Rozwój pracowników często projektujemy od dużego celu: „lepszy feedback”, „większa odpowiedzialność”, „skuteczniejsze delegowanie”. Problem w tym, że człowiek nie ćwiczy „przywództwa”, ale konkretne zachowanie w konkretnej sytuacji.
Dlatego proponujemy odwrócić logikę. Najpierw ustalmy zachowanie, które ma się zmienić. Potem stwórzmy okazje do jego regularnego ćwiczenia. Dopiero na końcu pytajmy, jakiego szkolenia potrzebujemy.
To ważne również biznesowo. W badaniu CIPD 29% specjalistów od rozwoju w firmie (L&D, Learning and Development) wskazało lukę kompetencyjną jako swój najważniejszy priorytet. Jednocześnie autorzy zwracają uwagę, że L&D częściej koncentruje się na działaniach niż rezultatach, takich jak szybszy transfer wiedzy do pracy (CIPD, 2023).
Problem zaczyna się po zakończeniu szkolenia
Dla HR sytuacja jest znajoma. Organizujemy program, uczestnicy przychodzą, trener otrzymuje dobre oceny. Kilka tygodni później trudno jednak odpowiedzieć zarządowi na proste pytanie: „Co właściwie pracownicy robią teraz inaczej?”.
Frekwencja mówi nam, kto uczestniczył. Ankieta satysfakcji mówi, jak uczestnicy ocenili doświadczenie. Żadna z tych miar sama nie pokazuje zmiany zachowania.
To istotne, bo L&D działa pod coraz większą presją operacyjną. W cytowanym już badaniu CIPD, 1108 osób odpowiedzialnych za wspieranie uczenia w pracy 53% respondentów z funkcji L&D deklarowało wzrost obciążenia swojego zespołu (CIPD, 2023).
Z perspektywy firmy problem jest jeszcze bardziej konkretny. Zapłaciliśmy za rozwój kompetencji, a możemy udowodnić głównie udział w szkoleniu. To za mało, gdy zarząd pyta o produktywność, jakość zarządzania albo retencję.
Jest jeszcze druga strona problemu. Pracownicy również nie zawsze znajdują w firmowych programach to, czego potrzebują. Według danych ManpowerGroup, 57% pracowników podejmowało szkolenia poza miejscem pracy. Jednym z powodów było przekonanie, że programy pracodawców nie zapewniają wystarczająco użytecznych umiejętności (ManpowerGroup, 2023).
Jak sobie z tym poradzić? Mamy dla Was dwie propozycje eksperymentów do przetestowania.
Klasyczna metaanaliza Cepedy i współautorów pokazała, że rozłożenie nauki w czasie sprzyja trwalszemu zapamiętywaniu niż kumulowanie jej w jednej sesji (Cepeda i in., 2006). Dla HR płynie z tego praktyczny wniosek: czasem nie potrzebujemy kolejnego szkolenia, ale większej liczby dobrze zaprojektowanych okazji do wykorzystania tego, czego ludzie już się nauczyli.
Rozwiązanie 1. Zamień kompetencję w zachowania do ćwiczenia
Pierwszy krok do skutecznego rozwoju jest zaskakująco prosty: przestańmy zaczynać od tematu szkolenia.
Weźmy cel „menedżerowie lepiej delegują”. Jest zbyt szeroki, by go ćwiczyć i mierzyć. Rozbijmy go więc na zachowania. Menedżer określa oczekiwany rezultat zadania. Uzgadnia termin. Pyta pracownika, jak rozumie odpowiedzialność. Ustala moment sprawdzenia postępu bez odbierania zadania.
Tak powstaje mapa zachowań. Wystarczy nawet arkusz z czterema kolumnami: cel, zachowanie, sytuacja do ćwiczenia, dowód wykonania.
Następnie wybieramy jedno zachowanie na tydzień. Uczestnik stosuje je podczas prawdziwego spotkania i zapisuje krótką obserwację: co zrobiłem, jaka była reakcja, co powtórzę inaczej?
Nie potrzebujemy nowej platformy. Na początek wystarczy Teams, Slack, formularz albo wiadomość przypominająca. Mierzymy nie liczbę otwartych materiałów, lecz odsetek osób, które wykonały zadanie oraz częstotliwość stosowania zachowania po 30 i 60 dniach. Możemy dodać krótką obserwację przełożonego lub samoocenę opartą na konkretnych przykładach.
Co możesz zrobić od zaraz? Wybierz jedno trwające szkolenie menedżerskie. Zapisz jego główny cel i zamień go na trzy obserwowalne zachowania. Jedno z nich wyślij uczestnikom jako zadanie na najbliższy tydzień.
Rozwiązanie 2. 15 minut praktyki tygodniowo
Nie każda organizacja ma budżet na przebudowę akademii rozwojowej. Dobra wiadomość: nie zawsze jest to potrzebne.
Uruchommy czterotygodniowe MVP (Minimum Viable Product – pierwsza, najprostsza wersja nowego produktu lub usługi). Po szkoleniu uczestnik raz w tygodniu otrzymuje jedno krótkie zadanie związane z realną pracą. Ale niech to nie będzie kolejny film, czy dodatkowe 40 slajdów, ale właśnie zadanie.
Po szkoleniu z feedbacku może to być przeprowadzenie jednej rozmowy według poznanej struktury. Po delegowaniu: przekazanie jednego zadania bez podawania gotowego sposobu wykonania. Po szkoleniu z rozmów 1:1: zadanie trzech pytań i pozostawienie pracownikowi przestrzeni na odpowiedź.
Po wykonaniu uczestnik odpowiada na dwa pytania: „Co zrobiłem?” oraz „Co zrobię inaczej następnym razem?”. Całość powinna zabrać kilka minut.
Takie podejście jest spójne z kierunkiem wskazywanym przez współczesne praktyki tzw. capability building. W przeciwieństwie do jednorazowych szkoleń skupiają się one na budowaniu długofalowych zdolności organizacji do osiągania celów biznesowych. Zamiast więc uczyć „na chwilę”, dają pracownikom kompetencje, z których korzystają latami.
Co ważne, HR może zacząć bez inwestycji technologicznej. Cztery zadania wysłane przez Teams i prosty formularz wystarczą do pilotażu. Po miesiącu sprawdzamy trzy rzeczy: wykonanie zadań, deklarowaną częstotliwość zachowania oraz ocenę przełożonego.
To także sposób na obronę budżetu. Zamiast mówić zarządowi: „przeszkoliliśmy 120 menedżerów”, możemy powiedzieć: „po miesiącu 82 z nich regularnie stosuje dwa z trzech ustalonych zachowań”. Druga informacja jest znacznie bliżej wyniku biznesowego.
Poznaj szkolenie – Odwaga liderska
O tym jak jak budować kulturę odwagi, zwiększać morale zespołu i realizować ambitne cele. Poznaj program, który przekłada się na mniej konfliktów, większe zaangażowanie i lepsze wyniki biznesowe.
Skuteczne szkolenia zaczynają się od praktyki
Rozwój zaczyna się od małych kroków, regularnej praktyki i sprawdzania postępów. Szkolenie może uruchomić zmianę, nie powinno być jednak jej ostatnim etapem.
Dlatego przez najbliższe 30 dni zróbmy trzy rzeczy. W pierwszym tygodniu wybierzmy jeden program i zdefiniujmy trzy zachowania, które uczestnicy mają stosować. W kolejnych trzech tygodniach dajmy im po jednym zadaniu do wykonania w prawdziwej pracy. Po 30 dniach sprawdźmy zmianę zachowania, zamiast ponownie analizować ankietę satysfakcji.
Jeśli pilotaż pokaże zmianę, mamy argument do skalowania programu. Jeśli jej nie pokaże, również zdobyliśmy wartościową informację. Możemy poprawić zadania, wsparcie menedżerów albo samo szkolenie, zanim wydamy większy budżet.
Właśnie dlatego skuteczne szkolenia nie muszą oznaczać więcej godzin na sali. Często oznaczają lepiej zaprojektowane 15 minut między jednym spotkaniem a drugim.
Dla HR to zmiana niewielka operacyjnie, ale ważna w rozmowie z biznesem. Przesuwamy pytanie z „ile osób przeszkoliliśmy?” na „jakie zachowanie zmieniliśmy?”. A skuteczne szkolenia zaczynają wtedy pracować także po wyjściu trenera z sali.
Polecane lektury
Jeśli chcesz pogłębić temat, oto kilka propozycji książek:
- Benedict Carey, „Jak się uczyć?”
- Daniel Coyle, „Kod talentu”
- Cal Newport, „Praca głęboka”
- James Clear, „Atomowe nawyki”
- Stephen R. Covey, „7 nawyków skutecznego działania”
