Każdy HR zna ten moment. Projekt startuje, jest entuzjazm, napięty harmonogram, ludzie są zaangażowani. A potem, jak spod ziemi, wyrasta opór. I często nie z dołu, tylko z góry. Menedżer, którego wsparcia potrzebujesz, nagle staje się „hamulcowym”.
Ale co, jeśli opór nie wynika ze złej woli? Może zamiast walczyć, warto najpierw… posłuchać?
Trudna współpraca: co się kryje pod niechęcią
Blokujący interesariusz to jedno z największych zagrożeń dla projektów transformacyjnych – i jedno z najmniej omówionych. W badaniach firmy Prosci z 2023 roku brak zaangażowania menedżerów liniowych i średniego szczebla wskazano jako najczęstszy powód porażek wdrożeń zmian (59%). Co więcej, aż 42% projektów upada nie z powodu błędów merytorycznych, lecz przez brak akceptacji w kluczowych grupach wpływu.
Z psychologicznego punktu widzenia to naturalne. Zmiana to ryzyko. Uruchamia mechanizm obronny – status quo bias, czyli tendencję do preferowania obecnego stanu rzeczy. A jeśli interesariusz miał wcześniej złe doświadczenia? Dochodzi jeszcze efekt potwierdzenia – każde nowe rozwiązanie będzie traktował jak powtórkę z rozczarowania.
Dlatego warto przestać myśleć o oporze jako o „niechęci”. Często to sygnał mówiący o potrzebach wpływu, zrozumienia lub bezpieczeństwa.
Rozwiązanie 1: Edukuj i zapraszaj, gdy brakuje informacji
Pierwszy sygnał: „nie wiem po co to robimy”. Lub gorzej: „to kolejny projekt, który nic nie zmieni”.
To najczęściej oznacza jedno: interesariusz nie czuje się częścią procesu. Może nie był informowany na bieżąco. Może nikt nie zapytał go o zdanie. A może po prostu nikt nie wyjaśnił, co realnie się zmieni – i po co.
Co możesz zrobić jako HR?
- Zaproś go do projektu wcześniej. Nie na prezentację gotowych rozwiązań w PowerPoincie, tylko na rozmowę.
- Daj mu przestrzeń na pytania, obawy, sceptycyzm.
- Włącz go w planowanie formy wdrożenia – nawet jeśli decyzja o zmianie już zapadła.
- Przedstaw realną propozycją wartości – jak projekt wpłynie na jego wyzwania i zespół, którym zarządza.
Efekt? Z osoby, która miała być odbiorcą, staje się współautorem. A ludzie nie sabotują projektów, które współtworzyli. Poczucie wpływu = spadek oporu.
Rozwiązanie 2: Nazwij napięcie, gdy chodzi o interesy
Zdarza się, że opór ma solidne podstawy. Zmiana oznacza więcej pracy, zmianę kompetencji w zespole, utratę kontroli. Albo po prostu: mniej widocznych sukcesów.
Wtedy nie wystarczy mówić, że „będzie lepiej”. Trzeba pokazać, że widzisz, co dla drugiej strony jest trudne.
Co możesz zrobić jako HR?
- Powiedz wprost: „Zdaję sobie sprawę, że dla Twojego zespołu to może oznaczać X”.
- Zapytaj: „Co w tym projekcie może uderzyć w Twoje cele?”.
- Poszukaj rozwiązań typu win-win: dodatkowe wsparcie, inna kolejność działań, pilotaż zamiast pełnego rolloutu.
Efekt? Interesariusz widzi, że jesteś po jego stronie – nie tylko po stronie projektu. A to zmienia układ sił. Z konfliktu robi się współpraca.
Strategia 3: Odbuduj zaufanie, gdy zawiodła przeszłość
„Już to było. I skończyło się źle” – to jeden z najtrudniejszych komunikatów. Bo nie mówimy już o konkretach. Mówimy o pamięci organizacyjnej i emocjach.
Jeśli poprzednie zmiany przyniosły chaos lub zwolnienia – opór nie jest reakcją na Twój projekt. To reakcja na historię.
Co możesz zrobić jako HR?
- Zapytaj: „Co wtedy nie zadziałało?”.
- Wysłuchaj – nawet jeśli będzie bolało.
- Pokaż, co teraz robicie inaczej: inny zespół, inny proces, inne wsparcie.
Efekt? Zaufanie nie wraca z dnia na dzień. Ale jeśli zobaczą, że uczysz się z błędów (nawet cudzych) – mogą dać ci drugą szansę. A czasem to wystarczy, by ruszyć dalej.
To najczęściej kwestia komunikacji
Blokujący interesariusz nie zawsze jest sabotażystą. Częściej to ktoś, kto czuje się pominięty, zagrożony albo zawiedziony. I to najczęściej nasza odpowiedzialność, a nie jego zła wola. Trudna współpraca to wciąż współpraca.
Zamiast więc iść na wojnę – lepiej wybrać strategię.
- Edukacja i włączenie – gdy nie rozumie kontekstu.
- Nazwanie napięcia – gdy broni swoich interesów.
- Odbudowa zaufania – gdy nosi rany z przeszłości.
Co możesz zrobić dziś jako HR?
- Przeanalizuj mapę interesariuszy – kto może być „cichym oporem”?, kogo potrzebujesz mieć po swojej stronie, aby projekt się udał?
- Zastosuj jedną z trzech strategii wobec jednej osoby.
- Zanotuj efekty – i zamień je w know-how dla kolejnych projektów.
Polecane lektury
Jeśli chcesz pogłębić temat, oto kilka propozycji książek:
- Cohen A., „Influence Without Authority”
- Heath D., „Switch: How to change things when change is hard”
- Kozyra B., „Zarządzanie zmianą w organizacjach. Przewodnik dla HR i liderów”
