Niespotykana wcześniej zmienność otaczającej nas rzeczywistości powoduje utratę poczucia bezpieczeństwa oraz silne negatywne emocje, a z drugiej strony stale rosnące oczekiwania prowadzą do frustracji, spadku zaangażowania, a coraz częściej do trwałej utraty energii do pracy i poczucia wypalenia zawodowego. Pracownicy koncentrują się wtedy wyłącznie na wykonywaniu zleconych zadań. Wspomniana wcześniej wysoka zmienność otoczenia wymaga jeszcze szybszej i bardziej zdecydowanej reakcji zespołu. Zamknięty krąg trybu przetrwania wymaga intensywnej pracy menedżerskiej nad odbudowaniem zaangażowania w zespole dzięki umiejętnemu zarządzaniu w trzech, wzajemnie powiązanych ze sobą obszarach: Emocji, Energii i Elastyczności działań Zespołu.

Pewność i spokój menadżerów w obliczu kryzysu, który obserwują ich podwładni – to już połowa sukcesu. Jeśli firma nie popada w stadium „przetrwania”, a zamiast tego szefowie kreślą jasną wizję działania w czasach kryzysu – to pracownicy wiedzą, że nie muszą się niczego obawiać i wszystko jest pod kontrolą. Jeśli do tego uda się przywódcom zmobilizować i zmotywować pracowników do tego, że pokonywanie kryzysu to wyzwanie, a nie stresująca walka o przetrwanie – to jesteśmy co najmniej dwa kroki przed konkurencją.

W czasie kryzysu niezbędna jest kreatywność, świeże spojrzenie, pomysły na zmiany i ulepszenia – warto wciągnąć w ich poszukiwanie całą załogę.

Zmienia się rynek, zmieniają się warunki, w których funkcjonują organizacje, zmieniają się też same organizacje. W organizacjach następują redukcje, firmy zmieniają sposoby swego działania, reorganizują się, łączą, dzielą, zmieniają produkt i usługi częściej i szybciej, niż chcielibyśmy i moglibyśmy się tego spodziewać. Zmiana staje się nieuchronna i nieunikniona.

Dla organizacji jest nie tylko koniecznością, jest także szansą na rozwój. Podobnie jest z pracownikami: chociaż zmiana burzy dotychczasowe status quo nie mamy wyjścia – musimy się jej nie tylko poddać, ale i kreować. Wielu spośród tych zmian nie chcemy i nigdy byśmy ich nie wprowadzili z własnej inicjatywy.

Często wprowadzaniu zmiany towarzyszą silne emocje takie jak: frustracja, lęk, niezadowolenie, poczucie zagrożenia, a nawet agresja. Sytuacji zmiany może towarzyszyć obawa pracowników, że sobie nie poradzą, że wymagania są zbyt duże.

Ludzie w organizacji mogą być albo siłą pozytywną, albo barierą dla zmiany.

Dlatego oprócz przygotowania zmiany od strony narzędzi, procesów, dokumentów, równie ważne jest uaktywnienie, przekonanie i przygotowanie pracowników do wprowadzenia tej zmiany w życie.

1. Emocje zespołu, czyli zarządzanie relacjami i konfliktem w zespole

• Skąd się biorą emocje, czyli jak funkcjonuje układ limbiczny w mózgu?
• Zarządzanie emocjami na etapie percepcji
• Pozytywny wpływ na emocje na etapie interpretacji
• Budowanie i podtrzymywanie wspólnego obszaru rozumienia w relacjach interpersonalnych
• Podstawowe 4 rodzaje relacji w zespole – dominacja, uległość, manipulacja, partnerstwo
• Jak wzmacniać partnerskie relacje w zespole?
• Rozpoznawanie symptomów konfliktu w zespole
• Podstawowe źródła konfliktów w zespole
• Fazy konfliktu w zespole
• Taktyki lidera w poszczególnych fazach konfliktu
• Jakie korzyści można wynieść z konfliktu w zespole?

2. Energia zespołu, czyli jak utrzymać wysokie zaangażowanie zespołu

• Co sprawia, że jesteśmy zaangażowani?
• Budowanie zespołu z wysokim poziomem zaangażowania
• Ukierunkowane zarządzanie entuzjazmem w zespole
• Ujawnianie i konstruktywne wykorzystywanie frustracji w zespole
• Wykorzystanie rytmów infradialnych, cirkadialnych i ultradialnych do efektywnego planowania pracy zespołu
• 4 obszary odnawiania energii w zespole – fizyczny, poznawczy, emocjonalny, interpersonalny

3. Elastyczność zespołu, czyli jak przyspieszyć reakcję zespołu na zmiany?

• Neurobiologia reakcji naszego mózgu na zmianę
• Dlaczego nie lubimy zmian?
• Szansa czy zagrożenie? – od czego zależy różne nastawienie do zmiany?
• Jak zmienić w zespole podejście do zmiany z reaktywnego na proaktywne?
• Krzywa wydajności zespołu w zmianie
• Rozróżnianie oporu nastawienia do zmiany od oporu wdrażania zmiany
• Team Agility, czyli budowanie kultury nieustannych mikro-zmian w zespole

4. Podsumowanie szkolenia w formie praktycznych wniosków

• Na poziomie osobistym
• Na poziomie zespołu
• Karta SSC ( stop – start- continue).