Zarządzanie interesariuszami to ważna kompetencja nie tylko dla liderów, ale także dla HR. Bo gdy menedżer nie potrafi negocjować oczekiwań, koszt szybko trafia do zespołu: w postaci przeciążenia, chaosu priorytetów i obietnic bez pokrycia.
Menedżer nie jest od spełniania wszystkich próśb. Jego rolą jest podejmowanie decyzji o tym, na co zespół przeznaczy ograniczony czas, uwagę i kompetencje.
Dlatego negocjacje menedżerskie zaczynają się często nie przy stole negocjacyjnym, lecz od zdania: „Nie możemy zrobić tego w tych warunkach”. Kluczowe jest to, co pojawi się po nim.
Problemem nie jest odmowa, lecz brak wyboru
Presja na menedżerów jest realna. Gallup wskazuje, że ponad 4 na 10 menedżerów zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że mierzy się z wieloma konkurującymi priorytetami. Menedżerowie pracują też średnio o pół dnia tygodniowo dłużej niż osoby bez odpowiedzialności menedżerskiej (Gallup, 2022).
Nowsze dane pokazują podobny mechanizm na poziomie całych zespołów. W badaniu Atlassian 64% pracowników wiedzy deklarowało, że ich zespoły są stale ciągnięte w zbyt wielu kierunkach. A 70% twierdziło, że łatwiej byłoby robić postępy przy mniejszej liczbie bardziej konkretnych celów (Atlassian, 2024).
W tym środowisku każde „tak” ma konkretną cenę.
Gdy interesariusz prosi o dodatkowy raport „na jutro”, menedżer ma trzy możliwości: może odmówić, może negocjować termin, zakres lub zasoby oraz może też bezrefleksyjnie powiedzieć „tak” i przenieść koszt tej decyzji na zespół.
Ta trzecia opcja wygląda najbardziej ugodowo. Bywa jednak najmniej odpowiedzialna.
Jeśli menedżer przyjmuje każde zlecenie, choć wie, że zespół nie ma możliwości jego wykonania, nie buduje wiarygodności, ale portfel obietnic. Prędzej czy później część z nich przestanie być realizowana terminowo albo spadnie jakość.
Dla HR oznacza to istotną zmianę perspektywy. Nie warto uczyć menedżerów samej „asertywności”. Trzeba ćwiczyć z nimi podejmowanie decyzji w sytuacji, w której interesy stron naprawdę są sprzeczne. Poniżej przedstawiamy dwie propozycje takich ćwiczeń.
Metaanaliza Brett, Ramirez-Marin i Galoni z 2021 roku, objęła 3899 negocjacji z 76 niezależnych prób i 46 publikacji. Autorzy wykazali, że wygrywające strategie negocjacyjne przewidują wspólne korzyści osiągane przez strony. Wniosek dla menedżera jest praktyczny: nie chodzi o wybór między „twardo” i „miło”, ale o świadome prowadzenie rozmowy wokół interesów, ograniczeń i możliwych wymian.
Rozwiązanie 1. Zamień „nie” na rozmowę o konsekwencjach
Pierwsza metoda wymaga przygotowania trzech elementów: faktu, konsekwencji i alternatywy.
Załóżmy, że dyrektor sprzedaży chce wdrożenia nowej funkcji produktu w dwa tygodnie. Menedżer produktu wie, że zespół realizuje już krytyczny projekt.
Zamiast mówić: „Nie damy rady”, może powiedzieć: „Mamy obecnie pełną przepustowość do końca miesiąca. Jeśli ten temat ma wejść teraz, przesuniemy wdrożenie X o dwa tygodnie. Możemy też ograniczyć zakres nowej funkcji do wersji podstawowej. Która opcja lepiej wspiera cel biznesowy?”.
To nadal jest odmowa wykonania pierwotnego żądania. Ale nie jest odmową współpracy.
Tak prowadzone negocjacje menedżerskie przenoszą rozmowę z poziomu „chcę – nie chcę” na poziom decyzji biznesowej. Interesariusz widzi koszt swojej prośby i może świadomie wybrać.
Rozwiązanie 2. Trenuj konflikt, zamiast idealnej rozmowy
Drugie rozwiązanie jest równie proste i tanie. Zamiast kolejnego szkolenia z „technik komunikacji” wprowadź krótkie symulacje rozmów z interesariuszami.
Warunek: scenariusz musi zawierać prawdziwy konflikt interesów.
Przykład? CFO chce zamrozić rekrutację. Dyrektor operacyjny potrzebuje pięciu nowych osób przed sezonem. Menedżer HRBP ma rekomendować rozwiązanie. Nie da się spełnić obu oczekiwań w całości.
W ćwiczeniu menedżer ma trzy minuty na przygotowanie i siedem na rozmowę. Nie oceniamy go za to, czy był „miły”. Sprawdzamy, czy ustalił interes drugiej strony, nazwał ograniczenia, pokazał konsekwencje i zaproponował alternatywę.
Po rozmowie warto zadać jedno niewygodne pytanie: „Na co właśnie się zgodziłeś i z czego w zamian zrezygnowałeś?”. To szybko ujawnia automatyczne „tak”.
Takie ćwiczenie może prowadzić HRBP podczas spotkania menedżerów. Nie wymaga platformy ani dużego budżetu. Potrzebujesz scenariusza, obserwatora i jednej kartki z kryteriami oceny.
Możesz mierzyć postęp, porównując pierwszą i kolejną symulację. Sprawdzaj cztery zachowania: nazywanie faktów, wskazywanie kosztu decyzji, proponowanie alternatyw i unikanie deklaracji bez pokrycia.
Negocjacje menedżerskie: od „tak” do wiarygodnych decyzji
Dobra współpraca nie polega na tym, że menedżer zawsze mówi „tak”, ale na tym, że druga strona wie, czego może się po nim spodziewać.
Dlatego warto potraktować negocjacje menedżerskie jako kompetencję zarządzania zobowiązaniami. Menedżer powinien umieć odmówić, renegocjować warunki albo świadomie przyjąć zadanie wraz z jego kosztem. Najgorszą opcją jest przyjąć wszystko i liczyć, że zespół jakoś zmieści dodatkową pracę.
Ostatecznie nie chodzi o stworzenie organizacji pełnej ludzi mówiących „nie”. Chcemy budować organizację, w której „tak” naprawdę coś znaczy.
Polecane lektury
Jeśli chcesz pogłębić temat, oto kilka propozycji książek:
- Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, „Dochodząc do TAK”
- Chris Voss, Tahl Raz, „Negocjuj, jakby od tego zależało twoje życie”
- Robert B. Cialdini, „Pre-swazja. Jak w pełni wykorzystać techniki wpływu społecznego”
- Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler, „Kluczowe rozmowy”
- Dale Carnegie, „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”
