Rozwiązywanie konfliktów: wprowadzenie rozwiązań w życie

1. Praktyczne wdrożenie ustaleń
Przede wszystkim ustalenia muszą zostać dobrze zdefiniowane. Dlatego powinny być:

• konkretne – powinny bardzo dokładnie określać zachowania (sfera osobista) i działania (sposób postępowania odnoszący się sfery zawodowej), których się spodziewamy lub które zostały ustalone.
• określone terminem realizacji – bez terminu słabnie motywacja do działania
• osobiste – tzn. powinny mieć charakter wytycznych dla tych konkretnych osób

2. Egzekwowanie warunków umowy
Ocena sytuacji
Czyli próba opisu tego, co stało się od momentu zawarcia umowy (np. jak wywiązujecie się  z umowy, z czym są trudności, co idzie całkiem nieźle itp.)

Rozmowa wyjaśniająca
Jeśli ocena efektów umowy jest niekorzystna, powinniśmy upewnić się, że wszystkie fakty zostały wzięte pod uwagę, dlatego warto wyjaśnić z samym zainteresowanym – drugą stroną konfliktu – podstawy naszej oceny.

Konsekwencje
Jeśli groziliśmy, to musimy być konsekwentni. Zapowiedziana kara, z której łatwo się „wywinąć” jest jednym z najbardziej demoralizujących błędów kierownika. Podobnie obiecana nagroda, powinna być przyznana, jeśli pracownik wywiązał się z zawartej umowy.

3. Monitoring i korekty w działaniu

• Przypominanie (gdy efektem rozmów była zmiana organizacyjna) – po dokonaniu ustaleń należy przypominać osobom zainteresowanym oraz ich przełożonym o tym, że dokonana została zmiana, wprowadzono określone rozwiązanie.
• Spotkania – w jakiś czas po wdrożeniu zorganizuj spotkanie w celu omówienia realizacji warunków umowy.
• Uwrażliwianie – wraz z notkami przypominającymi możesz wysłać sugestie dotyczące obserwowania pozytywnych i negatywnych efektów po wdrożeniu. Staraj się zwracać uwagę na fakt, że zainteresowane strony obowiązuje umowa. Formułuj sugestie dotyczące jej realizacji, udzielaj informacji zwrotnych
• Wspieranie – zawarta między stronami umowa może nie uwzględniać wszystkich warunków. W trudnych sytuacjach wspieraj przyjęte rozwiązania poprzez wskazanie właściwej interpretacji umowy i sugerowanie konkretnych posunięć.

Działania te mają na celu:

• wprowadzenie nowych norm działania – pracownikom należy pokazać, w jaki sposób mają działać w nowych lub zmienionych warunkach.
• wyrobienie nawyków – czyli sprawienie, by pracownicy przyzwyczaili się do nowych rozwiązań i traktowali je rutynowo.
• Analiza efektów zmian – po okresie od jednego do trzech tygodni od zakończenia “wdrożenia ustalonych w rozmowie zmian” należy zorganizować spotkanie w celu przedyskutowania efektów przyjętego rozwiązania.

Prowadzenie negocjacji grupowych i sterowanie przebiegiem rozmów

• Każda ze stron musi mieć możliwość wyrażenia swojego interesu.

Reprezentanci każdej ze stron muszą mieć szansę przedstawienia nie tylko swojego punktu widzenia, ale również wszystkich tych okoliczności, które wpłynęły na przyjęcie takiej, a nie innej postawy. Dopóki to się nie stanie, trudno będzie się konstruktywnie zająć problemem – każdy będzie szukał pretekstu do zmuszenia pozostałych, do zrozumienia swojego stanowiska, a najprostszym sposobem na to jest podważanie propozycji partnerów.

• Zamiast spierać się z przeciwstawnymi opiniami, lepiej jest znaleźć punkty wspólne – sporządzić protokół zbieżności.

Oszczędzamy w ten sposób czas i zmuszamy partnerów do skupienia się na konkretach. To najlepsza metoda  do wspólnego “wykonania pierwszych kroków”.

• Zamiast walki i próby zdominowania, lepiej sprowokować dyskusję i zaangażować pozostałych w poszukiwanie rozwiązania wspólnego problemu.
• Rola prowadzącego powinna polegać na ułatwianiu wszystkim stronom wyrażenia stanowiska, a w szczególności przedstawienia interesów, które motywują ich do działania.

Jednym z najistotniejszych elementów prowadzenia tego rodzaju negocjacji jest właśnie prowokowanie uczestników rozmów do ujawnienia głównych motywów działania, które pokazują, na czym tak naprawdę zależy stronom i czego oczekują po rozmowach.

• Osoba koordynująca przebieg rozmów powinna również ujawniać niekonstruktywne przejawy walki, polegające na rywalizacji, chęci zdominowania lub zmanipulowania innych uczestników spotkania.
• Gdy pojawiają się silne emocje, koordynator powinien zachęcać do skoncentrowania się na zadaniu i konkretach.
• W trakcie negocjacji prowadzonych z grupą szczególnie ważne jest utrzymywanie reżimu czasowego: zaplanowanie etapów dyskusji, a gdy potrzeba, ograniczanie czasu wypowiedzi.