Raport HR - 2016/2017 (cz. 2/7) Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Wielu badaczy i liderów biznesu ma poczucie, że obecny sposób zarządzania firmą osiągnął granicę swoich możliwości. Niezliczone wyniki badań jasno pokazują, że firmy częściej są miejscem znoju i strachu niż pasji i prawdziwego zaangażowania. W firmach zarówno ci na górze, jak i ci na dole hierarchii organizacyjnej są rozczarowani. Zwykli pracownicy ogarnięci są poczuciem swojej bezsilności, a menedżerowie są przemęczeni konfliktami. Wszyscy oni tęsknią do miejsca pracy, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane osobiste
talenty.

9 marca 2017
zdjęcie - Raport HR - 2016/2017 (cz. 2/7) Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Turkusowa organizacja, Turkusowe firmy - Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Ewolucja modelów zarządzania

Sposób funkcjonowania każdej organizacji podlega stałej ewolucji w czasie. Jeszcze 100 lat temu w firmach nie mówiono prawie nic o kwestii motywacji pracowników, nie było działów HR, a liderzy firm ignorowali czynnik ludzki w procesie produkcji. To wówczas Henry Ford zwykł mówić: „Jak to jest, że gdy potrzebuję dwóch rąk do pracy, to zjawia się cały człowiek?”.

Trudno w to uwierzyć, ale w nieodległej przeszłości to, co dzisiejszych firmach jest oczywistością, kiedyś było nowością. 60 lat temu w firmach nie znano pojęcia zarządzania przez cele ani nie stosowano formuły SMART, 40 lat temu nie istniała metodyka zarządzania projektami, 20 lat temu większość menedżerów nie słyszała o coachingu, a 15 lat temu idea work life balance wydawała się fanaberią.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przygotowując nasze szkolenia HR online nie przekładamy treści i procesu „jeden do jednego” ze szkoleń stacjonarnych.


Zobacz nasze szkolenia HR.



Według modelu Frederica Laloux1 zmiany w sposobie funkcjonowania firm są naturalnym procesem kształtowanym przez zmiany w poziomie świadomości i potrzeb ludzi. Laloux definiuje i opisuje 5 głównych etapów w dotychczasowej ewolucji organizacji: etap czerwieni, bursztynu, oranżu (pomarańczowy), zieleni i turkusu.
 



CHARAKTERYSTYKA ETAPÓW

Każdy etap jest bardziej dojrzały i bardziej efektywny niż poprzedni. Kolejny etap pojawia się w sytuacji, gdy etap poprzedni traci swoją zdolność i potencjał do lepszej efektywności.

TYP ORGANIZACJI GŁÓWNE CECHY METAFORA PRZYKŁADY
Czerwona
organizacja
  • Silna władza jednostki (lider, wódz).
  • Nastawienie na szybkie i krótkoterminowe rezultaty.
  • Brak planowania – działania reaktywne.
  • Umiejętność w sy radzenia sobie w sytuacji chaosu.
Wataha wilków Większość start-upów
Bursztynowa
organizacja
  • Wysoce sformalizowana struktura hierarchiczna.
  • Pełna kontrola sprawowana przez „górę”.
  • Stabilność jest największą wartością.
  • Przyszłość to powtarzanie przeszłości.
Armia Kościół
Wojsko
Agendy rządowe
Pomarańczowa
organizacja
  • Struktura piramidy (hierarchia).
  • Celem jest pokonanie konkurencji.
  • Największą wartością jest zysk.
  • Innowacja jest kluczem do bycia liderem rynkowym.
  • Merytokracja.
  • Odpowiedzialność represyjna.
  • Zarządzanie przez cele.
Maszyna Większość międzynarodowych korporacji
Zielona
organizacja
  • Struktura piramidy, lecz oddelegowane są duże uprawnienia na dół.
  • Kultura i wartości są ważniejsze niż formalna strategia.
  • Świadomość społecznej odpowiedzialności.
  • Koncentracja na motywacji i zaangażowaniu pracowników.
Rodzina Organizacje pozarządowe
Firmy napędzane kulturą i wartościami
Turkusowa
organizacja
  • Samozarządzanie – władza jest rozproszona.
  • Dążenie do pełni – wykorzystywanie indywidualnego potencjału ludzi.
  • Zamierzenia i cele organizacji są wartościowe i sensowne dla wszystkich jej członków.
Drużyna Pionierskie firmy i organizacje, w których hierarchia organizacyjna jest zastępowana przez samorządność zespołów


Wszystkie typy organizacji współistnieją dzisiaj na rynku. Organizacje czerwone można znaleźć wśród wielu start-upów, w których cała władza jest w rękach jednego lidera, bursztyn widoczny jest w firmach o bardzo wysokim stopniu hierarchii władzy, a kultura pracy przypomina urząd, oranż – tam, gdzie wszystko podporządkowane jest zyskowi, zieleń – gdzie dużo mówi się o wartościach firmy i pielęgnowane są relacje międzyludzkie. Sposób wynagradzania pracowników mówi bardzo wiele o modelu firmy. W czerwieni łupy rozdaje lider według własnego uznania, w bursztynie pensja jest ściśle związana z pozycją w hierarchii (ta sama pozycja – ta sama pensja), oranż wynagradza za indywidualne wyniki osiągane przez pracowników, a w zieleni stosowany jest system premii zespołowych, aby zachęcać do współpracy.


W tej różnorodności łatwo dostrzec, że obecnie mainstream stanowią firmy pracujące w modelu oranżu, w których funkcjonują takie praktyki zarządzania, jak: budżetowanie, KPI, oceny roczne, systemy premiowe. Firma oranżu jest świetnie zaprojektowaną maszyną nastawioną na maksymalizację przychodów i minimalizację kosztów. Jednak pomarańczowy paradygmat zachęca także do myślenia krótkotrwałego w kategoriach wyników kwartalnych. Jednocześnie pracownicy niechętnie angażują się w pracę w tego typu środowisku, w którym ludzie czują się trybikami, a skuteczność jest wyżej ceniona niż moralność. Tęsknią za czymś innym niż bezduszny wyścig szczurów.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Niektóre firmy uświadomiły sobie ograniczenia oranżu i ewoluowały w kierunku zieleni, gdzie inwestuje się w tworzenie kultury organizacyjnej opartej na wartościach takich, jak: szacunek, równość, solidarność, społeczna odpowiedzialność. Poza twardymi aspektami zarządzania, jak strategia i budżet, przykłada się dużą wagę do miękkich aspektów, jak: coaching, mentoring, współpraca, misja firmy.

Zachęca się liderów do przenoszenia uprawnień w dół organizacji, aby pracownicy poczuli się ważni. Zielone firmy starają się, aby rezultaty biznesowe nie były osiągane kosztem ludzi. Niestety, praktyka pokazuje, że upodmiotowienie pracowników i egalitarne zarządzanie są trudne do utrzymania. Wysiłki, aby wszyscy byli równi, często prowadzą do ukrytych walk o władzę, a egalitaryzm posunięty zbyt daleko prowadzić może do ugrzęźnięcia w przeciągających się dyskusjach.


Dlatego coraz większa liczba świadomych liderów jest gotowa, aby wykraczać poza zieleń, oswajając swoje firmy z nowym modelem zarządzania, który ma kolor turkusu.  

W dziale szkoleń HR znajdziesz warsztat związany z turkusową organizacją: "Turkusowa organizacja – inspiracyjny warsztat dla HR". Zobacz również dział: szkolenia administracja i szkolenia zamknięte gdzie znajdziesz szkolenia i warsztaty związane z ogranizacją firmy.

 

Turkusowa organizacja - Cechy turkusowej firmy

Model turkusowej organizacji oparty jest na trzech głównych komponentach:

Samozarządzanie (samoorganizujące się zespoły):

  • Nikt nie jest formalnym szefem, a lider zespołu jest wybierany spośród jego członków.
  • Autonomiczne decyzje zespołu dotyczące własnej pracy.
  • Większość czynności zarządczych przejmuje zespół.

Pełnia:

  •  Każdy pracownik ma okazję do wykorzystywania w pracy pełni swoich uzdolnień i talentów.
  • Środowisko pracy umożliwia każdemu pracownikowi wyrażenie siebie i swojej opinii w bezpieczny sposób.

Ewolucyjny cel:

  • Cele są dostosowywane do aktualnych potrzeb i sytuacji.
  • Cele odpowiadają na pytanie „dlaczego” i nie są SMART.

W oranżu i zieleni władza w firmie jest rozłożona zgodnie z hierarchią (im wyżej, tym więcej władzy – i na odwrót). W turkusie władza jest rozproszona pomiędzy wszystkich pracowników. Większość funkcji zarządczych przechodzi na zespół, który sam sobą zarządza. Turkusowe zespoły pracują w systemie opartym na relacjach peer to peer.

W firmach oranżu i zieleni pracownicy ujawniają tylko wąski „profesjonalny” wycinek siebie. Ten wycinek często jest maską przywdziewaną w pracy, maską, która będzie tworzyła wizerunek profesjonalisty. Dlatego w wielu sytuacjach pracownicy ukrywają swoje prawdziwe opinie i poglądy, starają się być poprawni i nie uruchamiają pełni swojej kreatywności w obawie przed oceną innych lub ośmieszeniem. Na pytanie „Czy w swojej pracy masz szansę w pełni być sobą i wykorzystywać w pełni swoje największe talenty?” 71% pracowników odpowiada, że nie. (źródło: Gallup).

Turkus tworzy środowisko, w którym ludzie mogą w bezpieczny sposób wyrazić siebie, wnosząc do swojej pracy niespotykany dotąd wzrost poziomu energii, pasji i kreatywności.

W przeciwieństwie do oranżu i zieleni w turkusie nie formułuje się sztywnych celów w perspektywie 5 czy 10 lat. Zmienność rynkowa i nieprzewidywalna przyszłość powodują, że turkusowe firmy nie planują na papierze swojej strategii działania na długie lata, lecz elastycznie dostosowują swoje cele do zmiennej sytuacji. Jednocześnie cele w firmach turkusowych nie są wyrażane w liczbach, lecz w zamierzeniach.

FUNKCJA ORGANIZACJA
(ORANŻ LUB ZIELEŃ)
TURKUS
Sposób zorganizowania Piramida hierarchii Samoorganizujące się zespoły Liderzy pełnią funkcję coachów bez formalnej władzy
Projekty Tradycyjne metody projektowe Metody agile. Nie ma formalnych project managerów. Pracownicy decydują, w jakich projektach chcą uczestniczyć
Rekrutacja Wywiady prowadzone przez HR na podstawie opisu stanowiska pracy Wywiady z kandydatami prowadzone są przez przyszłych kolegów z zespołu (ponieważ to oni, a nie HR lub szef będą współpracować z nową osobą)
Onboarding Nowego członka zespołu wprowadza przełożony Nowego członka zespołu przyjmuje cały zespół na onboard session
Zarządzanie wynikami Koncentracja na indywidualnej efektywności Ocena pracownicza dokonywana przez przełożonego Koncentracja na zespołowej efektywności Ocena prowadzona przez współpracowników
Wyrażanie uznania Pochwały i uznanie z ust przełożonego Pochwały i uznanie z ust współpracowników
Nagradzanie Przełożony decyduje, kogo i w jakim stopniu nagrodzić Cały zespół decyduje, kogo i w jakim stopniu nagrodzić
Feedback i korygowanie Fedbacku udziela przełożony Peer feedback Peer feedforward
Rozwój Przełożony jest coachem Peer coaching – uczenie się od siebie
Konflikty Mediatorem jest przełożony Konflikty wewnątrz zespołu rozwiązuje sam zespół
Zwolnienie pracownika O tym, że „dość tego”, decyduje przełożony O tym, „że mamy dość współpracy z tobą”, decydują współpracownicy (bardzo rzadkie przypadki zwolnień jakiegoś członka zespołu)


Czy turkus można zaaplikować w każdej firmie?

Według wielu ekspertów turkusowe rozwiązania będą w przyszłości powszechnym sposobem zarządzania w drodze naturalnej ewolucji. Obecnie nie każda firma jest gotowa do rewolucyjnej przemiany w sposobie funkcjonowania. Jednak poszczególne rozwiązania można stopniowo aplikować w większości organizacji, na przykład wprowadzając do zespołów większą autonomię w decyzjach i sposobach działania. Tworzenie turkusowych zespołów wymaga spełnienia dwóch warunków:

  1. Dojrzałej świadomości menedżerów zdolnych do oddania części swoich uprawnień zespołowi i usamodzielniania ludzi.
  2. Rozwinięcia umiejętności pracowników, aby mogli oni samodzielnie zarządzać sobą.


Umiejętności menedżerów chcących tworzyć turkusowe zespoły
W każdym modelu organizacyjnym sprawdza się odmienny styl zarządzania liderów.

MODEL STYL ZARZĄDZANIA
Czerwień Eksploatacyjny
Bursztyn Paternalistyczny
Oranż Konsultacyjny
Zieleń Partycypacyjny
Turkus Facylitacyjny

 

Jak zmienić swój styl zarządzania, wykształcić cechy prawdziwego lidera i efektywnie zarządzać grupą? Zobacz nasze szkolenia w dziale: szkolenia dla kierowników. Interesuje cię może inne szkolenie otwarte? Mamy dla Ciebie kilkadziesiąt szkoleń prowadzonych przez najlepszych trenerów w Polsce.



Aby stać się turkusowym przywódcą, menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem niż przełożonym. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz pracownicy wiedzą, że gdy tego zechcą, zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi. Turkusowy lider posiada takie umiejętności, jak:

  • zdolność do proszenia i wysłuchania feedbacku od pracowników, zdolność do zachęcania i organizowania zespołowych dyskusji bez forsowania swojego zdania,
  • zdolność do podejmowania negocjacji z pracownikami,
  • umiejętność tworzenia wzajemnego zaufania w zespole.

Umiejętności pracowników potrzebne do tworzenia turkusowego zespołu
Firmy chcące wprowadzać idee turkusu w obecnie funkcjonujących zespołach powinny zadbać o rozwój nowych umiejętności, które są potrzebne pracownikom:

  • peer feedback – proszenie, dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnych od współpracowników,
  • peer coaching – umiejętność udzielania wsparcia współpracownikom, dzielenia się wiedzą, umiejętność korzystania z sesji feedforward (sprzężenie w przód),
  • zespołowe rozwiązywanie problemów – umiejętność wyciągania wniosków z własnych doświadczeń i poznanie tworzenia nowych, lepszych rozwiązań (np. metodą Design Thinking),
  • zespołowe rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych,
  • zespołowe podejmowanie decyzji.

Na te firmy, które są w stanie wprowadzić turkus lub jego elementy,
czekają liczne nagrody. Fakty mówią, że większość obecnie
funkcjonujących turkusowych firm przynosi nadspodziewanie dobre
efekty zarówno finansowe, jak i emocjonalne w postaci zaangażowania
pracowników.

Przykłady turkusowych firm

  • Semco, Brazylia, przemysł stoczniowy Przez 25 lat działalność nastąpił 25-krotny wzrost przychodów(średni roczny wzrost wynosi 28%), rotacja pracowników – 2% (średnia 18%), jeden z najbardziej pożądanych pracodawców  w Brazylii.
  • Morning Star, USA, branża spożywcza 40% udział w amerykańskim rynku.
  • Buurtzorg, Holandia, usługi medyczne
    Największa firma w Holandii świadcząca usługi pielęgniarskie, zatrudnia 9000 osób, które są obsługiwane przez 50 osób z administracji. Wielokrotnie wybierana na najlepszego pracodawcę w Holandii.
  • FAVI, Francja, branża automotive Zatrudnia 500 osób, 50% udział w rynku części do skrzyń biegów. Jedyna w Europie firma z branży, która wygrywa konkurencję z firmami chińskimi. Konkurencja upadła lub przeniosła produkcję do Chin. Wynagrodzenie pracowników 20% wyższe od średniej. Rotacja personelu poniżej 1% (średnia w Europie to ok. 25%).
  • Patagonia, USA, producent odzieży Zatrudnia 1300 osób, zysk 540 mln USD.

Wybrane przykłady polskich firm turkusowych (wykorzystujących w większym lub mniejszym stopniu turkusowe metody zarządzania): Kamsoft Podlasie, Marco, Coders Center, Leance, ZnanyLekarz.pl, NotJustShop, Muszynianka.

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   
Szanowni Państwo!
Jednym z podstawowych oczekiwań od ekspertów HR oraz HR Business Partnera jest wsparcie organizacji oraz menedżerów w wykorzystaniu potencjału pracowników i zapewnieniu możliwie najwyższego poziomu efektywności. Od wielu już lat nie tylko mówi się o zarządzaniu efektywnością lecz także wdrażane są systemowe rozwiązania mające na celu podnoszenie efektywności pracowników. Jesteśmy też świadkami prawdziwej rewolucji w podejściu do tworzenia wyzwań dla pracowników i monitorowania postępów na drodze do ich realizacji. Warto zetem przyjrzeć się nowym rozwiązaniom gdyż jeśli jeszcze ich nie stosujemy to najprawdopodobniej wkrótce się z nimi zmierzymy.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Clare Graves stworzył swój model na podstawie licznych badań przeprowadzonych na ludziach z całego świata, w różnym wieku i z różnych grup społecznych. Na tej podstawie doszedł do wniosku, że z czasem nasze poziomy świadomości ulegają zmianom. Dzieje się tak przez doświadczenie jakie zdobywamy, w związku z czym przechodzimy na coraz to wyższe etapy.

Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy!

Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.

Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?

Szanowni Państwo!
Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma

W kulturze organizacyjnej wielu firm świadomie promowane są takie wartości, jak: proaktywność, inicjatywa, kreatywność pracowników, a jednocześnie nieświadomie nakłania się pracowników do podporządkowania i posłuszeństwa wobec status quo. Takie środowisko rodzi wewnętrzny bunt wśród młodych talentów, których system wartości ukształtowany został przez wolny rynek i kulturę liberalną.

„Oceniamy siebie zwykle na podstawie tego, czego chcielibyśmy dokonać, ale otoczenie, oceniając nas, bierze pod uwagę to, czego naprawdę dokonaliśmy”  
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.