosiła o rozwinięcie opisu tych kompetencji. W odpowiedzi usłyszała, że kompetencje te należy rozumieć w ich szerokim znaczeniu przyjętym w literaturze fachowej.

Po trzecie, zbadajmy, czy narzędzia te zostały zaadaptowane do warunków firmy. Większość z nich została opracowana „gdzieś tam” i nie uwzględnia naszych uwarunkowań – ani biznesowych, ani organizacyjnych.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

10 lipca 2018
Dlaczego warto wprowadzić wellbeing w organizacji? Od czego zacząć? Autor: Agata Pelc, ekspert z zakresu wellbeing'u Wstęp Szanowni Państwo!Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość...
9 lipca 2018
Test Badania Kompetencji Harrisona Wstęp Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią się „dopasować”, nie wykorzystują swojego pełnego potencjału lub nie są tak skuteczni, jak napisali w swoim CV?Dlaczego duża część zarządzania/przywództwa czy innych umiejętności społecznych nie zostaje przyswojona, dlaczego zostaje w szkolnej sali, zamiast przenieść się do miejsca pracy?Dlaczego tylu ludzi, posiadających ponadprzeciętne techniczne umiejętności pracy, ma problem z kontaktami międzyludzkimi?Odpowiedź...
12 kwietnia 2018
Koncepcja poziomów wartości Gravesa Czym jest koncepcja poziomów wartości Gravesa? Koncepcja poziomów wartości Gravesa, wcześniej znana jako koncepcja Spiral Dynamics Becka i Cowana, odpowiada na bardzo istotne pytania związane z życiem i motywami działania człowieka: dlaczego niektórzy z nas aby osiągnąć zamierzony cel kierują się walką, a dla innych najważniejsze jest przestrzeganie zasad i porządek? Dlaczego dla niektórych najistotniejszą rzeczą...
29 czerwca 2017
Alternatywa dla ocen okresowych - Performance Management PO CO NAM PERFORMANCE MANAGEMENT? Przez niemal trzy dekady specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi przekonywali nas, że "systemy ocen pracowniczych są jednym z podstawowych wymogów profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi". Z drugiej jednak strony niemal nieustannie spotykaliśmy się z problemami z wdrożeniem tego typu rozwiązań. Dość powiedzieć, że 2/3 wdrożeń SOP upada w trakcie...
10 maja 2017
Budowanie kultury współodpowiedzialności Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się czym jest odrębność kulturowa. Z badań przeprowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań, wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach,...

ZOBACZ OSTATNIE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

27 kwietnia 2022
Znajomość własnej kultury i kultur, z którymi podejmowana jest komunikacja na jakimkolwiek poziomie owocuje wytworzeniem się świadomości kulturowej, czyli umiejętności rozpoznania i zrozumienia wpływu kultury na ludzkie zachowania i idee oraz wpływu własnej kultury na postrzeganie świata, proces oceniania i podejmowania decyzji. Aby dojść do etapu efektywnej komunikacji międzykulturowej niezbędna jest inwestycja czasu, energii i starań w wykluczenie uprzedzeń i...
28 lutego 2022
Zmienność i niepewność wpisała się w zawodowe i prywatne doświadczenia ludzi na całym świecie na tyle mocno, że mówienie o rzeczywistości VUCA wydaje się dziś truizmem. Wielu z nas wciąż nie wróciło do biur, ale okazało się, że w dalszym ciągu można nawiązywać kontakty, efektywnie współpracować i wprowadzać innowacje. Wiemy już, że przyszłość nie przyniesie stabilizacji. Turbulencje, jakie zafundowała nam...
24 maja 2021
Ocena potencjału pracowników jest jednym z ciekawszych przedsięwzięć z jakimi może mierzyć się dział HR niemal każdej organizacji. Wskaźniki z zakresu zarządzania Kapitałem Ludzkim pozwalają odpowiedzieć na pytanie: ile jest wart nasz zespół pracowników? jaką wartość tworzą oni dla organizacji? Ocena potencjału jest próbą odpowiedzi na pytanie: ile może być wart nasz zespół, jeśli odpowiednio wykorzystamy jego potencjał?
26 kwietnia 2021
Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne testy kompetencji.
25 marca 2021
TRANSFORMACJA CYFROWA = TWORZENIE FIRMY INNOWACYJNEJTo nie jest więcej przemysłu w przemyśle, To jest więcej kreatywnego myślenia
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

ZOBACZ NAJBLIŻSZE SZKOLENIA

powiązane z tematem artykułu

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel.: 505 273 550


ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108


Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.