Strategie rozwoju

Ansoff w swym podejściu do strategii mówi, że firmy mogą rozwijać się albo poprzez rozwój swoich produktów (rozwój portfela produktowego), albo poprzez rozwijanie grup docelowych, czyli rynku (zarówno w ujęciu geograficznym jak i segmentowym).

Wyróżnia on następujące rodzaje strategii:

• Strategię penetracji obecnego rynku – zakłada ona, że firma nie wprowadza nowych produktów ani nie decyduje się wchodzić na nowe rynki, ale zamierza rosnąć jedynie poprzez zwiększanie swojego udziału w obecnie obsługiwanym rynku. Dzieje się to zazwyczaj albo poprzez przejmowanie klientów konkurencji przy pomocy odpowiednich działań marketingowych czy też np. zwiększeniu użycia produktów firmy przez obecnych klientów.
  
  
• Gdy firma na obecnie obsługiwany rynek planuje wprowadzić nowy produkt, mówimy o strategii rozwoju produktu. Z reguły jest związane z rozszerzaniem kategorii, wprowadzaniem zmodyfikowanych, dodatkowych wersji produktu. Rzadziej oznacza to wprowadzanie przełomowych innowacji, wszak zupełnie nowy produkt najczęściej trafia do nieco innej (być może rozszerzonej tylko) grupy odbiorców, co oznaczałoby już nie tylko zmianę produktu, ale także rynku, czyli dywersyfikację.
  
  
• Alternatywnie, firma może z dotychczas oferowanym produktem wchodzić na nowe rynki. I ta strategia rozwoju rynku najczęściej realizowaną drogą wzrostu firmy. Skoro bowiem okna Fakro, krzesła Nowy Styl czy kosmetyki Inglot sprzedawały się dobrze na rynku polskim, to dlaczego np. nie zacząć eksportować ich do Niemiec czy USA? Rozwój wielu polskich firm nastąpił właśnie poprzez geograficzny rozwój rynku. W praktyce oczywiście strategia tych firm nie była tak prosta, bo wymagała choćby dopracowania produktów tak, by spełniały wymagania nowo podbijanych rynków. Co więcej, nie można zapominać, że rozwój rynku nie zawsze musi być związany z ekspansją geograficzną – często oznacza bowiem wejście w nowe segmenty rynku, np. studio wizualizacji, które dotychczas tworzyło wizualizacje wnętrz dla projektantów wnętrz może zacząć sprzedawać tę samą usługę (wizualizacja mebli we wnętrzu) np. producentom mebli.
  
  

Inne podejście do nakreślania kierunków strategicznych prezentują Miles i Snow.
Każda firma musi nieustannie odpowiadać na trzy typy problemów.

Są to:

• Pytanie o tempo wprowadzania innowacji;
• Stopień elastyczności technologii produkcji
• Sposób zarządzania firmą – w szczególności odpowiedź na pytanie o stopieo centralizacji i decentralizacji decyzji.

• Innowatora
• Obrońcy
• Analityka
• Biernego albo niespójnego reagowania
  • Strategia Innowatora polega na stałym poszukiwaniu szans na rynku. Taka firma zachowuje się agresywnie – stale wprowadza nowe produkty, eksperymentuje. Innowator aby był spójny – podporządkowuje zarządzanie marketingowi i badaniom. Sukces nowych produktów mierzy stopniem ich rynkowej akceptacji a nie efektywnością ekonomiczną.
  • Strategia obrońcy jest równie spójna. Charakteryzuje się ograniczaniem zakresu asortymentu oraz liczby obsługiwanych rynków. Koncentruje się na programach maksymalizacji wydajności i efektywności. Buduje bariery wejścia i unika innowacji.
  • Strategia analityka jest kombinacją innowatora i obrońcy. Firmy te działają na co najmniej dwóch rynkach, z których jeden jest stabilny a drugi szybko rośnie. Stąd tez firmy takie przyjmują binarny model działania. Z reguły przeważa model obrońcy, jednak niektóre oddziały bądź część struktury stosuje model innowatora. Podstawowym problemem w takiej strukturze jest zachowanie spójności zarządzania firmą jako całością.
  • Ostatnia strategia polega na biernym albo niespójnym reagowaniu. Najczęściej jest skutkiem zaburzeń w organizacji i niespójnych rozwiązań. Na przykład organizacja próbuje wdrażać innowacje ale struktura jest zbiurokratyzowana i uniemożliwia szybkie decyzje.

Strategie konkurencji:
Podejście M. Portera do strategii pokazuje gdzie i jak konkurować

Wyróżnia on cztery typy konkurowania:

• Strategię minimalizacji kosztów; Polega ona na utrzymaniu najniższych kosztów na rynku.
• Strategię zróżnicowania; Polega na zaoferowaniu produktu, który w jakiś sposób wyraźnie wyróżnia się na rynku. Ostatecznym jej celem jest zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z nimi klienta.
• Strategię koncentracji; Polega na zawężeniu swego działania do wybranej niszy rynkowej. Może ona mieć charakter regionalny bądź produktowy.
• Strategię koncentracji i zróżnicowania; Polega na połączeniu strategii koncentracji ze strategią zróżnicowania.

• Okazja rynkowa (niska jakość, niska cena).
  • Najczęściej programy funkcjonalne dotyczyć będą promocji i dystrybucji.
  • Duża sprzedaż, mała rentowność, słaby wizerunek.
  • Warto stosować tego typu strategię przy wejściu na rynek o wysokich barierach wejścia.
  • Warto również stosować w przypadku wejścia i dominacji na rynkach o bardzo niskich wymaganiach np. jakościowych.
• Penetracja rynku (dobra jakość, niska cena).
  Jest to strategia wymagająca kilku doskonale zgranych programów funkcjonalnych: marketing i dystrybucja oraz ekonomia skali i zakresu – inwestycje w badania i rozwój oraz w moce produkcyjne.
  • Podstawą wdrożenia takiej strategii jest uruchomienie szeregu programów w ramach łańcucha wartości. Przyjmuje się długookresowy horyzont działać.
  • Strategia taka jest kosztowna. Istotne jest więc pozyskanie tanich źródeł finansowania ekspansji
• Oferta luksusu lub wysokiej wartości (wysoka, jakość, wysoka cena).
  • Polega na przyciąganiu klientów ofertą bardzo dobrej jakości i z bardzo wysokimi cenami;
  • Charakteryzuje się dużą rentownością;
• Uderz i znikaj (niska jakość, wysoka cena)
  • Strategia nieetyczna polegająca na oferowaniu słabego produktu za wysoka cenę;
  • Zakłada szybkie przemieszczanie się po segmentach rynku bądź po obszarach geograficznych jako rezultat orientacji klientów w rzeczywistej wartości produktów