Nie trzeba wybierać między przywództwem i zarządzaniem. Szef powinien pracować w obu rolach – menedżerskiej i liderskiej.

Jako menedżer dostaje cele do realizacji od swoich przełożonych i bierze przed nimi odpowiedzialność za to, aby były osiągnięte – w końcu większość firm ma hierarchiczną strukturę. Sposób osiągania celów przez zespół i jego pracowników – tu jest miejsce na leadership.

Dziś już wiadomo, że w środowisku o dużej intensywności zmian najlepiej radzą sobie zespoły o wysokim poziomie zaangażowania i współodpowiedzialności, czyli prowadzone w sposób liderski.

Jednocześnie miarą skutecznego szefa jest nie tylko poziom osiąganych wyników na „tu i teraz”, ale również stałe podnoszenie poziomu efektywności zespołu.

Większa produktywność, skuteczność poprzez pełniejsze wykorzystanie talentów i zasobów, a nie wyższą liczbę przepracowanych godzin.

Dlatego dziś cele stawiane przez szefem, który chce być skutecznym liderem to:

• budowanie zaangażowania poprzez powiązane celów i motywacji osobistych pracowników z celami biznesowymi
• kształtowanie współodpowiedzialności poprzez tworzenie okazji do współdecydowania przez pracowników
• uwalniania potencjału ludzi, kształtowania learning agility zespołu, łatwości odnajdywania się w zmianie

1. Kiedy można być menedżerem, a kiedy liderem ?

• Najpierw zasady potem praktyki
  • Jak chcę kształtować relację z zespołem?
  • Na co mogę pozwolić sobie z przełożonym?
  • Na co pozwala mi środowisko pracy?
  • Co mogę zrobić najpierw, a co w dalszej przyszłości ?
• W jakim stopniu powinienem utrzymać kontrolę, a w jakim delegować odpowiedzialność?
  • Określanie i wyznaczenie celów
  • Organizowanie i podział pracy
  • Zdobywanie i stosowanie wiedzy
  • Kształtowanie i rozwijanie relacji
  • Rozwijanie i wykorzystywanie potencjałów (ludzkich i firmowych)
  • Skupianie i alokacja zasobów
  • Zaspokajanie oczekiwań interesariuszy (przełożonych, klientów, etc.)
• Spotkania pozwalające realizować cele liderskie (częstotliwość / intencje / cele)
  • Spotkania 1 na 1
  • Spotkania lider – zespół

2. Zaangażowanie

• Dlaczego światowe badania pracowników wskazują wysoki poziom satysfakcji (74%), a tak niski poziom zaangażowania (23%)?
  • Satysfakcja – pracownik zaspokaja własne potrzeby
  • Zaangażowanie – pracownik realizuje cele firmowe na możliwie wysokim poziomie
• Praca jako konieczność vs budowanie kariery vs źródło spełnienia osobistych potrzeb
• Czego oczekujemy od pracowników na poziomie zaangażowania (matryca woli zespołu)
  • Posłuszeństwa (zrobi, jeśli mu się każe)
  • Obowiązkowości (zrobi, nawet jeśli nie jest kontrolowany)
  • Inicjatywy (zrobi, nawet jeśli nie jest proszony)
  • Wiedzy i intelektu (wykorzysta co ma najlepszego, aby zrobić to co do niego należy)
  • Kreatywności (zapyta czy nie można zrobić inaczej)
  • Entuzjazmu (sprawdzi czy inaczej będzie lepiej niż obecnie)
• Praktyki kształtujące zaangażowanie
  • Moving motivators Jurgena Appelo
  • Model Braving Brene Brown – zaangażowanie przez zaufanie
  • Bezpieczeństwo psychologiczne – Amy Edmondson
  • Action plan na bazie Q12 Instytutu Gallupa

3. Współodpowiedzialność

• Empowerment jako odpowiedź na mikrozarządzanie
  • Model myślowy menedżera, który prowadzi do dużej kontroli
  • Model myślowy pracownika, który utrudnia przyjęcie odpowiedzialności (accountability)
• Matryca empowermentu wg Petera Senge’a
  • Zaangażowany (prosi o większą odpowiedzialność)
  • Zwerbowany
  • Podporządkowany
  • Niepodporządkowany
  • Apatia
• Praktyki udzielania odpowiedzialności
  • 7 poziomów empowermentu J. Appelo
    • Informuj
    • Przekonuj
    • Konsultuj
    • Uzgodnij
    • Doradź
    • Zapytaj
    • Deleguj
  • Tablica empowermentu – poziom decyzyjny
    • Zdefiniuj kluczowe obszary decyzyjne
    • Przydziel poziomy empowermentu
    • Alternatywnie gra „Delegation poker” z zespołem (spotkanie facylitowane przez menedżera)
  • SHU-HA-RI
  • Turn & Learn Brene Brown

4. Rozwój / uwalnianie potencjału / learning agility

• Dlaczego tylko 15% ludzi naturalnie dąży do rozwoju – koncepcja kompetencji przyszłości
• Warunki niezbędne, aby ludzie podnosili skuteczność
  • Bezpieczeństwo psychologiczne – możliwość ujawniania błędów, przyznawania się do niewiedzy
  • Znajomość i świadomość podstawowych narzędzi i założeń w ramach kompetencji learnability, agility, myślenie krytyczne
  • Środowisko wspierające eksperymentowanie
  • Odwaga bazująca na umiejętności podnoszenia się z porażek
• Praktyki
  • Learning celebration Jurgena Appelo
  • Crash meeting
  • Sesje peer mentoringowe (koleżeńskie sesje wymiany doświadczeń i kwestionowania dotychczasowych tzw. dobrych praktyk)
  • Eksperymenty zespołowe i nauka z wdrożenia

5. Podsumowanie szkolenia

• Przeciwdziałanie ryzyku porzucenia zmiany (krzywa Virginii Satir)
• Zaplanowanie zmian metodą małych kroków
• SSC dla każdego z 3 obszarów (na osi czasu i w kryteriach sukcesu)
  • Start – co zacznę stosować?
  • Stop – czego zaprzestanę?
  • Continue – co utrzymam?