IDEA SZKOLENIA
(SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
Nie trzeba wybierać między przywództwem i zarządzaniem. Szef powinien pracować w obu rolach – menedżerskiej i liderskiej.
Jako menedżer dostaje cele do realizacji od swoich przełożonych i bierze przed nimi odpowiedzialność za to, aby były osiągnięte – w końcu większość firm ma hierarchiczną strukturę. Sposób osiągania celów przez zespół i jego pracowników – tu jest miejsce na leadership.
Dziś już wiadomo, że w środowisku o dużej intensywności zmian najlepiej radzą sobie zespoły o wysokim poziomie zaangażowania i współodpowiedzialności, czyli prowadzone w sposób liderski.
Jednocześnie miarą skutecznego szefa jest nie tylko poziom osiąganych wyników na „tu i teraz”, ale również stałe podnoszenie poziomu efektywności zespołu.
Większa produktywność, skuteczność poprzez pełniejsze wykorzystanie talentów i zasobów, a nie wyższą liczbę przepracowanych godzin.
Dlatego dziś cele stawiane przez szefem, który chce być skutecznym liderem to:
- budowanie zaangażowania poprzez powiązane celów i motywacji osobistych pracowników z celami biznesowymi
- kształtowanie współodpowiedzialności poprzez tworzenie okazji do współdecydowania przez pracowników
- uwalniania potencjału ludzi, kształtowania learning agility zespołu, łatwości odnajdywania się w zmianie
Nie trzeba wybierać między przywództwem i zarządzaniem. Szef powinien pracować w obu rolach – menedżerskiej i liderskiej.
Jako menedżer dostaje cele do realizacji od swoich przełożonych i bierze przed nimi odpowiedzialność za to, aby były osiągnięte – w końcu większość firm ma hierarchiczną strukturę. Sposób osiągania celów przez zespół i jego pracowników – tu jest miejsce na leadership.
Dziś już wiadomo, że w środowisku o dużej intensywności zmian najlepiej radzą sobie zespoły o wysokim poziomie zaangażowania i współodpowiedzialności, czyli prowadzone w sposób liderski.
Jednocześnie miarą skutecznego szefa jest nie tylko poziom osiąganych wyników na „tu i teraz”, ale również stałe podnoszenie poziomu efektywności zespołu.
Większa produktywność, skuteczność poprzez pełniejsze wykorzystanie talentów i zasobów, a nie wyższą liczbę przepracowanych godzin.
Dlatego dziś cele stawiane przez szefem, który chce być skutecznym liderem to:
- budowanie zaangażowania poprzez powiązane celów i motywacji osobistych pracowników z celami biznesowymi
- kształtowanie współodpowiedzialności poprzez tworzenie okazji do współdecydowania przez pracowników
- uwalniania potencjału ludzi, kształtowania learning agility zespołu, łatwości odnajdywania się w zmianie
PROGRAM SZKOLENIA
(SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
1. Kiedy można być menedżerem, a kiedy liderem ?
- Najpierw zasady potem praktyki
- Jak chcę kształtować relację z zespołem?
- Na co mogę pozwolić sobie z przełożonym?
- Na co pozwala mi środowisko pracy?
- Co mogę zrobić najpierw, a co w dalszej przyszłości ?
- W jakim stopniu powinienem utrzymać kontrolę, a w jakim delegować odpowiedzialność?
- Określanie i wyznaczenie celów
- Organizowanie i podział pracy
- Zdobywanie i stosowanie wiedzy
- Kształtowanie i rozwijanie relacji
- Rozwijanie i wykorzystywanie potencjałów (ludzkich i firmowych)
- Skupianie i alokacja zasobów
- Zaspokajanie oczekiwań interesariuszy (przełożonych, klientów, etc.)
- Spotkania pozwalające realizować cele liderskie (częstotliwość / intencje / cele)
- Spotkania 1 na 1
- Spotkania lider – zespół
2. Zaangażowanie
- Dlaczego światowe badania pracowników wskazują wysoki poziom satysfakcji (74%), a tak niski poziom zaangażowania (23%)?
- Satysfakcja – pracownik zaspokaja własne potrzeby
- Zaangażowanie – pracownik realizuje cele firmowe na możliwie wysokim poziomie
- Praca jako konieczność vs budowanie kariery vs źródło spełnienia osobistych potrzeb
- Czego oczekujemy od pracowników na poziomie zaangażowania (matryca woli zespołu)
- Posłuszeństwa (zrobi, jeśli mu się każe)
- Obowiązkowości (zrobi, nawet jeśli nie jest kontrolowany)
- Inicjatywy (zrobi, nawet jeśli nie jest proszony)
- Wiedzy i intelektu (wykorzysta co ma najlepszego, aby zrobić to co do niego należy)
- Kreatywności (zapyta czy nie można zrobić inaczej)
- Entuzjazmu (sprawdzi czy inaczej będzie lepiej niż obecnie)
- Praktyki kształtujące zaangażowanie
- Moving motivators Jurgena Appelo
- Model Braving Brene Brown – zaangażowanie przez zaufanie
- Bezpieczeństwo psychologiczne – Amy Edmondson
- Action plan na bazie Q12 Instytutu Gallupa
3. Współodpowiedzialność
- Empowerment jako odpowiedź na mikrozarządzanie
- Model myślowy menedżera, który prowadzi do dużej kontroli
- Model myślowy pracownika, który utrudnia przyjęcie odpowiedzialności (accountability)
- Matryca empowermentu wg Petera Senge’a
- Zaangażowany (prosi o większą odpowiedzialność)
- Zwerbowany
- Podporządkowany
- Niepodporządkowany
- Apatia
- Praktyki udzielania odpowiedzialności
- 7 poziomów empowermentu J. Appelo
- Informuj
- Przekonuj
- Konsultuj
- Uzgodnij
- Doradź
- Zapytaj
- Deleguj
- Tablica empowermentu – poziom decyzyjny
- Zdefiniuj kluczowe obszary decyzyjne
- Przydziel poziomy empowermentu
- Alternatywnie gra „Delegation poker” z zespołem (spotkanie facylitowane przez menedżera)
- SHU-HA-RI
- Turn & Learn Brene Brown
4. Rozwój / uwalnianie potencjału / learning agility
- Dlaczego tylko 15% ludzi naturalnie dąży do rozwoju – koncepcja kompetencji przyszłości
- Warunki niezbędne, aby ludzie podnosili skuteczność
- Bezpieczeństwo psychologiczne – możliwość ujawniania błędów, przyznawania się do niewiedzy
- Znajomość i świadomość podstawowych narzędzi i założeń w ramach kompetencji learnability, agility, myślenie krytyczne
- Środowisko wspierające eksperymentowanie
- Odwaga bazująca na umiejętności podnoszenia się z porażek
- Praktyki
- Learning celebration Jurgena Appelo
- Crash meeting
- Sesje peer mentoringowe (koleżeńskie sesje wymiany doświadczeń i kwestionowania dotychczasowych tzw. dobrych praktyk)
- Eksperymenty zespołowe i nauka z wdrożenia
5. Podsumowanie szkolenia
- Przeciwdziałanie ryzyku porzucenia zmiany (krzywa Virginii Satir)
- Zaplanowanie zmian metodą małych kroków
- SSC dla każdego z 3 obszarów (na osi czasu i w kryteriach sukcesu)
- Start – co zacznę stosować?
- Stop – czego zaprzestanę?
- Continue – co utrzymam?
1. Kiedy można być menedżerem, a kiedy liderem ?
- Najpierw zasady potem praktyki
- Jak chcę kształtować relację z zespołem?
- Na co mogę pozwolić sobie z przełożonym?
- Na co pozwala mi środowisko pracy?
- Co mogę zrobić najpierw, a co w dalszej przyszłości ?
- W jakim stopniu powinienem utrzymać kontrolę, a w jakim delegować odpowiedzialność?
- Określanie i wyznaczenie celów
- Organizowanie i podział pracy
- Zdobywanie i stosowanie wiedzy
- Kształtowanie i rozwijanie relacji
- Rozwijanie i wykorzystywanie potencjałów (ludzkich i firmowych)
- Skupianie i alokacja zasobów
- Zaspokajanie oczekiwań interesariuszy (przełożonych, klientów, etc.)
- Spotkania pozwalające realizować cele liderskie (częstotliwość / intencje / cele)
- Spotkania 1 na 1
- Spotkania lider – zespół
2. Zaangażowanie
- Dlaczego światowe badania pracowników wskazują wysoki poziom satysfakcji (74%), a tak niski poziom zaangażowania (23%)?
- Satysfakcja – pracownik zaspokaja własne potrzeby
- Zaangażowanie – pracownik realizuje cele firmowe na możliwie wysokim poziomie
- Praca jako konieczność vs budowanie kariery vs źródło spełnienia osobistych potrzeb
- Czego oczekujemy od pracowników na poziomie zaangażowania (matryca woli zespołu)
- Posłuszeństwa (zrobi, jeśli mu się każe)
- Obowiązkowości (zrobi, nawet jeśli nie jest kontrolowany)
- Inicjatywy (zrobi, nawet jeśli nie jest proszony)
- Wiedzy i intelektu (wykorzysta co ma najlepszego, aby zrobić to co do niego należy)
- Kreatywności (zapyta czy nie można zrobić inaczej)
- Entuzjazmu (sprawdzi czy inaczej będzie lepiej niż obecnie)
- Praktyki kształtujące zaangażowanie
- Moving motivators Jurgena Appelo
- Model Braving Brene Brown – zaangażowanie przez zaufanie
- Bezpieczeństwo psychologiczne – Amy Edmondson
- Action plan na bazie Q12 Instytutu Gallupa
3. Współodpowiedzialność
- Empowerment jako odpowiedź na mikrozarządzanie
- Model myślowy menedżera, który prowadzi do dużej kontroli
- Model myślowy pracownika, który utrudnia przyjęcie odpowiedzialności (accountability)
- Matryca empowermentu wg Petera Senge’a
- Zaangażowany (prosi o większą odpowiedzialność)
- Zwerbowany
- Podporządkowany
- Niepodporządkowany
- Apatia
- Praktyki udzielania odpowiedzialności
- 7 poziomów empowermentu J. Appelo
- Informuj
- Przekonuj
- Konsultuj
- Uzgodnij
- Doradź
- Zapytaj
- Deleguj
- Tablica empowermentu – poziom decyzyjny
- Zdefiniuj kluczowe obszary decyzyjne
- Przydziel poziomy empowermentu
- Alternatywnie gra „Delegation poker” z zespołem (spotkanie facylitowane przez menedżera)
- SHU-HA-RI
- Turn & Learn Brene Brown
4. Rozwój / uwalnianie potencjału / learning agility
- Dlaczego tylko 15% ludzi naturalnie dąży do rozwoju – koncepcja kompetencji przyszłości
- Warunki niezbędne, aby ludzie podnosili skuteczność
- Bezpieczeństwo psychologiczne – możliwość ujawniania błędów, przyznawania się do niewiedzy
- Znajomość i świadomość podstawowych narzędzi i założeń w ramach kompetencji learnability, agility, myślenie krytyczne
- Środowisko wspierające eksperymentowanie
- Odwaga bazująca na umiejętności podnoszenia się z porażek
- Praktyki
- Learning celebration Jurgena Appelo
- Crash meeting
- Sesje peer mentoringowe (koleżeńskie sesje wymiany doświadczeń i kwestionowania dotychczasowych tzw. dobrych praktyk)
- Eksperymenty zespołowe i nauka z wdrożenia
5. Podsumowanie szkolenia
- Przeciwdziałanie ryzyku porzucenia zmiany (krzywa Virginii Satir)
- Zaplanowanie zmian metodą małych kroków
- SSC dla każdego z 3 obszarów (na osi czasu i w kryteriach sukcesu)
- Start – co zacznę stosować?
- Stop – czego zaprzestanę?
- Continue – co utrzymam?