Budowanie kultury współodpowiedzialności

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   
zdjęcie - Budowanie kultury współodpowiedzialności


Budowanie kultury współodpowiedzialności

Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku

W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się czym jest odrębność kulturowa. Z badań przeprowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań, wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach, który określany jest jako kultura folwarczna. Kultura kształtuje relacje pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi, skłonność do współdziałania oraz stosunek do dobra wspólnego.

Action learning w odpowiedzi na  wyzwania działów personalnych
szkolenie na zamówienie/szkolenie zamknięte
Action learning w odpowiedzi na  wyzwania działów personalnych
Budowanie marki HR zaczyna się od efektywnej odpowiedzi na wyzwania biznesu.

Kod folwarczny

Pracownicy cenią najbardziej pewność pracy, dobrą organizację, dobre stosunki ze współpracownikami i kierownikami, szacunek. Oczekują ciepłych emocjonalnie relacji koleżeńsko-rodzinnych, nisko cenią osiągnięcia indywidualne – są one akceptowane tylko pod warunkiem, że nie naruszają nieformalnych hierarchii prestiżu   (źle patrzy się na wyróżnienia i wyjątkowe sukcesy swoich koleżanek i kolegów).  

Sukces oznacza często alienację pracownika w swoim środowisku. W takim środowisku innowacje są tępione. Najmniej rozpowszech-nionym stylem kierowania w pol-skich organizacjach jest styl demo-kratyczny, angażujący pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Wśród polskich menedżerów dominują postawy autorytarne, „wodzowskie” lub w mniej radykalnej formie – biurokratyczne. „Wodzowski” styl kierowania jest emocjonalny i mało przewidywalny dla pracowników (Jan Fazlagić „Folwark wiecznie żywy”). Kod folwarczny jest jedną z głównych barier w budowaniu kultury współodpowiedzialności w polskich firmach.

 

Szukasz szkoleń pomagających rozwinąć takie umiejętności jak prawidłowa rozmowa z klientem lub pracownikiem? Zobacz nasze szkolenia z komunikacji i szkolenia z kreatywności. Zobacz inne szkolenia z rozwoju osobistego oferowanie przez nas. Gamma - firma szkoleniowa roku.

 

Jak przezwyciężyć kod folwarku i tworzyć kulturę współodpowiedzialności i zaangażowania?

WYTWORZENIE ZESPOŁU KONSTRUKTYWNYCH PRZEKONAŃ
Odpowiedzialni pracownicy są bardziej zaangażowani i produktywni. Chętnie przyjmują odpowiedzialność za wyniki i nieustannie poszukują sposobów, dzięki którym mogą poprawić swoje rezultaty. Każdy menedżer doskonale wie, że najlepsi pracownicy to ci, którzy chętnie biorą na siebie odpowiedzialność. Wyzwaniem dla większości menedżerów jest dowiedzieć się, jak uczynić resztę pracowników równie odpowiedzialnymi jaki ci najlepsi.

Wielu menedżerów robi coś, co jest zupełnym przeciwieństwem tego, co należałoby robić, aby ludzie byli odpowiedzialni – starają się pociągać ludzi do odpowiedzialności, co polega na wyciąganiu konsekwencji wobec pracowników za to co robią, rozliczaniu, osądzaniu i karaniu za błędy. To podejście nie działa. Zamiast pociągać ludzi do odpowiedzialności, należy wytworzyć w firmie zespół przekonań, które stanowić będą podstawę kultury odpowiedzialności.

ELIMINOWANIE SKŁONNOŚCI DO PRZYPISYWANIA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZEWNĘTRZNYM OKOLICZNOŚCIOM
Ludzie, którzy opierają się odpowiedzialności mają skłonność do przypisywania przyczyn wszystkiego okolicznościom zewnętrznym lub innym ludziom.
Przykład: Klient jest niezadowolony z jakości usługi. Dlaczego to się stało?

Możliwe powody wskazujące na unikanie odpowiedzialności:

  • „Ten klient jest wyjątkowo wymagający i sam nie wie, czego chce”;
  • „Mógł powiedzieć, o co mu chodzi”;
  • „Nasz system pracy jest bez sensu i dlatego nie jestem w stanie należycie wykonywać pracy”.

Jeśli ludzie myślą w ten sposób wielokrotnie i nie zostanie to zanegowane  lub podważone, nabierają niebezpiecznych przekonań, że od nich nic nie zależy. I święcie w to wierzą. Naprawdę. Dotyka ich w ten sposób syndrom wyuczonej bezradności. Liderzy i menedżerowie firmy muszą umieć eliminować postawy wyuczonej bezradności.  

Liderzy dostrzegając brak odpowiedzialności u pracownika starają się go „przeciągnąć”, zachęcić do odpowiedzialności mówiąc np.:

„Należy zająć się tą sprawą”, „Nie zapominaj, że to jest naprawdę ważna sprawa”, „W tej sytuacji trzeba być odpowiedzialnym i zrobić to i to”.

To nie jest dobry styl uczenia odpowiedzialności. Zamiast stwierdzeń i pouczeń powinni stosować pytania:

„Co Twoim zdaniem należało by teraz zrobić?, „Jakie kroki zamierzasz uczynić w tej sprawie?”, „Czy były jakieś sygnały po drodze, które zostały zignorowane, że sprawy idą źle?”  itp.

DOCENIANIE WŁAŚCIWYCH POSTAW
Ego pracownika powinno być wystarczająco silne, aby mógł wziąć na siebie odpowiedzialność. Osoby pewne siebie poradzą sobie z przyjęciem odpowiedzialności za błędy. Są wystarczająco silne, aby myśl „popełniłem błąd” nie zniechęciła ich do dalszego działania. Silni ludzie napotykając bariery będą starali się jeszcze bardziej. Osoby z kruchym ego, niepewne siebie,
w takiej sytuacji raczej odpuszczą dalsze wysiłki i poszukają zewnętrznych przyczyn niepowodzenia, które ich tłumaczą („nie da rady”, „nie można ominąć tego problemu”, „to jest poza moimi możliwościami”, „mój szef mnie zabije, jeśli to mi się nie uda”, „lepiej tego nie będę dotykał, niech zostanie tak jak jest, nie będę pogarszał sytuacji”).

Mentoring w praktyce – jak skutecznie wdrożyć go w organizacji?
szkolenie na zamówienie/szkolenie zamknięte
Mentoring w praktyce – jak skutecznie wdrożyć go w organizacji?
Dzielenie się doświadczeniem jest równie wartościowe dla mistrza jak i ucznia

Menedżerowie winni cały czas wzmacniać ego swoich pracowników, budować ich pewność siebie i poczucie mocy poprzez chwalenie za dobrą pracę, wysiłek, pożądane postawy (np. za przyznawanie się do błędów, za branie odpowiedzialności, za unikanie szukania przyczyn zewnętrznych i zrzucanie winy na innych). W ten sposób budowane są doświadczenia, dzięki którym pracownicy nabierają przekonań, że warto brać na siebie odpowiedzialność. Kultura odpowiedzialności w firmie to sytuacja, w której osoba, która mówi „Popełniłem błąd” nie jest postrzegana jako nieudacznik.

WŁAŚCIWE ŚRODOWISKO
Ludzie nie mogą być pociągnięci do odpowiedzialności, lecz mogą wybrać bycie odpowiedzialnym. Odpowiedzialność jest naturalnym wynikiem wyboru osoby decydującej się wziąć odpowiedzialność. Pociąganie do odpowiedzialności nie powoduje chęci brania odpowiedzialności, lecz jedynie wymusza na pracownikach robienie czegoś, czego wcale nie chcą.

Właściwe środowisko to miejsce, gdzie ludzie będą reżyserami swojej pracy. Ludzie nie mogą być pociągnięci do odpowiedzialności, mogą tylko wybrać bycie odpowiedzialnymi. Ludzie samodzielni – ci, którzy są reżyserami własnych poczynań postrzegają siebie jako odpowiedzialnych za swoje zachowania i działania oraz efekty tych działań – chcą być pociągani do odpowiedzialności.

  • Chcą mieć poczucie sensu i własności pracy, którą wykonują;
  • Chcą mieć jakiś swój wkład w to, jak ta praca będzie wykonana;
  • Chcą mieć coś do powiedzenia, w zakresie sposobu mierzenia efektów ich pracy

Pracownicy, którzy czują, że nie mają nic do powiedzenia – to ci, którzy są reżyserowani przez innych – mają tendencję do reagowania uległością lub buntem wobec obcej „reżyserii”. Robią to, co muszą robić i często jest to przeciwieństwem tego, co chcą robić.

Pracownicy „reżyserowani” z zewnątrz czują się wyłączeni z odpowiedzialności za efekty i opierają się braniu odpowiedzialności na siebie. Nie są zaangażowani w to, co robią. Zwykle obwiniają innych lub zewnętrzne okoliczności, gdy wynik ich pracy nie jest zadowalający.

Naturalną konsekwencją „reżyserii” zewnętrznej jest dokładnie to, czego liderzy chcą uniknąć: ludzie samodzielni odchodzą, ludzie niesamodzielni zostają.

Zamiast tego autorytarnego podejścia opartego o ścisłe instrukcje, dużą kontrolę, trzeba oddać część kontroli pracownikom. Jednak wielu menedżerów obawia się powierzenia pracownikom odpowiedzialności za definiowanie własnego sukcesu i ustalenia, jak go osiągnąć. W wyniku tego strachu, menedżerowie próbują pociągać ludzi do odpowiedzialności kładąc nacisk na zgodność z zasadami i procedurami, tworząc odgórnie cele i standardy jakości wykonania dla pracowników oraz tworząc bodźce mające motywować ludzi do dostosowania się do tych narzuconych norm, celów i sposobów pracy.    

Wiele badań nie potwierdza, że ten strach liderów przed oddaniem części kontroli jest uzasadniony. W rzeczywistości badania pokazują, że jest odwrotnie. Pracownicy, których obdarza się zaufaniem i daje się im więcej do powiedzenia w „reżyserowaniu” ich własnej pracy są bardziej zaangażowani, bardziej wydajni, osiągają więcej niż ci, którzy są „reżyserowani” z zewnątrz. Pracownicy, którzy wiedzą, że im się ufa nie chcą zawieść i rozczarować swoich menedżerów.

Podstawą lęku pracowników przed byciem pociągniętym do odpowiedzialności jest obawa przed negatywnymi konsekwencjami braku sukcesu (tą konsekwencją może być także utrata pracy). W takiej sytuacji bezpieczniej jest unikać ryzyka i robić tylko to, co im się każe zrobić i w sposób jaki im się wskaże. Pracując w ten sposób pracownicy unikają kłopotów. Pracownicy, którzy nie akceptują brania na siebie odpowiedzialności nie ufają wystarczająco swoim menedżerom, aby podejmować jakiekolwiek ryzyko związane z samodzielnym działaniem.

Firma szkoleniowa Gamma. Oferujemy wysokiej jakości szkolenia dla kierowników jak również szkolenia dla administracji publicznej. Zobacz również nasze szkolenia eksperckie i związane z Team buildingiem.


BUDOWANIE RELACJI OPARTYCH NA ZAUFANIU
Fundamentem kultury opartej na odpowiedzialności jest wysoki poziom zaufania
w całej organizacji. Gdy zaufanie pomiędzy kierownictwem a pracownikami jest wysokie, występują następujące sytuacje:

  • Wymiana informacji odbywa się swobodnie, uczucia i opinie są przedmiotem dyskusji, a ludzie nie mają ukrytych celów;
  • Oczekiwania są jasne, nieporozumienia zostały omówione i rozwiązane, działania omówiono i uzgodniono, bez potrzeby formalnego procesu;
  • Doceniane jest zróżnicowanie (poglądów, opinii), pracownicy czują się szanowani za ich wkład oraz mają wkład w to, w jaki sposób organizacja może być bardziej skuteczna;
  • Ludzie dotrzymują zobowiązań, dążą do doskonałości we wszystkim, co robią i mogą liczyć na wzajemne wsparcie.

Menedżerowie nie mogą zbudować odpowiedzialności bez zaufania i przekonania pracowników, że ich większe zaangażowanie w pracę, samodzielność i inicjatywa naprawdę jest potrzebna ich organizacji. Ludzie muszą ufać w to, że mogą liczyć na wsparcie w trudnych momentach, a błędy nie będą traktowane jako powód do obwiniania i karania, a raczej jako dobra nauczka na przyszłość.

Najważniejszym czynnikiem w budowaniu zaufania pracowników jest zrozumienie, że jeśli ty obdarzasz zaufaniem pracowników nie oznacza, że pracownicy będą ufać tobie. Budowanie zaufania to umiejętność, której trzeba się nauczyć.

PRZYWÓDZTWO. MENEDŻER JAKO ARCHITEKT ODPOWIEDZIALNOŚCI
Budowanie kultury opartej na odpowiedzialności może nastąpić tylko, jeśli menedżerowie na wszystkich poziomach organizacji, rozumieją swoją rolę jako przywódcy tworzącego odpowiedzialne środowisko pracy.

Istnieje wiele dowodów, które wskazują, że im więcej kontroli, im większa presja jest wywierana na pracownikach, tym mniej kreatywności, produktywności osobistej odpowiedzialności pracowników.
Dla wielu menedżerów rezygnacja z nadmiernej kontroli jest trudnym wyzwaniem. Jednakże, z drugiej strony, nie należy oczekiwać, że menedżerowie mają całkowicie odstąpić od kontrolowania. To może prowadzić do chaosu. Skuteczna zasada mówi „Kontroluj tylko to, co musisz kontrolować, a nie to, co możesz kontrolować”.

Przywódcy tworzący kulturę odpowiedzialności powinni umieć dać kredyt zaufania tym pracownikom, którzy na to zasłużyli swoją dotychczasową pracą i dokonaniami. Pracownicy tacy są raczej partnerami liderów w osiąganiu wspólnych celów niż podwładnymi, którzy biernie i złośliwie podporządkowują się wymogom.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

Zobacz:
Webinary, Interaktywne Szkolenia Online
Zobacz szkolenia powiązane z tematem artykułu:
Menedżer architektem zaangażowania. Recognition i motywowanie 3.0
SZKOLENIE NA ZAMÓWIENIE/SZKOLENIE ZAMKNIĘTE

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Przejdź do działu strefy wiedzy

WikiGamma
Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy
Gamma Q&A
Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR
Artykuły eksperckie
Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi
Wideo
WikiGamma w formacie video
Recenzje, Stanowiska pracy
Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów
Artykuły, Artykuły cd., Prawo
Standardowe informacje z obszaru szkoleń

Najbardziej poczytne materiały WikiGamma:

Szanowni Państwo! Od momentu powstania, metodyki zwinne zyskują coraz większą popularność w różnych dziedzinach biznesu, wspierając organizacje z niemal wszystkich branży w sprawnym zarządzaniu projektami oraz codziennymi działaniami w takich obszarach, jak: informatyka, strategia, komunikacja, sprzedaż, marketing oraz HR. Metodyki Agile umożliwiają efektywne i szybkie budowanie wartościowych rozwiązań wysokiej jakości, wspierają usprawnianie procesów i rozwój kompetencji w zespołach wytwórczych dzięki koncentracji takich koncepcji, jak: inspekcja, adaptacja, ciągłe doskonalenie czy samoorganizacja, bez których żadna firma chcąca działać w dynamicznym środowisku nie jest w stanie budować przewagi rynkowej.
Główną przyczyną, dla której firmy i organizacje decydują się podnieść kompetencje swoich pracowników w obszarze zarządzania projektami jest dynamika otaczającego nas świata. Kapryśna ekonomia, skracające się cykle produkcyjne, zmiany technologiczne, polityczne, prawne, demograficzne i kulturowe kształtują coraz wyższe oczekiwania klientów.
Grywalizacja lub gamifikacja to w Polsce stosunkowo młoda forma motywowania określonych grup m.in. takich jak zespół sprzedażowy, dział IT lub HR czy studenci i uczestnicy szkoleń, działających we wspólnym celu. Aby odczarować nieco ten temat dobrze jest przyjrzeć się mu od podstaw.
Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy.
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma

Kolejne artykuły:

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.
Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?
Gamma przeprowadziła w marcu osiem specjalistycznych pokazów dotyczących Onboardingu 2.0, w których udział wzięło ponad 160 ekspertów. Ideą pokazu było możliwie dokładne odwzorowanie pierwszego dnia nowego pracownika w szeregach organizacji. Uczestnicy pokazów wcielili się w nowo zrekrutowanych specjalistów ds. HR w firmie Gamma, mieli szansę wejść w buty adepta.
Szanowni Państwo! Od momentu, kiedy w latach osiemdziesiątych na Uniwersytecie Stanforda zaczęto pracować nad włączeniem idei Design Thinking do biznesu minęło ponad 30 lat. Dziś  Design Thinking wspiera organizacje w dynamicznym rozwoju, działając w obszarach: strategii, komunikacji, marketingu i HR.  Metodologia ta pomaga tworzyć innowacyjne rozwiązania, które dzięki zrozumieniu potrzeb docelowego odbiorcy, kreują unikalne doświadczenia. Jak powiedział Oren Harari: Elektryczne oświetlenie nie jest skutkiem ciągłego ulepszania świeczek. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Porozmawiajmy o Twoich potrzebach:
tel. kom.: 505 273 550,
biuro@projektgamma.pl

Najbliższe terminy szkoleń związane z tym artykułem

Jak mierzyć i podnosić efektywność działań rozwojowych? Metoda Kirkpatricka i inne
2 listopada 2020 Szkolenie online
Ocena efektywności szkoleń, ewaluacja firmy szkoleniowej pozwala zdobyć argumenty do prowadzenia dalszych działań rozwojowych, pozwala wyciągać...
Mentoring w praktyce – jak skutecznie wdrożyć go w organizacji?
5 listopada 2020 - 6 listopada 2020 Szkolenie online
Wzrastające potrzeby rozwojowe pracowników nie idą w parze z adekwatnym wzrostem budżetów szkoleniowych. Często jednak wiedza, która  jest...

Najpopularniejsze artykuły w tym dziale

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
Gamma na FBGamma w LN
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
 ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji