Raport HR - 2015 (cz. 2/8) Generacja Y w natarciu

Zachodzące zmiany demograficzne i generacyjne sprawiają, że firmy coraz częściej przekazują funkcje kierownicze pracownikom pokolenia Y. W efekcie Y-greki nie tylko stanowią  ponad połowę aktywnych pracowników, ale sami zarządzają już 38% zatrudnionych osób. Na skutek czego, organizacje stają przed wyzwaniem zmiany modeli zarządzania i przywództwa.
10 maja 2017
zdjęcie - Raport HR - 2015 (cz. 2/8) Generacja Y w natarciu

Raport HR - 2015 (cz. 2/8) Generacja Y w natarciu

Klasyczny mentoring jest passé

Podczas, gdy wiele firm przez ostatnie lata nauczyło się jak wykorzystać energię dostarczaną przez nową demograficzną falę Y-greków, nadal niewiele firm podejmuje aktywne działania w celu rozwiązania problemów z nieuniknionym przesunięciem pokolenia Y z roli pracowników do roli menedżerów. Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, liderzy biznesu powinni umieć zbudować ramy, które będą w stanie odpowiednio wyposażyć ten segment przyszłych menedżerów w wiedzę i umiejętności umożliwiające im osiągnięcie sukcesu.

Niektórzy twierdzą, że gdy pracownicy generacji Y zostaną menedżerami, będą stosować te same zachowania i praktyki, co starsi menedżerowie. „Poczekaj, aż dorosną, to poczują prawdziwą odpowiedzialność. To ich nauczy”. Choć ten sposób myślenia wydaje się mieć sens, ponieważ generacja Y stając się menedżerami będzie na tym samym etapie życia (rodzina, kredyt etc.), to taki rodzaj myślenia nie bierze pod uwagę ogromnych zmian w świecie pracy.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przygotowując nasze szkolenia HR online nie przekładamy treści i procesu „jeden do jednego” ze szkoleń stacjonarnych.


Zobacz nasze szkolenia HR.


Stara szkoła wdrażania młodych menedżerów, która polegała na oczekiwaniu, że „uczeń” będzie obserwował i podążał za tym, co robi bardziej doświadczony menedżer już nie działa. Krytyczne nastawienie generacji Y i jej sceptyczny stosunek do autorytetów skutkuje także sceptycyzmem wobec obserwowanych u starszych menedżerów wzorców zachowań i  stylów zarządzania. Tradycyjny proces modelowania, czyli uczenia przez naśladowanie obserwowanych zachowań, jest dalece nieadekwatny do potrzeb i mentalności najmłodszej generacji.

 

Gamma.
Współpracuje z nami ponad 100 trenerów. W rankingu Gazety Finansowej – „Najlepsze Firmy Szkoleniowe” zajęliśmy po raz kolejny 1 miejsce. Wybierz nasze szkolenia. Zobacz działy: szkolenia dla kierowników, szkolenia dla administracji publicznej, szkolenia HR. Zapraszamy.

 

Milenijni menedżerowie będą chcieli tworzyć takie środowisko pracy, w jakim sami chcieliby pracować. Jest to inne środowisko niż to, które zastali.

PEER TO PEER, CZYLI KONIEC Z „CENTRALĄ”
Milenijni menedżerowie będą preferować współpracę, model komunikacji i styl zarządzania oparty na wartościach peer to peer, gdzie wszyscy mają te same uprawnienia i taki sam dostęp do informacji. Przejrzysta komunikacja każdego z każdym, transparentność decyzji i wzajemna wymiana poglądów, swoboda wyrażania opinii przez wszystkich, dzielenie się wiedzą, otwarty przepływ informacji – to główne przejawy zastosowania idei peer to peer w stylu zarządzania. Otwartość komunikacyjna będzie się przejawiała także w obiegu informacji zwrotnych. Tradycyjny model, w którym feedback jest narzędziem zastrzeżonym wyłącznie do stosowania przez przełożonych wobec pracowników, zastąpi model, w którym feedback będzie dawany nie tylko z góry na dół, ale także „na boki” i z dołu do góry. To może być czymś zupełnie nowym dla obecnych menedżerów. Dla menedżerów milenijnych sytuacja przyjmowania feedbacku będzie tak samo naturalna jak jego dawanie.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

W trakcie szkolenia czy spotkania online wykorzystywane są przez nas narzędzia dzięki, które sprawiają że spotkanie staje się naprawdę interaktywne.

Zobacz co oferujemy:


MOJA PRACA-MOJA DROGA, CZYLI PERSONALIZACJA „USTAWIEŃ FABRYCZNYCH”
Dla generacji Y rzeczą zupełnie naturalną jest możliwość dostosowywania zastanej rzeczywistości do swoich potrzeb i preferencji. Tak się dzieje z personalizowaniem ustawień w smartfonach, laptopach, profilach społecznościowych, wyszukiwarkach internetowych. Ten nawyk personalizowania będzie dotyczył także wykonywanej pracy. Milenijny menedżer będzie kontestował „ustawienia fabryczne” obowiązujące „od zawsze” w jego firmie, jeśli nie dostrzeże w nich sensu. Opór wobec „ustawień fabrycznych”, takich jak np. wystandaryzowane arkusze ocen pracowników, obowiązujące, choć przestarzałe i nieefektywne procedury, będzie szedł w parze z dążeniem do autonomii.

Milenijny menedżer chce autonomii i będzie dawał autonomię pracownikom. Przestarzałe koncepcje, takie jak „staż pracy ma fundamentalne znaczenie” zostaną zamieniane na koncepcję „rezultaty mają fundamentalne znaczenie”. I to niezależnie od tego, kiedy, jak i gdzie te rezultaty są osiągane. Standardowe godziny pracy, tradycyjne biurko w open space – to są „ustawienia fabryczne”. Liczy się osobista produktywność, niezależnie od tego kiedy i gdzie praca będzie wykonana. Można być wydajnym w dowolnym miejscu.

TECHNOLOGIA, CZYLI RZECZYWISTOŚĆ WIRTUALNA
Smartfony, portale społecznościowe, chmura – to wszystko zbliży się do miejsca pracy. Te narzędzia chętnie będą wykorzystywane przez milenijnych menedżerów, jeśli będą miały wpływ na produktywność. Feedback przez SMS, wirtualne spotkania zespołu, webinary i zdalne prezentacje, komunikowanie się zespołu poprzez Lync, docenienie pracownika na jego profilu Facebook, dyskusje na tablecie z wykorzystaniem połączenia konferencyjnego, udzielanie rekomendacji na LinkedIn, komunikowanie się z klientami poprzez YouTube, rekrutowanie przez internet. Takie praktyki nieuchronnie będą stawały się coraz bardziej powszechnym sposobem działania najmłodszej generacji menedżerów. 

Czego uczyć milenijnych menedżerów?

MSZKOLIĆ Z KONKRETNYCH UMIEJĘTNOŚCI
Szkolenie z ogólnych tematów, gdzie menedżerowie muszą się nauczyć wszystkiego - i nikt nie wie, czy i kiedy ta wiedza zostanie wykorzystana w pracy - nie jest dobrym podejściem. Takie zagadnienia jak efektywność osobista, komunikacja interpersonalna czy zarządzanie strategiczne są zbyt ogólne. Istnieje potrzeba uczenia bardziej konkretnych umiejętności, które są jak najbliższe prawdziwej pracy młodych menedżerów. Należy bardzo wyraźnie zdefiniować, jakich umiejętności trzeba nauczyć młodych menedżerów, aby odnieśli sukces w bliskiej perspektywie czasowej.

TAKTOWNE DAWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH STARSZYM PRACOWNIKOM I SWOIM PRZEŁOŻONYM
Idea peer to peer wymaga szkolenia w dawaniu feedbacku innym ludziom, bez względu na ich pozycję, stanowisko i wiek. W szczególności wymagana będzie umiejętność dawania feedbacku pracownikom starszym od milenijnego menedżera, a także udzielanie taktownej informacji zwrotnej swoim przełożonym.

PRZYJMOWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH OD INNYCH
Y-greki są wrażliwe na krytykę i trudno im wysłuchiwać przykrych opinii. Dlatego warto rozwijać w nich umiejętności przyjmowania krytyki, prowadzenia dialogu z oponentami.

OBRONA SWOICH RACJI
Milenijni menedżerowie muszą nauczyć się argumentacji i docierania do starszych pracowników i przełożonych w obronie swojego sposobu myślenia.

WYTWARZANIE STANU FLOW
Umiejętność wykorzystywania koncepcji flow w budowaniu zaangażowania pracowników, np. poprzez grywalizację, modelowanie pracy, wzbogacenie treści pracy, stawianie wyzwań. Identyfikacja i wykorzystanie zamiłowań oraz zewu do działania wszystkich pracowników.

MODEROWANIE WIRTUALNEJ KOMUNIKACJI
Rozwijanie umiejętności organizowania i przeprowadzania wirtualnych spotkań, prezentacji i telekonferencji. Zdobywanie kompetencji pozwalających efektywnie przeprowadzić webinar lub wirtualne szkolenie pracowników.  

ZARZĄDZANIE STARSZYMI OD SIEBIE PRACOWNIKAMI
Docenianie, wykorzystanie doświadczenia tych pracowników, budowanie swojego autorytetu w ich oczach oraz swojej wiarygodności nie przez staż pracy, a przez osiągnięcia.

AKTUALIZACJA METOD „DINOZAURÓW”
Dla wielu milenijnych menedżerów kierownictwo firmy może wydawać się „dinozaurami” z ich sposobami zarządzania firmą. Nie znaczy to jednak, że niektóre z tych „archaicznych” metod nie są skuteczne w zarządzaniu ludźmi i organizacją. Dlatego warto, aby milenijni menedżerowie nauczyli się wykorzystywać najlepsze dotychczasowe praktyki i wykorzystywali je, dostosowując do swoich potrzeb i oczekiwań.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   
Szanowni Państwo!
Jednym z podstawowych oczekiwań od ekspertów HR oraz HR Business Partnera jest wsparcie organizacji oraz menedżerów w wykorzystaniu potencjału pracowników i zapewnieniu możliwie najwyższego poziomu efektywności. Od wielu już lat nie tylko mówi się o zarządzaniu efektywnością lecz także wdrażane są systemowe rozwiązania mające na celu podnoszenie efektywności pracowników. Jesteśmy też świadkami prawdziwej rewolucji w podejściu do tworzenia wyzwań dla pracowników i monitorowania postępów na drodze do ich realizacji. Warto zetem przyjrzeć się nowym rozwiązaniom gdyż jeśli jeszcze ich nie stosujemy to najprawdopodobniej wkrótce się z nimi zmierzymy.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Clare Graves stworzył swój model na podstawie licznych badań przeprowadzonych na ludziach z całego świata, w różnym wieku i z różnych grup społecznych. Na tej podstawie doszedł do wniosku, że z czasem nasze poziomy świadomości ulegają zmianom. Dzieje się tak przez doświadczenie jakie zdobywamy, w związku z czym przechodzimy na coraz to wyższe etapy.

Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy!

Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.

Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?

Gamma przeprowadziła w marcu osiem specjalistycznych pokazów dotyczących Onboardingu 2.0, w których udział wzięło ponad 160 ekspertów. Ideą pokazu było możliwie dokładne odwzorowanie pierwszego dnia nowego pracownika w szeregach organizacji. Uczestnicy pokazów wcielili się w nowo zrekrutowanych specjalistów ds. HR w firmie Gamma, mieli szansę wejść w buty adepta.
Szanowni Państwo!
Od momentu, kiedy w latach osiemdziesiątych na Uniwersytecie Stanforda zaczęto pracować nad włączeniem idei Design Thinking do biznesu minęło ponad 30 lat. Dziś  Design Thinking wspiera organizacje w dynamicznym rozwoju, działając w obszarach: strategii, komunikacji, marketingu i HR.  Metodologia ta pomaga tworzyć innowacyjne rozwiązania, które dzięki zrozumieniu potrzeb docelowego odbiorcy, kreują unikalne doświadczenia. Jak powiedział Oren Harari: Elektryczne oświetlenie nie jest skutkiem ciągłego ulepszania świeczek.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Szanowni Państwo!
Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.