Psychologiczne etapy reakcji na zmianę według modelu Kübler-Ross

Jak pracownicy reagują na radykalne zmiany w firmie? Często zgodnie z modelem autorstwa Elisabeth Kübler-Ross, która opisała pięć etapów psychologicznej reakcji na zmianę.

21 lutego 2020
zdjęcie - Psychologiczne etapy reakcji na zmianę według modelu Kübler-Ross


Psychologiczne etapy reakcji na zmianę według modelu Kübler-Ross

Wprowadzanie zmian w firmie

Przeprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie nigdy nie jest rzeczą prostą. Wymaga posiadania nowych, dobrych rozwiązań, precyzyjnego planu ich wdrożenia, czy skrupulatnego nadzoru wprowadzanych modyfikacji. Wreszcie, być może najtrudniejsze – trzeba przekonać do zmian pracowników.

Jeżeli zmiany są pożądane, kosmetyczne lub dotyczą tylko jednego oddziału pewnie nie będzie problemu z werbowaniem pracowników na stronę innowatorów. Co zrobić jednak, jeżeli zmiany są fundamentalne, uderzają w cały, „oswojony” proces technologiczny lub jeszcze gorzej – są zagrożeniem dla bezpieczeństwa miejsc prac? Wtedy z pewnością spotkają się z oporem i sprzeciwem pracowników.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Szkolenie zarządzanie zmianą - Każdej zmianie towarzyszy  naturalna reakcja, którą jest niepewność i niechęć. Na szkoleniu z zarządzania zmianą, uczestnicy zdobędą wiedzę na temat tego, jak przejść łagodnie przez proces zmiany, jak przygotować pracowników do zmiany oraz jak skutecznie walczyć z oporem przed zmianą. Polecamy również: zarządzanie stresem w organizacji, szkolenia dla menedżerów.

Najczęstsze powody oporu przed zmianami

  • poczucie zagrożenia własnej pozycji
  • strach przed utratą osobistych korzyści
  • brak zaufania wobec ekipy wprowadzającej zmianę
  • brak wystarczających informacji na temat wprowadzanych zmian
  • niepokój przed nieznanym i ewentualną porażką
  • niechęć wobec uczenia się nowych umiejętności
  • niedostrzeganie potrzeby wprowadzenia nowych rozwiązań
  • zbyt szybkie tempo lub zbyt duży zasięg wprowadzanych zmiany.

Co wtedy jest najważniejsze? Zrozumienie emocji pracowników. To pomoże w komunikacji i wypracowaniu niezbędnego kompromisu, a może nawet pozwoli wygasić powstałe niepokoje.

Model  Kübler-Ross - autorka

Przy opisie psychologicznych reakcji pracowników na zarządzone zmiany w firmie często stosuje się model Kübler-Ross. Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) była amerykańską psychiatrą szwajcarskiego pochodzenia.  Kübler-Ross przedstawiła psychologiczne reakcje pacjentów na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i nieodległej perspektywie śmierci. Ta tematyka była jej głównym przedmiotem badań i publikacji.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Geneza

Książka E. Kübler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu” stała się naukowym wydarzeniem i stanowiła przełom w podejściu do nieuleczalnie chorych pacjentów. To tam pojawił się model Kübler-Ross, czyli pięć faz reakcji psychologicznych i emocjonalnych, przez które przechodzi pacjent na wieść o śmiertelnej chorobie.

Sama Elisabeth Kübler-Ross podkreślała często w wywiadach, że każdy człowiek przeżywa chorobę i żałobę na swój własny sposób i nie da się opisanego przez nią modelu reakcji psychologicznych uogólnić na wszystkich.

Choć tematyka tanatologiczna wydaje się maksymalnie odległa od zarządzania zmianą w firmie, to jednak model  Kübler-Ross często stosuje się w zarządzaniu. Pięć faz psychologicznych, które ona wyróżnia można odnaleźć w reakcjach pracowników na wdrażane przez zarząd firmy zmiany.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Jak budować wiarygodność, autorytet i charyzmę, czyli jak stać się liderem transformacyjnym - zapraszamy na szkolenie z przywództwa.

Zobacz też:

Etapy psychologicznych reakcji na zmiany

Zaprzeczenie

To pierwsza reakcja na niepożądaną zmianę. Człowiek zazwyczaj zaprzecza lub próbuje ignorować zmianę. W ten sposób ego przyjmuje postawę obronną. Umysł próbuje znaleźć sposób na utrzymanie dobrego nastroju, mimo, że sytuacja budzi silny lęk.

Przykład
Pracownicy na wieść o przygotowanych zmiana reagują lekceważeniem i wzruszeniem ramion. W prywatnych rozmowach niejednokrotnie padają stwierdzenia w stylu: „U nas to się nie przyjmie”, czy „zeszłego roku też ogłaszali zmiany i nic z tego kompletnie nie wyszło.”

Wskazówki dla menadżera
Według badania z 2015 roku „Ogólnopolskie badanie zarządzania zmianą” wykonanego na zlecenie Szkoły Zarządzania Zmianą, postawa kadry zarządzającej jest obecnie najczęściej wskazywanym czynnikiem, który wpływa pozytywnie na wynik wdrożenia zmiany. Dlatego management powinien mówić jednym głosem w sprawie wprowadzanych zmian i jednoznacznie je popierać.

W każdej, tego typu sytuacji systematyczna i częsta komunikacja z pracownikami powinna być priorytetem dla zarządzających zmianą. Tylko ona jest w stanie rozwiać wszystkie lęki i przekonać do zmian.

Gniew

Gdy wyczerpały się psychologiczne możliwości zaprzeczania niechcianej zmianie, gdy jednostka zdała sobie sprawę, że zmiany są nieuchronne – pojawia się gniew. Powodują go rosnące napięcie i niepokój, które wyładować mogą się w atakach furii. Zaczyna się obwinianie wszystkich o zaistniałą sytuację. Pojawiają się zachowania pełne buntu i złości. Następuje gwałtowny upust emocji i wyrzucenie z siebie całej pretensji do świata.

Przykład
Pracownicy sabotują pracę wykonywaną nową, dopiero co wdrożoną, technologią. Skarżą się, że nie potrafią wykonywać swoich obowiązków nowymi narzędziami ( mimo, że przeszli niezbędne przeszkolenie), celowo czynią swoją pracę mniej efektywną, czy wręcz bezużyteczną. W ten sposób chcą pokazać, że wprowadzone zmiany nie mają sensu.

Wskazówki dla menadżera
Próba zwalczenia oporu siłą ( przez kary lub zwolnienia z pracy) może wywołać jeszcze większy konflikt o nieprzewidzianych skutkach. Oporu nie należy również ignorować, udawać, że go nie ma. Warto zaakceptować opór pracowników i zacząć o nim, z nimi rozmawiać. Wtedy, być może, uda się go zmniejszyć, a także odkryć prawdziwe obawy i lęki, które go wywołują.

Negocjacje

Gdy jednostka uświadomi sobie, że gniew nie rozwiązuje kłopotliwej sytuacji i jest emocjonalną ślepą uliczką, wtedy pojawia się chęć negocjacji. Są one próbą odroczenia zmian. Jednostka obiecuje coś zrobić, a w zamian za to oczekuje, że wprowadzenie zmian zostanie opóźnione lub zostaną one wprowadzone tylko częściowo.

Przykład
Wszelkie negocjacje odbywające się między zarządem firmy, a związkami zawodowymi lub wybranymi przez pracowników delegacjami dotyczące planowanych zmian. 

Wskazówki dla menadżera
Nikt nie ma licencji na dobre pomysły. Dla rozwoju firmy warto korzystać z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników. Warto więc na serio potraktować negocjacje z pracownikami. Jest szansa, że podczas nich pojawi się dobry pomysł na rozwiązanie spornych kwestii lub jakiś kompromis, który nie unieważni zmian, ale zadowoli obie strony. Zawsze warto rozmawiać.

Depresja

Gdy zmiany zostały już wprowadzone, a negocjacje na temat ich odroczenia nic nie dały, często pojawia się depresja.  Oprócz samych zmian jest ona również skutkiem poczucia  bezsilności.  Jednostka staje się apatyczna i niechętnie wykonuje swoje obowiązki.  W takim wypadku jednak niechęć do pracy często nie jest wyrazem buntu, tylko stanów depresyjnych.

Przykłady
Atmosfera w pracy zdecydowanie „siadła”. Pracownicy są apatyczni i bez przekonania wykonują nowe obowiązki, mnożą się nieobecności i zwolnienia lekarskie.
Wskazówki dla menadżera

Pracownikom trzeba udzielić wsparcia. Oto, co może zrobić menadżer:

  • częste rozmowy,
  • wykazywanie zrozumienia dla nastrojów podwładnych,
  • pomoc psychologa,
  • zachęcanie do wyrwania się z apatii,
  • przekonywanie do wprowadzonych zmian i pokazywanie ich dobrych stron.

Akceptacja

Kiedy uczucie bezsilności ustąpi, w jego ślady powinny pójść również stany depresyjne. Umysł ze stanu intensywnego smutki przechodzi do neutralnego stanu pogodzenia się z sytuacją. Nadchodzi faza akceptacji. Człowiek uwewnętrznia wszystko, przez co przeszedł w ostatnim czasie, podnosi głowę i patrzy w przyszłość. Akceptacja jednak nie oznacza pełnej zgody wobec zaistniałej sytuacji.

Przykłady
Pracownicy podejmują się rzetelnie swoich obowiązków w nowej, ukształtowanej przez ostatnie modyfikacje sytuacji.

Wskazówki dla menadżera
Z pewnością menadżer nie powinien eksponować triumfalistycznych nastrojów. W ten sposób tylko powiększy rozdźwięk między sobą a zespołem, który pojawił się na skutek wprowadzonych zmian. Natomiast zdecydowanie powinien wspierać postawę podwładnych, chwalić i doceniać ich wysiłki adaptacyjne. Jednocześnie cały czas powinien budować narrację, że wprowadzone zmiany są czymś pozytywnym.

Podsumowanie

Model autorstwa Elisabeth Kübler-Ross opisujący kolejne etapy reakcji na niepożądaną sytuację lub wydarzenie jest cennym narzędziem dla zarządzających zmianą w firmach. Dzięki niemu, mogą zrozumieć różne, z pozoru dziwne, zachowania pracowników, wczuć się w ich sytuacji, a także odpowiednio zareagować.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

10 maja 2017
Budowanie kultury współodpowiedzialności Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się czym jest odrębność kulturowa. Z badań przeprowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań, wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach,...
29 czerwca 2017
Alternatywa dla ocen okresowych - Performance Management PO CO NAM PERFORMANCE MANAGEMENT? Przez niemal trzy dekady specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi przekonywali nas, że "systemy ocen pracowniczych są jednym z podstawowych wymogów profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi". Z drugiej jednak strony niemal nieustannie spotykaliśmy się z problemami z wdrożeniem tego typu rozwiązań. Dość powiedzieć, że 2/3 wdrożeń SOP upada w trakcie...
12 kwietnia 2018
Koncepcja poziomów wartości Gravesa Czym jest koncepcja poziomów wartości Gravesa? Koncepcja poziomów wartości Gravesa, wcześniej znana jako koncepcja Spiral Dynamics Becka i Cowana, odpowiada na bardzo istotne pytania związane z życiem i motywami działania człowieka: dlaczego niektórzy z nas aby osiągnąć zamierzony cel kierują się walką, a dla innych najważniejsze jest przestrzeganie zasad i porządek? Dlaczego dla niektórych najistotniejszą rzeczą...
9 lipca 2018
Test Badania Kompetencji Harrisona Wstęp Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią się „dopasować”, nie wykorzystują swojego pełnego potencjału lub nie są tak skuteczni, jak napisali w swoim CV?Dlaczego duża część zarządzania/przywództwa czy innych umiejętności społecznych nie zostaje przyswojona, dlaczego zostaje w szkolnej sali, zamiast przenieść się do miejsca pracy?Dlaczego tylu ludzi, posiadających ponadprzeciętne techniczne umiejętności pracy, ma problem z kontaktami międzyludzkimi?Odpowiedź...
10 lipca 2018
Dlaczego warto wprowadzić wellbeing w organizacji? Od czego zacząć? Autor: Agata Pelc, ekspert z zakresu wellbeing'u Wstęp Szanowni Państwo!Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość...

ZOBACZ OSTATNIE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

27 kwietnia 2022
Znajomość własnej kultury i kultur, z którymi podejmowana jest komunikacja na jakimkolwiek poziomie owocuje wytworzeniem się świadomości kulturowej, czyli umiejętności rozpoznania i zrozumienia wpływu kultury na ludzkie zachowania i idee oraz wpływu własnej kultury na postrzeganie świata, proces oceniania i podejmowania decyzji. Aby dojść do etapu efektywnej komunikacji międzykulturowej niezbędna jest inwestycja czasu, energii i starań w wykluczenie uprzedzeń i...
28 lutego 2022
Zmienność i niepewność wpisała się w zawodowe i prywatne doświadczenia ludzi na całym świecie na tyle mocno, że mówienie o rzeczywistości VUCA wydaje się dziś truizmem. Wielu z nas wciąż nie wróciło do biur, ale okazało się, że w dalszym ciągu można nawiązywać kontakty, efektywnie współpracować i wprowadzać innowacje. Wiemy już, że przyszłość nie przyniesie stabilizacji. Turbulencje, jakie zafundowała nam...
24 maja 2021
Ocena potencjału pracowników jest jednym z ciekawszych przedsięwzięć z jakimi może mierzyć się dział HR niemal każdej organizacji. Wskaźniki z zakresu zarządzania Kapitałem Ludzkim pozwalają odpowiedzieć na pytanie: ile jest wart nasz zespół pracowników? jaką wartość tworzą oni dla organizacji? Ocena potencjału jest próbą odpowiedzi na pytanie: ile może być wart nasz zespół, jeśli odpowiednio wykorzystamy jego potencjał?
26 kwietnia 2021
Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne testy kompetencji.
25 marca 2021
TRANSFORMACJA CYFROWA = TWORZENIE FIRMY INNOWACYJNEJTo nie jest więcej przemysłu w przemyśle, To jest więcej kreatywnego myślenia
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

ZOBACZ NAJBLIŻSZE SZKOLENIA

powiązane z tematem artykułu

Daj nam poznać TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.: 505 273 550,

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę

lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel.: 505 273 550


ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108


Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.