Gdy wchodzisz do sali, w której zespół rozmawia o planowanej zmianie, masz szansę dostrzec całą paletę reakcji; od ciszy, przez irytację, po zaskakująco gorliwą aprobatę. Ale nawet jeśli wszyscy powiedzą „okej, róbmy to”, rzadko oznacza to realną gotowość.
W HR często chcemy popychać zmiany do przodu, nie zadając sobie kluczowego pytania: co tak naprawdę sprawia, że ludzie są na nie gotowi – albo wręcz przeciwnie, zatrzymują się w miejscu? W tym artykule pokażemy, jak rozpoznać i świadomie budować gotowość na zmianę. Pokażemy też, gdzie najczęściej błądzimy – i jak to naprawić.
Gotowość na zmianę: dwie strony medalu
W psychologii społecznej od lat funkcjonuje teoria oceny poznawczej emocji Lazarusa, która pokazuje, że nasz stosunek do zmiany zależy od tego, jak ją postrzegamy: jako szansę czy zagrożenie. Ten filtr percepcyjny uruchamia się automatycznie – jeszcze zanim padnie pierwsze słowo o planie wdrożenia. I nie chodzi tu tylko o opór z wygody czy lęku. Ludzie nie angażują się, jeśli zmiana wydaje im się niepotrzebna, tymczasowa, bez znaczenia. Jeśli nie czują, że dotyka ich realnie – i zostanie z nimi na dłużej. To pierwszy ważny element gotowości na zmianę.
Drugą stroną medalu są zaś kompetencje. Brak umiejętności związanych z działaniami, które mają być realizowany w nowy lub zmieniony sposób, zamienia zmianę w mur nie do przejścia – nawet jeśli ludzie są przekonani do celu.
Zestawienie tych dwóch osi – percepcji/zaangażowania i kompetencji – pozwala zrozumieć, dlaczego tak wiele zmian kończy się na etapie PowerPointa.
Więcej o tym mówi dr Łukasz Marciniak, trener i ekspert naszej firmy, specjalista od rozwoju kompetencji przywódczych.
Rozwiązanie 1. Diagnoza i indywidualizacja – nie każdy jest w tym samym miejscu
Brzemiennym w skutkach błędem, który często popełniamy w HR, jest traktowanie zespołu jako jednolitej masy. Tymczasem poziom gotowości na zmianę to coś osobistego – inżynier i handlowiec mogą być na zupełnie innym etapie, nawet jeśli pracują w tej samej firmie. Przykład: duża firma IT wdrażała narzędzie do zdalnej współpracy. HR założył, że wszyscy są gotowi, bo… „w końcu to specjaliści IT”. Efekt? 40% zespołu aktywnie sabotowało wdrożenie, bo nie widzieli sensu ani wartości, a kolejne 30% po prostu się bało, że nie ogarnie nowego systemu.
Co można zrobić lepiej? Zacznij od prostej, ale niedocenianej mapy gotowości według modelu Blancharda. Każda z poniższych strategii odpowiada innemu poziomowi rozwoju pracownika i różni się stopniem kierowania oraz wsparcia.
- Niski poziom kompetencji, niski poziom zaangażowania – tu potrzebne są zarówno szkolenia, jak i rozmowy 1:1 o sensie zmiany.
- Wysokie zaangażowanie, niskie kompetencje – szybko wdrażaj wsparcie, mentoring, proste instrukcje.
- Wysokie kompetencje, niskie zaangażowanie – nie licz na samą edukację, zacznij od zmiany percepcji i pokazania długofalowych skutków.
- Wysokie kompetencje, wysokie zaangażowanie – angażuj te osoby jako ambasadorów zmiany.
Liderzy powinni identyfikować, na jakim poziomie gotowości są poszczególne osoby/role, i dostosowywać wsparcie. Zyskujesz nie tylko większe szanse na sukces, ale też od razu sygnał do zarządu: „nie da się przeprowadzić zmiany jednym komunikatem”.
Rozwiązanie 2: Budowanie przekonania, że zmiana jest ważna (i na serio)
To, czego często brakuje w procesach zmian, to realna, emocjonalna argumentacja: „po co to robimy?”. Pracownicy nie kupią zmiany, jeśli nie zobaczą jej długofalowej wartości. Przykład z polskiej firmy produkcyjnej: przy wdrożeniu metodyki lean, zamiast klasycznych szkoleń, zrobiono otwarte Q&A z pracownikami hali, w którym mogli oni powiedzieć, co faktycznie ich blokuje, a co może im ułatwić życie. Efekt? Poziom zaangażowania wzrósł o 50% w porównaniu do wcześniejszych wdrożeń.
Kluczowe jest więc nie tylko „informować”, ale słuchać. I dawać dowody, że zmiana nie jest chwilowa i „z góry”, ale realnie wpływa na bezpieczeństwo pracy, rozwój czy… nawet codzienną wygodę. Praca z realnymi case’ami, wspólne projektowanie nowych rozwiązań z liderami opinii w zespole, a nawet szczere przyznanie się do niewiedzy HR – to właśnie te rzeczy zwiększają poczucie sensu.
Pamiętaj: gotowość na zmianę to nie jest efekt dobrze napisanego maila, tylko budowania wspólnej narracji. Bez tego nawet najlepiej zaplanowana transformacja pozostanie na papierze.
Zmiana to proces. Podobnie jak gotowość na zmianę
Gotowość na zmianę nie jest stanem stałym. To proces, który trzeba diagnozować i rozwijać. Kluczem jest spojrzenie na zespół nie jak na grupę, ale zbiór różnych osób z różnym poziomem kompetencji i zaangażowania. Praca HR to nie tylko „wdrażanie”, ale umiejętność pytania: „co cię blokuje?” i „co sprawi, że będziesz chciał to robić?”.
Tam, gdzie HR przechodzi od komunikatów do realnego wsparcia i indywidualizacji – tam zmiana staje się czymś, co ludzie chcą przeżyć, a nie przetrwać. I dokładnie to robi różnicę.
Polecane lektury
Jeśli chcesz pogłębić temat, oto kilka propozycji książek:
- William Bridges, „Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych”
- Adam Grant – „Leniwy umysł. Dlaczego warto ciągle weryfikować swoje poglądy i decyzje”
- Chip Heath, Dan Heath – „Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić”
- John Kotter – „Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach”
