Budowanie zaangażowania w zespole zdalnym

Covid-19 wymusza pracę zdalną

Pandemia Covid-19 spowodowała, że tysiące firm na całym świecie przeszło na tryb pracy zdalnej. Po prostu wykonywanie swoich zawodowych obowiązków w domowych pieleszach jest zdrowotnie bezpieczniejsze niż spędzanie 8 godzin w biurze, w otoczeniu gromady ludzi.

Co więcej, praca zdalna może przynieść przedsiębiorstwu istotne oszczędności .W Warszawie jedno miejsce pracy kosztuje średnio  1200 zł miesięcznie (czynsz, media, obsługa IT, napoje, rozmaite benefity typu owocowe wtorki etc,) 

Jest pewne, że praca zdalna będzie trwałym elementem życia zawodowego.
Potwierdzają to badania z sierpnia tego roku przeprowadzone przez Grafton Recruitment.  Wynika z nich, że:

• 10% polskich firm przeszło na stałe na pracę zdalną
• 26 % polskich firm wróciło w pełni do pracy stacjonarnej
• aż 64% polskich firm preferuje styl mieszany (część pracowników wykonuje swoje obowiązki poza biurem).
  
  

Część firm rywalizowała z innymi organizacjami o nowych pracowników inwestując w przyjazną atmosferę i kulturę organizacyjną sprzyjającą osiąganiu satysfakcji z pracy. Praca zdalna przynajmniej częściowo niweluje rezultaty tych wysiłków.

Pracodawcy, którzy swoją przewagę konkurencyjną tworzyli poprzez możliwości rozwoju i wysokie wynagrodzenia, a nie inwestowali w wyżej wspomnianą kulturę organizacyjną nie traktują pracy hybrydowej jako zagrożenia.

Minusy pracy zdalnej

Jednak praca zdalna ma również swoje minusy. Należą do nich przede wszystkim:

• gorsze samopoczucie pracownika ( wynikające z izolacji i braki kontaktu z innymi)
• zaniedbywanie obowiązków ( pod hasłem „na wszystko mam czas”)
• postępująca erozja więzi miedzy pracownikami, a także między pracownikami a firmą
• brak bezpośredniej koordynacji działań przez przełożonego.
• mniej efektywny onboarding i transfer know-how w organizacji
  
  

Wytyczne dla menadżera

Jak w warunkach rozproszonej pracy zdalnej powinien zachowywać się menadżer? Jakich narzędzi powinien użyć, żeby utrzymać odpowiedni stopień zaangażowania podwładnych, a zarządzanie zespołem wirtualnym przebiegało sprawnie?

Narzędzia pracy

Narzędzia pracy to zarówno aplikacje – firmowe, zewnętrzne pozwalające na video konferencje, zarzadzanie projektami, komunikację treści biznesowych i towarzyskich ale również tzw. rytuały zespołowe, które budują chęć do wyżej wymienionych czynności.

Transparentność

Jedną z przyczyn źle wykonywanej pracy zdalnej jest poczucie izolacji i odcięcie od informacji o tym „co się dzieje w firmie”. Wtedy budzi się lęk i fałszywe wyobrażenia. Przez to obniża się poziom identyfikacji z firmą i rośnie niechęć do pracy, zagrożone jest poczucie bezpieczeństwa.

Wiele firm w pierwszych tygodniach pandemii rozumiało tą potrzebę i podejmowało szereg inicjatyw komunikacyjnych (Town Hall Meetingi,  okresowe maile i prezentacje opisujący stan bieżący firmy oraz plany przeciwdziałania kryzysowy, nagrania video autorstwa zarządu mające na celu uspokoić emocje pracowników).

Dziś kiedy sytuacja, przynajmniej psychologicznie, się uspokoiła odpowiedzialność za komunikację jest przede wszystkim przypisana do menedżera. Zadaniem zarządzających się wyjaśniać zespołowi jak ich zadania wpisują się w strategię firmową, sens i celowość podejmowanych przez zarząd czy wyższą kadrę kierowniczą decyzji. Z drugiej strony powinni pełnić rolę rzeczników swoich zespołów i przekazywać „do góry” odczucia, apele i emocje swoich podwładnych.

Ustalenie reguł

Zarządzanie zespołem zdalnym musi opierać się na solidnych podstawach. Dlatego ważną rzeczą jest ustalenie zasad, których należy przestrzegać. Są to m. in. :  

• czy praca zdalna to benefit czy tryb równowartościowy wobec stacjonarnego?
• czy praca ma charakter zadaniowy czy „gotowościowy” i czasowy?
• czy praca zdalna odbywa się poza biurem, ale w dowolnym miejscu czy wyłącznie w domu pracownika?
• w jaki sposób komunikujemy brak dostępności przy komputerze i telefonie?
• kiedy należy dzwonić ? kiedy pisać maila?  A kiedy korzystać z chat’a komunikatora?
• kto decyduje i na podstawie jakich kryteriów, które dni będą zdalne, a które stacjonarne?
  
  

Menedżer najpierw powinien na te pytania odpowiedzieć sam bądź uzyskać odpowiedzi w organizacji, następnie przekazać powstałe w ten sposób zasady zespołowi.
Alternatywną metodą jest wypracowanie zasad razem z zespołem – można sięgnąć po tą praktykę, jeżeli przynajmniej część pracowników cechuje się właścicielskim podejściem do pracy i wysokim etosem pracy.

Autonomia pracownik

Zgodnie z koncepcją przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda nie wszyscy pracownicy oczekują autonomii. Ci, którzy w danej kompetencji są początkujący (tzw. entuzjastyczny debiutant bądź rozczarowany adept)  potrzebują więcej wsparcia i atencji menedżera bądź doświadczonego kolegi.
Znów pracownicy doświadczeni ceną autonomię i praca zdalna ze swoim rozliczeniem zadaniowym (czyli na to poświęcisz godzin ? , ale do kiedy będzie zrobione?) może być dla tych osób znakomitym sposobem wykonywania obowiązków.

Zgodnie z teorią motywacji 3.0 Daniela Pinka autonomia jest jednym z najważniejszych motywatorów, warto więc z niej korzystać tam gdzie jest na to przestrzeń – a bardziej sprzyjających warunków niż teraz pewnie już nie będzie.

Feedback

Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez menadżerów jest brak szybkiego feedbacku. Menedżer w pracy zdalnej może ulegać pokusie czekania na dobry moment, aby udzielić informacji zwrotnej. W rzeczywistości właściwy moment to ten możliwie bezpośrednio po sytuacji, która tego wymaga – czy feedbacku pozytywnego czy rozwojowego. Zarządzanie zespołem zdalnym oznacza utrudniony kontakt z pracownikami, więc bardzo ważne jest regularne i szybkie przesyłanie informacji zwrotnej.

Dzięki temu m. in. :

• można sprawnie realizować kolejne punkty zawodowego projektu
• pracownik nie czuje się zaniedbany i nie ma wrażenia, że jego praca jest ignorowana, a wtedy jego zaangażowanie rośnie.
  
  

Wspólny dokumenty i wszystkie inne ułatwienia technologiczne

Praca zdalna to praca w rozproszeniu. Dlatego ważne jest, żeby wszyscy orientowali się na jakim etapie znajduje się projekt. Menadżer nie powinien być jedynym depozytariuszem takiej wiedzy. Warto, np. w internetowej chmurze, stworzyć dokument opisujący cały projekt. Dostęp do niego powinni mieć wszyscy zaangażowani weń pracownicy.

Dzięki temu:

• zapanuje porządek
• będzie wiadomo, ile jeszcze pracy jest do wykonania
• będzie możliwość przekazania pisemnych  uwag czy dopisania pomysłów.
  
  

Wspólny dokument to wiedza, ,,w którym miejscu aktualnie jesteśmy”. I jednocześnie narzędzie do większego zaangażowania w pracę.

Sieciowy schemat komunikacji

Przy pracy zdalnej najważniejsza jest regularna komunikacja zespołu. Menadżer powinien zaproponować odpowiedni sposób komunikacji swojego zespołu. Powinna to być komunikacja typu sieciowego, gdzie w centrum przepływu informacji nie znajduje się tylko jedna osoba, ale wszyscy komunikują się między sobą. Dzięki temu, każdy członek zespołu będzie jednakowo dobrze poinformowany.

Video konferencje i telefon

Tak jak kalendarz pracy stacjonarnej wypełniony był spotkaniami, rozmowami i “burzami mózgów”, tak samo należy robić podczas pracy zdalnej.
Dziś, gdy każdy ma telefon, a na rynku pełno jest różnorakich komunikatorów internetowych nie jest to zadanie trudne.

Najlepsze formy komunikacji to:

• video konferencje

Dla wielu wciąż nie jest oczywiste, aby podczas video konferencji mieć włączoną kamerę i umożliwiać video stream’ing. Pracownicy zasłaniając się niską jakością łącza internetowego wyłączają kamery zamieniając video konferencję na telekonferencję. Praca zdalna buduje naturalny dystans. Dzięki technologii można go znacząco zmniejszyć. Zadaniem menedżera jest nie tylko wymagać, ale również wyjaśniać dlaczego warto, aby wszyscy członkowie zespołu widzieli się wzajemnie, wzmacniać video spotkania nie tylko działowe, ale również sieciowe – pomiędzy członkami zespołów.

Rozmowy telefoniczne

Przy zarządzaniu zespołem zdalnym menadżer nie powinien rozstawać się z telefonem. Bo rozmów telefonicznych może odbyć nawet kilkadziesiąt w ciągu dnia.

Służą one do rozwiązywania bieżących trudności lub szybkiego wyjaśniania pojawiających się znienacka niejasności.

Team building online
Integracja zespołu jest kluczowa, żeby zbudować odpowiedni poziom zaangażowania. Jednak jak się integrować w czasie pandemii, gdy wszyscy pracują zdalnie? Nie można przecież wspólnie wyjść na kręgle czy na piwo.

Jednak, przy dzisiejszych rozwiązaniach komunikacyjnych, absolutnie możliwy jest team building online.

Menadżer ma do dyspozycji kilka rozwiązań:

• Wirtualne Escape Room’y
• Wirtualne teleturnieje
• Warsztaty Online Do It Yourself (gotowanie, przygotowywanie drinków, lasy w słoikach etc.)
• Wirtualna zagadka kryminalna
  
  

Tego typu propozycje z pewnością pomogą menadżerowi przeprowadzić team building online na odpowiednim poziomie.

Podsumowanie

Zaangażowany zespół to Święty Gral każdego menedżera – poradzi sobie z niedoskonałościami procedur, stawi czoła nawet najtrudniejszym wyzwaniom, reaguje elastycznie na zmiany i sam inicjuje rozwiązania usprawniające pracę. Dlatego w tych trudnych czasach tak ważne jest, aby menedżer nie skupiał się wyłącznie na produktywności, a również dzielił ją na kształtowanie zaangażowania w zespole.