Raport HR – GAME CHANGERS 1/5

BANI – Najpierw jednostka, później organizacja

Oswoiliśmy się z już przekonaniem, że żyjemy w zmiennym i niepewnym świecie, a żeby działać i wygrywać potrzebne są: wizja, zrozumienie, jasność i zwinność. Dziś koncepcja VUCA przestaje wystarczać, ponieważ definiuje rzeczywistość głównie z perspektywy organizacyjnej i pomija to, co w organizacji jest ludzkie i osobiste.

Potrzebujemy dziś spojrzeć na wydarzenia, procesy i ich konsekwencje także z perspektywy osobistej, biorąc pod uwagę także to, jak na dzisiejszą rzeczywistość i wyzwania reaguje człowiek. Do opisania tej perspektywy używa się dziś akronimu BANI.

Jamais Caisco z „Institute of the Future” w Palo Alto zaprezentował w 2020 roku koncepcję BANI jako alternatywę dla VUCA, którą uważa za przestarzałą. BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) to po polsku Kruchy, Niespokojny, Nielinearny i Niezrozumiały. BANI określa przyszłość, której chaotyczny charakter trzeba zaakceptować. Jeśli VUCA pomaga uchwycić zjawiska zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności oraz odnieść je do własnego kontekstu, to BANI pozwala lepiej zrozumieć jak skutki VUCA wpływają na jednostki i organizacje.

Koncepcja VUCA wywodzi się z wojskowości. W armii, w sytuacji zagrożenia, najbardziej liczy się wyszkolenie, elastyczność, zrozumienie sytuacji i szybka reakcja. Koncentrując się na zadaniowości i zwinności, zmuszeni do szybkiej reakcji na szybkie zmiany, zepchnęliśmy na dalszy plan refleksję i emocje. Coraz częściej jednak zdajemy sobie sprawę, że uwzględniając emocje, nie stajemy się wcale mniej profesjonalni.

Uczucia przestały być postrzegane jako nieusuwalna, choć nadal kłopotliwa właściwość pracowników, a zaczęły być traktowane jako paliwo działania, którego właściwe wykorzystanie może napędzać projekty i firmy. Zyskujemy świadomość, jakim ryzykiem dla organizacji może być pomijanie emocji i jakie konsekwencje może to mieć dla zadań, zespołów, działów i organizacji.

Chaos BANI wymaga zrewidowania zestawu kompetencji potrzebnych, by odpowiadać na wyzwania współczesności i przejmować inicjatywę.

Dostrzegamy to w momencie, kiedy na rynek pracy wkracza nowe pokolenie. Reprezentanci Gen Z w jeszcze większym stopniu niż starsi od nich millenialsi czy pokolenie X przestają kojarzyć okazywanie emocji ze słabością. Oczekują, że pracodawca zadba o ich potrzeby także w tym zakresie.

Z raportu LinkedIn Learning, porównującego liczbę i tematykę szkoleń, realizowanych w roku 2021 i 2022 wynika, że o 11% (z 34% do 45%) wzrosła liczba szkoleń z obszaru DEI – Różnorodność, Równość i Inkluzja. Na drugim miejscu, jeśli chodzi o wzrost popularności znalazły się szkolenia przekwalifikowujące (reskilling i upskilling), co wynika z potrzeby dostosowywania się organizacji do zmian. Na trzecim miejscu znalazły się szkolenia z analizy danych, co także odzwierciedla wyzwania naszych, przeładowanych informacją, czasów.

W nadchodzących latach wyzwaniem będzie tworzenie bezpiecznego, inkluzywnego miejsca pracy, które pozwala na ciągłe uczenie się i branie odpowiedzialności za rezultaty pracy.

Oprócz mówienia o Różnorodności, Równości i Inkluzji, mówimy dziś też o przynależności (Belonging). To coś więcej, jak tylko dodawanie kolejnych literek, oznaczających modne chwilowo zjawiska. To znaczące przesunięcie w podejściu do potrzeb pracownika.

Badania wskazują wyraźnie, że poczucie bezpieczeństwa warunkuje możliwość uczenia się w zespole i organizacji, wpływa na motywację i pozwala na przejęcie współodpowiedzialności za realizacje celu.

Emocje w miejscu pracy

Za badania przeprowadzonego przez serwis LinkedIn wynika, że coraz więcej profesjonalistów otwiera się w pracy chętniej niż kiedykolwiek. Prym w tej dziedzinie wiodą najmłodsi pracownicy – Gen Z i millenialsi.

Inteligencja emocjonalna a generacja pracowników

Dr Steven Stein, autor bestsellera The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success, przeprowadził badania na 250 000 osób w podziale na pokolenia i wskazał trzy podstawowe różnice pomiędzy Generacją Z a innymi pokoleniami.

Niepewność. Przedstawiciele Generacji Z nie potrafią wykonywać zadań bez uczucia wahania i strachu. Ponieważ grupa ta jest bardziej zależna od innych, ma większą potrzebę akceptacji. Są bardziej skłonni do sprawdzenia się z innymi przed wykonaniem zadań i potrzebują potwierdzenia, że postępują właściwie.

Pomimo posiadania większej ilości dostępnych informacji niż jakiekolwiek poprzednie pokolenie, Generacja Z jest nieefektywna w rozwiązywaniu problemów.

Pokolenie Z zmaga się z emocjonalnym rozwiązywaniem problemów bardziej niż poprzednie pokolenia. Trudno im znaleźć równowagę pomiędzy emocjami a podejmowaniem decyzji.

Pokolenie Z jest znacznie mniej zdolne do radzenia sobie z uczuciem stresu niż starsi pracownicy. Woli stresu unikać.

Pokolenie Z jest pokoleniem, które wchodzi na rynek pracy w rzeczywistości BANI a w 2025 roku będzie stanowić 27% całej siły roboczej. Jednocześnie tę rzeczywistość samo kreuje, uwarunkowane wydarzeniami i sytuacją, w której się wychowało, dlatego stanowi soczewkę, skupiającą wyzwania, którym trzeba będzie w najbliższym czasie sprostać, projektując zmiany.

Aby organizacja wzrastała na żyznym gruncie.
4 game changery

Aby wprowadzane zmiany miały realny wpływ na efektywność pracowników i na transformacje kultury organizacyjnej, potrzebne jest sprzyjające środowisko – inaczej mówiąc warunki, w których mogą zachodzić pożądane przez nas procesy.

Te warunki, zwane w statystyce zmiennymi pośredniczącymi, nazywa się też moderatorami.

Moderatory decydują o zależności pomiędzy jakimiś czynnikami. Odpowiadają na pytanie „W jakich warunkach zachodzi zależność?”, np. pomiędzy różnorodnością zespołu a jego innowacyjnością.

Moderatory, które nazwiemy game changerami, niwelują bariery blokujące pozytywne zjawiska w organizacji i są katalizatorami pozytywnych zmian. Dopiero kiedy zainwestuje się w rozwój jednego z moderatorów, można skutecznie rozwijać inne obszary.

Game changery będą się nieco różniły w zależności od branży, ponieważ każda rzeczywistość złożona jest z nieco innych zależności, zjawisk i procesów.

W branży IT takim game changerem stała się metodologia Agile, która znacznie zwiększyła efektywność pracy nad projektami.

Dla liderów w tworzących się korporacjach stała się nim inteligencja emocjonalna. Dopiero jej połączenie z inteligencją, mierzoną klasycznie za pomocą ilorazu oraz wiedzą merytoryczną zapewnia skuteczne przywództwo.

W branży przemysłowej moderatorem stała się metodologia lean, pozwalając na uzyskanie większej wydajności i na skrócenie czasu cyklu przy jednoczesnym wykorzystaniu dostępnych zasobów.

Dla szybko zmieniającej się rzeczywistości, którą możemy określić zarówno akronimem VUCA, jak i BANI identyfikujemy cztery takie, wzajemnie ze sobą powiązane moderatory, będące współczesnymi game changerami.

Autorzy

• Dr Oliwia Tarasewicz–Gryt
• Michał Wasilewski