Inne strony: GAMMA DISCOVER

Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA

Koncepcja VUCA została prawdopodobnie wprowadzona po raz pierwszy na początku lat 90. przez US Army War College, w celu odniesienia się do wielostronnego świata, powstałego po zakończeniu Zimnej Wojny. Został on scharakteryzowany jako bardziej zmienny (ang. Volatile), niepewny (ang. Uncertain), złożony (ang. Complex) i niejednoznaczny (ang. Ambiguous) niż kiedykolwiek wcześniej.

zdjęcie - Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA


Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA


Vuca - Wstęp

Współpracujemy z wieloma wybitnymi liderami o nadzwyczajnych kompetencjach; są to błyskotliwi ludzie, od których wiele się nauczyliśmy. Jesteśmy wdzięczni za to, że możemy pracować z takimi osobami.

Niemal każda z nich mówi, że czuje się przytłoczona i martwi się, że nie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Przywódcy są bombardowani niemal niemożliwymi do spełniania oczekiwaniami, mailami i spotkaniami. Stykają się z wciąż wzrastającymi wymaganiami, napływającymi z różnych stron i z wyzwaniami, które stają się coraz większe. Wielu z nich nie słyszało o VUCA, ale wszyscy cierpią z jego powodu. Bardzo możliwe jest, że bycie przywódcą dzisiaj, w obecności VUCA, jest największym wyzwaniem, z jakim mieli do czynienia ludzie.

Koncepcja VUCA została prawdopodobnie wprowadzona po raz pierwszy na początku lat 90. przez US Army War College, w celu odniesienia się do wielostronnego świata, powstałego po zakończeniu Zimnej Wojny. Został on scharakteryzowany jako bardziej zmienny (ang. Volatile), niepewny (ang. Uncertain), złożony (ang. Complex) i niejednoznaczny (ang. Ambiguous) niż kiedykolwiek wcześniej.

W kontekście biznesowym koncepcja VUCA pojawiła się po światowym kryzysie finansowym w 2008 i 2009 roku. Od tego czasu bardzo mocno rozwijała umiejętności przywódcze w różnych organizacjach.

Koncepcja opisuje środowisko biznesowe charakteryzujące się:
  • Zmiennością: brutalnym wzrostem czterech kategorii zmian, przed którymi dziś stoimy: typu, prędkości, wielkości i skali.
  • Niepewnością: zjawiskiem powodowanym zmiennością, które objawia się tym, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć przyszłych zdarzeń.
  • Złożonością: powszechnym zamieszaniem, bez wyraźnego związku przyczynowo skutkowego, które dotyczy wszystkich współczesnych organizacji.
  • Niejednoznacznością: istnieniem wieloznaczności oraz brakiem precyzji w otaczającym nas środowisku.

Mamy do czynienia ze światem, w którym zachodzą coraz większe zmiany, w którym przyszłość jest mniej przewidywalna, możliwości gwałtownie rosną, a sposób, w jaki o nich myślimy, także niewątpliwie się zmienia. Dzisiejsi przywódcy muszą podejmować decyzje szybciej, przetwarzając ogromne ilości informacji, a wszystko jest bardziej ze sobą połączone niż kiedykolwiek wcześniej. Może nam się wydawać, że dotyczyło to każdego pokolenia i każdego okresu w historii; z pewnością to uczucie musi być jednakowe.

Jednym z największych problemów jest to, że przez wiele stuleci wychowywaliśmy się w przekonaniu o przewidywalności świata. Teraz musimy pracować z innym nastawieniem; ważne jest, abyśmy nie skupiali się na tym, co prawdopodobne, lecz na tym, co możliwe.

Zatem jak się do tego przygotować? Jak możemy zmienić ten sposób myślenia?

Nasz mózg uwielbia kategoryzować informacje i zabezpieczyć naszą przyszłość na podstawie nauk z przeszłości. Ten system działał dobrze przez tysiące lat. Bez tej zdolności przewidywania przyszłości w oparciu o przeszłość w celu identyfikacji ryzyka, zniknęlibyśmy jako gatunek. Ten złożony wewnętrzny system ewolucyjny, który wykonał niesamowitą pracę, chroniąc nas i pozwalając nam pomyślnie rozwijać się przez tysiąclecia, teraz zaczyna nas zawodzić i ograniczać.

Jedną z kluczowych wad tego systemu jest doprowadzenie nas do zrozumienia tego, co jest prawdopodobne, zamiast tego, co jest możliwe. Środowisko VUCA zmusza nas do skupiania się na tym, co jest możliwe (ponieważ wszystko może się zdarzyć), a nie na tym, co prawdopodobnie się wydarzy (co jest zdeterminowane przez wydarzenia z przeszłości).

Należy odejść od próby odkrycia, co jest najbardziej prawdopodobne, aby zobaczyć możliwości, które stoją przed nami. Niestety, łatwiej powiedzieć niż zrobić. Badania wielokrotnie wykazały, że nie podoba się to naszemu mózgowi. Jego ogólny system funkcjonowania polega na skracaniu i upraszczaniu informacji. Zatem, aby osiągnąć tę zmianę, należy stworzyć nowe nawyki i nowe wzorce. Musimy rozmawiać ze sobą inaczej, zbierać informacje w inny sposób oraz opracowywać inne strategie i plany na przyszłość.

Istnieją cztery nawyki, które mogą nam pomóc rozwinąć się i poprawić naszą zdolność radzenia sobie ze złożonością zadań.

Łatwo wcielić je w życie, wystarczy, że będziesz:

  • Zadawać różnego typu pytania
  • Przyjmować różne perspektywy
  • Opracowywać wizję systemową
  • Patrzeć na całokształt i nabierać dystansu, aby dostrzec wszystkie możliwości

Jest to tak ważne wyzwanie, że można powiedzieć, że zależy od niego nasze przetrwanie. Istnieją strategie, pozwalające na więcej niż tylko naukę przetrwania; strategie uczące nas odnosić sukcesy w danym środowisku. Gdy musimy zmienić nasze nastawienie, możemy przy okazji mieć z tego przyjemność. Na tym właśnie polega rozwój umiejętności przywódczych i coaching.

Jak maksymalnie zwiększyć wpływ swojego przywództwa w świecie VUCA


Odnoszenie sukcesów w czasach zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności

Krajobraz świata w XXI wieku znacznie różni się od krajobrazu z poprzednich pokoleń. Powstały duże zmiany w każdej części naszego społeczeństwa, a tempo i częstotliwość tych zmian znacznie się zwiększyły.

Kiedy ktoś kupował nowy samochód kilka lat temu, był podekscytowany, jeśli przyszedł z wbudowanym systemem GPS. Ale dzisiaj, dzięki WAZE i innym formom nawigacji, system GPS w takim samochodzie jest praktycznie bezużyteczny, ponieważ, mimo że daje wskazówki, nie informuje o warunkach drogowych.

Telefony, których używamy, przestają działać po dwóch latach. Jeden skupiony na określonym miejscu z atak terrorystyczny może zniszczyć przemysł turystyczny całego narodu z dnia na dzień.
Wybuchy epidemii chorób, takich jak SARS i Eboli, oraz klęski żywiołowe, takie jak tsunami i trzęsienia ziemi, mogą mieć potężne konsekwencje dla dynamiki społecznej i gospodarczej całych narodów.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe informacje, akronim VUCA najlepiej opisuje świat, w którym dziś żyjemy. VUCA oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność.

Od tego czasu koncepcja ta została przyjęta w świecie przywództwa i zarządzania w celu opisania trudnych warunków i sytuacji, z którymi spotykają się firmy. Dzisiejsi liderzy biznesowi muszą ochoczo wykorzystać  VUCA. Nie mają wyboru. Mogą przygotować się do skutecznego przewodzenia w świecie chaosu lub po prostu stać się jego ofiarami.

Oto trzy zasady przywództwa, które pomogą przywódcom osiągnąć sukces w czasach niepewności:


Zasada 1: Nieustanna chęć uczenia się

W ciągle zmieniającym się środowisku liderzy muszą mieć ogromny apetyt na naukę. Futurysta i filozof Alvin Toffler napisał kiedyś: „analfabeci XXI wieku to nie ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo”.

Wiedza to potęga. Istnieją jednak również cykle istotności wiedzy. Wiedza, która ma dziś kluczowe znaczenie, może być jutro nieistotna.

Dlatego w świecie VUCA przywódcy muszą mieć:

  • Pragnienie uczenia się: To ono stawia lidera na czele krzywej uczenia się, pomaga mu osiągnąć wiedzę i umiejętności, niezbędne, aby odnieść sukces tu i teraz, a także mieć zdolność przewidywania wyzwań, które przyniesie przyszłość.
  • Pokora, potrzebna, aby się oduczać: Wiele niepowodzeń doświadczanych przez liderów i organizacje wynika z ich niechęci odkrywania nowych sposobów działania i wykorzystywania innowacyjnych pomysłów. Aroganckie stwierdzenie, że „to zawsze działało w przeszłości” przyniesie tylko niepowodzenie  w przyszłości.
  • Pilna potrzeba uczenia się na nowo: Jeśli chodzi o przetrwanie, a nawet prosperowanie w środowisku VUCA, terminowość podjęcia właściwych działań ma ogromne znaczenie. Można ją osiągnąć tylko wtedy, gdy liderzy i ich zespoły będą mieli naglące poczucie potrzeby zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, koniecznych do zajęcia się aktualnymi sprawami firmy.

W białej księdze, przedstawionej przez Centrum Kreatywnego Przywództwa (ang. Centre for Creative Leadership) w 2014, Adam Mitchinson i Robert Morris zasugerowali, że istnieje pięć aspektów uczenia się bystrego zachowania.

Są to:

  • Wprowadzanie innowacji: bystrzy uczniowie nie boją się kwestionować istniejącego stanu rzeczy.
  • Działanie: bystrzy uczniowie zachowują spokój w obliczu trudności.
  • Refleksja: bystrzy uczniowie poświęcają czas na refleksję nad swoimi doświadczeniami.
  • Podejmowanie ryzyka: bystrzy uczniowie celowo stawiają się w trudnych sytuacjach.
  • Obrona: bystrzy uczniowie są po prostu otwarci na naukę i opierają się pokusie obronnego reagowania na przeciwności.

Skuteczni liderzy muszą mieć umiejętność sprawnego uczenia się. Krótko mówiąc, umiejętność sprawnego uczenia się to zdolność pozostawania otwartym na nowe sposoby myślenia i ciągłe uczenie się nowych umiejętności.

Jest to absolutnie niezbędna umiejętność dla przywódców XXI wieku, którzy chcą rozwijać się i odnosić sukcesy w środowisku VUCA.

Zasada 2: Zdecydowany sposób myślenia pozwala wykorzystać zmianę

Środowisko VUCA obraca się wokół zmian. Bardzo często te zmiany są wymuszane na nas, czy nam się to podoba, czy nie. Skuteczni liderzy nie opierają się im.

Kiedy zmiana ma miejsce, dobrzy przywódcy nie są zaskoczeni, ani jej nie odrzucają. Dobrzy przywódcy wykorzystują taką zmianę.

W rzeczywistości wielcy liderzy zmieniają się, nawet zanim zmiana jest potrzebna. Zawsze pozostają na czele krzywej innowacyjności. Tacy liderzy mają świetne strategiczne spostrzeżenia, przewidujące warunki VUCA.

W związku z tym opracowują strategie, procesy oraz plany, dotyczące kultury i zarządzania kryzysowego, aby skutecznie radzić sobie w trudnych czasach.

Niedawno prowadzono konsultacje dotyczące przywództwa w wielonarodowej organizacji, która doświadczyła poważnych problemów kulturowych, wpływających na dynamikę jej zespołu. W organizacji było wielu emigrantów, ponieważ malezyjskie biuro było ich regionalnym centrum.

Jeden z podzespołów, grupa sześciu osób, złożony był z czterech różnych narodowości. Dodatkiem do jego złożoności były również inne czynniki dzielące członków, takie jak płeć, bariery językowe i różnice pokoleń.

Co więcej, mieli elastyczny grafik pracy i mogli pracować zdalnie, przez co większość członków zespołu widziała się z resztą przez jedyne dwa dni w tygodniu. Było to rzeczywiście bardzo trudne i skomplikowane środowisko pracy, które doprowadziło do wielu konfliktów.

Podczas sesji coachingowych z liderami i członkami zespołów, zachęcono ich do doceniania tej różnorodności. Nauczono ich zmieniać sposób, w jaki się nawzajem angażowali. Musieli pracować dużo ciężej, aby się dogadać, ponieważ wszyscy byli bardzo różni.

Tak wygląda obecnie środowisko pracy w wielu organizacjach. W rzeczywistości z powodu poważnych różnic kulturowych niektóre organizacje obligują swoich liderów do przejścia przez „trening wrażliwości kulturowej” w celu zwiększenia ich zdolności przywódczych.

Świat staje się coraz mniejszy, dlatego praca w różnorodnym środowisku staje się normą. Niestety różnorodność oznacza również złożoność. A złożoność wymaga od nas dostosowania się i zmian.

Zasada 3: Bezwzględne zobowiązanie do nienaruszania wartości

O ile zmiany bywają konieczne w środowisku VUCA, dobrzy liderzy wiedzą również, że pewnych rzeczy nie powinno się zmieniać. W zasadzie można powiedzieć, że wiedza o tym, czego nie zmieniać, jest równie ważna, jak wiedza o tym, co należy zmieniać.

Jednym z obszarów, który nigdy nie powinien zostać naruszony, jest bez wątpienia obszar wartości lidera.

W 2015 roku CEO Toshiby Hisao Tanaka ogłosił swoją rezygnację w obliczu skandalu księgowego związanego z ponad 2 miliardami dolarów w zawyżonych zyskach operacyjnych. Było to zwieńczenie działań organizacji, która systematycznie kłamała o swoich zyskach w latach 2008-2011.

Lata 2008-2011 były bardzo zmienne biznesowo dla Japonii. W 2008 roku kraj opanował globalny kryzys finansowy, w 2011 katastrofa nuklearna w Fukushimie. Niestety, w tak niestabilnych i trudnych warunkach biznesowych, CEO uciekał się do kłamstwa i oszustwa, aby chronić własny interes.

Nie trzeba chyba dodawać, że to negatywne wydarzenie pogorszyło reputację Toshiby i poważnie zaszkodziło potencjałowi biznesowemu organizacji.

Nasze wartości tworzą moralną podstawę, pomagającą nam podejmowanie słusznych wyborów. Bez względu na warunki VUCA, dobrzy przywódcy powinni zawsze uparcie odmawiać rozwiązań, narażających ich własne wartości.

Długoterminowa stabilność biznesowa zawsze przewyższa krótkoterminowe korzyści.
Znany naukowiec Louis Pasteur, który wynalazł proces pasteryzacji, powiedział, że „fortuna sprzyja przygotowanemu umysłowi”.

Musimy być gotowi na pełnienie funkcji przywódców w czasach niestabilności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. To jest nowa rzeczywistość. Gotowość jest wyborem. Czy jesteś gotowy?

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

Skorzystaj z dofinansowania do szkoleń z BUR
od 50 do 80% dofinansowania do szkolenia z Europejskiego Funduszu Społecznego na wszystkie szkolenia Gamma.

1

Wybierz interesujące Cię szkolenia z menu strony i listy naszych szkoleń

2

Skontaktuj się z nami przez formularz na stronie wybranego szkolenia albo telefonicznie.

3

Dowiesz się od nas jak dostać dofinansowanie.

4

Rozwijaj swoje umiejętności z drugą firmą szkoleniową 2017 roku.
Dofinansowanie nie dotyczy firm mających siedzibę w województwie mazowieckim i pomorskim oraz firm z zatrudnieniem powyżej 250 osób.
Więcej informacji o dofinansowaniu z BUR
Zobacz szkolenia powiązane z tym tematem:
SZKOLENIE NA ZAMÓWIENIE/SZKOLENIE ZAMKNIĘTE
10 grudzień 2018 - 11 grudzień 2018
warszawa
28 listopad 2018 - 29 listopad 2018
Warszawa

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Przejdź do działu strefy wiedzy

WikiGamma
Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy
Gamma Q&A
Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR
Artykuły eksperckie
Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi
Wideo
WikiGamma w formacie video
Recenzje
Recenzje książek
Artykuły, Artykuły cd.
Standardowe informacje z obszaru szkoleń

Najbardziej poczytne materiały WikiGamma:

Główną przyczyną, dla której firmy i organizacje decydują się podnieść kompetencje swoich pracowników w obszarze zarządzania projektami jest dynamika otaczającego nas świata. Kapryśna ekonomia, skracające się cykle produkcyjne, zmiany technologiczne, polityczne, prawne, demograficzne i kulturowe kształtują coraz wyższe oczekiwania klientów.
Grywalizacja lub gamifikacja to w Polsce stosunkowo młoda forma motywowania określonych grup m.in. takich jak zespół sprzedażowy, dział IT lub HR czy studenci i uczestnicy szkoleń, działających we wspólnym celu. Aby odczarować nieco ten temat dobrze jest przyjrzeć się mu od podstaw.
Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy.
Szanowni Państwo! Od momentu powstania, metodyki zwinne zyskują coraz większą popularność w różnych dziedzinach biznesu, wspierając organizacje z niemal wszystkich branży w sprawnym zarządzaniu projektami oraz codziennymi działaniami w takich obszarach, jak: informatyka, strategia, komunikacja, sprzedaż, marketing oraz HR. Metodyki Agile umożliwiają efektywne i szybkie budowanie wartościowych rozwiązań wysokiej jakości, wspierają usprawnianie procesów i rozwój kompetencji w zespołach wytwórczych dzięki koncentracji takich koncepcji, jak: inspekcja, adaptacja, ciągłe doskonalenie czy samoorganizacja, bez których żadna firma chcąca działać w dynamicznym środowisku nie jest w stanie budować przewagi rynkowej.
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma

Kolejne artykuły

Gamma przeprowadziła w marcu osiem specjalistycznych pokazów dotyczących Onboardingu 2.0, w których udział wzięło ponad 160 ekspertów. Ideą pokazu było możliwie dokładne odwzorowanie pierwszego dnia nowego pracownika w szeregach organizacji. Uczestnicy pokazów wcielili się w nowo zrekrutowanych specjalistów ds. HR w firmie Gamma, mieli szansę wejść w buty adepta.
Czy gdyby pojawił się w tym momencie, ktoś kto powie „jeśli będziesz jeździć na rowerze nadal otrzymasz nagrodę w postaci paczki cukierków” naturalna chęć dziecka do jazdy wzrośnie? Bedzie miało z tej jazdy na rowerze większą frajdę? W myśl teorii SDT – motywacja wewnętrzna jest najlepszym z możliwych impulsów do działania i dodatkowo wzmacniając, czy nagradzając nie sprawimy, że ta czynność ( w tym przypadku jazda na rowerze) stanie się dla kilkulatka bardziej atrakcyjna, ekscytująca.
W wielu środowiskach treningowych, szkoleniowych i konsultingowych, feed forward jest oryginalną metodą komunikacji, nauczaną i wykorzystywaną od co najmniej wczesnych lat 90. W tych środowiskach, a także innych ośrodkach komunikacji i rozwoju osobistego, sztuka dawania feed forwardu jest używana w celu wzmocnienia, a czasem nawet zastąpienia pozytywnego i negatywnego feedbacku.
Czym jest well-being i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?
Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy!
Obecny artykuł
Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA
Następny artykuł

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Porozmawiajmy o Twoich potrzebach:
tel: 22/266 08 48, tel. kom.: 505 273 550,
biuro@projektgamma.pl
Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm
© Gamma sp. j. ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone.