Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA

Koncepcja VUCA została prawdopodobnie wprowadzona po raz pierwszy na początku lat 90. przez US Army War College, w celu odniesienia się do wielostronnego świata, powstałego po zakończeniu Zimnej Wojny. Został on scharakteryzowany jako bardziej zmienny (ang. Volatile), niepewny (ang. Uncertain), złożony (ang. Complex) i niejednoznaczny (ang. Ambiguous) niż kiedykolwiek wcześniej.

9 sierpnia 2018
zdjęcie - Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA


Wyzwania dla przywódców w świecie VUCA


Vuca - Wstęp

Współpracujemy z wieloma wybitnymi liderami o nadzwyczajnych kompetencjach; są to błyskotliwi ludzie, od których wiele się nauczyliśmy. Jesteśmy wdzięczni za to, że możemy pracować z takimi osobami.

Niemal każda z nich mówi, że czuje się przytłoczona i martwi się, że nie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Przywódcy są bombardowani niemal niemożliwymi do spełniania oczekiwaniami, mailami i spotkaniami. Stykają się z wciąż wzrastającymi wymaganiami, napływającymi z różnych stron i z wyzwaniami, które stają się coraz większe. Wielu z nich nie słyszało o VUCA, ale wszyscy cierpią z jego powodu. Bardzo możliwe jest, że bycie przywódcą dzisiaj, w obecności VUCA, jest największym wyzwaniem, z jakim mieli do czynienia ludzie.

Koncepcja VUCA została prawdopodobnie wprowadzona po raz pierwszy na początku lat 90. przez US Army War College, w celu odniesienia się do wielostronnego świata, powstałego po zakończeniu Zimnej Wojny. Został on scharakteryzowany jako bardziej zmienny (ang. Volatile), niepewny (ang. Uncertain), złożony (ang. Complex) i niejednoznaczny (ang. Ambiguous) niż kiedykolwiek wcześniej.

W kontekście biznesowym koncepcja VUCA pojawiła się po światowym kryzysie finansowym w 2008 i 2009 roku. Od tego czasu bardzo mocno rozwijała umiejętności przywódcze w różnych organizacjach.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Współpracuje z nami ponad stu trenerów. W 2016 roku przeszkoliliśmy ponad sześć tysięcy klientów indywidualnych i ponad tysiąc klientów instytucjonalnych. Zostaliśmy firmą szkoleniową roku. Oferujemy szkolenia dla sprzedawców, szkolenia HR i szkolenia administracja. Zapoznaj się z naszymi szkoleniami.



Koncepcja opisuje środowisko biznesowe charakteryzujące się:
  • Zmiennością: brutalnym wzrostem czterech kategorii zmian, przed którymi dziś stoimy: typu, prędkości, wielkości i skali.
  • Niepewnością: zjawiskiem powodowanym zmiennością, które objawia się tym, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć przyszłych zdarzeń.
  • Złożonością: powszechnym zamieszaniem, bez wyraźnego związku przyczynowo skutkowego, które dotyczy wszystkich współczesnych organizacji.
  • Niejednoznacznością: istnieniem wieloznaczności oraz brakiem precyzji w otaczającym nas środowisku.

Mamy do czynienia ze światem, w którym zachodzą coraz większe zmiany, w którym przyszłość jest mniej przewidywalna, możliwości gwałtownie rosną, a sposób, w jaki o nich myślimy, także niewątpliwie się zmienia. Dzisiejsi przywódcy muszą podejmować decyzje szybciej, przetwarzając ogromne ilości informacji, a wszystko jest bardziej ze sobą połączone niż kiedykolwiek wcześniej. Może nam się wydawać, że dotyczyło to każdego pokolenia i każdego okresu w historii; z pewnością to uczucie musi być jednakowe.

Jednym z największych problemów jest to, że przez wiele stuleci wychowywaliśmy się w przekonaniu o przewidywalności świata. Teraz musimy pracować z innym nastawieniem; ważne jest, abyśmy nie skupiali się na tym, co prawdopodobne, lecz na tym, co możliwe.

Zatem jak się do tego przygotować? Jak możemy zmienić ten sposób myślenia?

Nasz mózg uwielbia kategoryzować informacje i zabezpieczyć naszą przyszłość na podstawie nauk z przeszłości. Ten system działał dobrze przez tysiące lat. Bez tej zdolności przewidywania przyszłości w oparciu o przeszłość w celu identyfikacji ryzyka, zniknęlibyśmy jako gatunek. Ten złożony wewnętrzny system ewolucyjny, który wykonał niesamowitą pracę, chroniąc nas i pozwalając nam pomyślnie rozwijać się przez tysiąclecia, teraz zaczyna nas zawodzić i ograniczać.

Jedną z kluczowych wad tego systemu jest doprowadzenie nas do zrozumienia tego, co jest prawdopodobne, zamiast tego, co jest możliwe. Środowisko VUCA zmusza nas do skupiania się na tym, co jest możliwe (ponieważ wszystko może się zdarzyć), a nie na tym, co prawdopodobnie się wydarzy (co jest zdeterminowane przez wydarzenia z przeszłości).

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.



Należy odejść od próby odkrycia, co jest najbardziej prawdopodobne, aby zobaczyć możliwości, które stoją przed nami. Niestety, łatwiej powiedzieć niż zrobić. Badania wielokrotnie wykazały, że nie podoba się to naszemu mózgowi. Jego ogólny system funkcjonowania polega na skracaniu i upraszczaniu informacji. Zatem, aby osiągnąć tę zmianę, należy stworzyć nowe nawyki i nowe wzorce. Musimy rozmawiać ze sobą inaczej, zbierać informacje w inny sposób oraz opracowywać inne strategie i plany na przyszłość.

Istnieją cztery nawyki, które mogą nam pomóc rozwinąć się i poprawić naszą zdolność radzenia sobie ze złożonością zadań.

Łatwo wcielić je w życie, wystarczy, że będziesz:

  • Zadawać różnego typu pytania
  • Przyjmować różne perspektywy
  • Opracowywać wizję systemową
  • Patrzeć na całokształt i nabierać dystansu, aby dostrzec wszystkie możliwości

Jest to tak ważne wyzwanie, że można powiedzieć, że zależy od niego nasze przetrwanie. Istnieją strategie, pozwalające na więcej niż tylko naukę przetrwania; strategie uczące nas odnosić sukcesy w danym środowisku. Gdy musimy zmienić nasze nastawienie, możemy przy okazji mieć z tego przyjemność. Na tym właśnie polega rozwój umiejętności przywódczych i coaching.

Jak maksymalnie zwiększyć wpływ swojego przywództwa w świecie VUCA


Odnoszenie sukcesów w czasach zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności

Krajobraz świata w XXI wieku znacznie różni się od krajobrazu z poprzednich pokoleń. Powstały duże zmiany w każdej części naszego społeczeństwa, a tempo i częstotliwość tych zmian znacznie się zwiększyły.

Kiedy ktoś kupował nowy samochód kilka lat temu, był podekscytowany, jeśli przyszedł z wbudowanym systemem GPS. Ale dzisiaj, dzięki WAZE i innym formom nawigacji, system GPS w takim samochodzie jest praktycznie bezużyteczny, ponieważ, mimo że daje wskazówki, nie informuje o warunkach drogowych.

Telefony, których używamy, przestają działać po dwóch latach. Jeden skupiony na określonym miejscu z atak terrorystyczny może zniszczyć przemysł turystyczny całego narodu z dnia na dzień.
Wybuchy epidemii chorób, takich jak SARS i Eboli, oraz klęski żywiołowe, takie jak tsunami i trzęsienia ziemi, mogą mieć potężne konsekwencje dla dynamiki społecznej i gospodarczej całych narodów.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe informacje, akronim VUCA najlepiej opisuje świat, w którym dziś żyjemy. VUCA oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność.

Od tego czasu koncepcja ta została przyjęta w świecie przywództwa i zarządzania w celu opisania trudnych warunków i sytuacji, z którymi spotykają się firmy. Dzisiejsi liderzy biznesowi muszą ochoczo wykorzystać  VUCA. Nie mają wyboru. Mogą przygotować się do skutecznego przewodzenia w świecie chaosu lub po prostu stać się jego ofiarami.


Oto trzy zasady przywództwa, które pomogą przywódcom osiągnąć sukces w czasach niepewności:


Zasada 1: Nieustanna chęć uczenia się

W ciągle zmieniającym się środowisku liderzy muszą mieć ogromny apetyt na naukę. Futurysta i filozof Alvin Toffler napisał kiedyś: „analfabeci XXI wieku to nie ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo”.

Wiedza to potęga. Istnieją jednak również cykle istotności wiedzy. Wiedza, która ma dziś kluczowe znaczenie, może być jutro nieistotna.

Dlatego w świecie VUCA przywódcy muszą mieć:

  • Pragnienie uczenia się: To ono stawia lidera na czele krzywej uczenia się, pomaga mu osiągnąć wiedzę i umiejętności, niezbędne, aby odnieść sukces tu i teraz, a także mieć zdolność przewidywania wyzwań, które przyniesie przyszłość.
  • Pokora, potrzebna, aby się oduczać: Wiele niepowodzeń doświadczanych przez liderów i organizacje wynika z ich niechęci odkrywania nowych sposobów działania i wykorzystywania innowacyjnych pomysłów. Aroganckie stwierdzenie, że „to zawsze działało w przeszłości” przyniesie tylko niepowodzenie  w przyszłości.
  • Pilna potrzeba uczenia się na nowo: Jeśli chodzi o przetrwanie, a nawet prosperowanie w środowisku VUCA, terminowość podjęcia właściwych działań ma ogromne znaczenie. Można ją osiągnąć tylko wtedy, gdy liderzy i ich zespoły będą mieli naglące poczucie potrzeby zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, koniecznych do zajęcia się aktualnymi sprawami firmy.

W białej księdze, przedstawionej przez Centrum Kreatywnego Przywództwa (ang. Centre for Creative Leadership) w 2014, Adam Mitchinson i Robert Morris zasugerowali, że istnieje pięć aspektów uczenia się bystrego zachowania.

Są to:

  • Wprowadzanie innowacji: bystrzy uczniowie nie boją się kwestionować istniejącego stanu rzeczy.
  • Działanie: bystrzy uczniowie zachowują spokój w obliczu trudności.
  • Refleksja: bystrzy uczniowie poświęcają czas na refleksję nad swoimi doświadczeniami.
  • Podejmowanie ryzyka: bystrzy uczniowie celowo stawiają się w trudnych sytuacjach.
  • Obrona: bystrzy uczniowie są po prostu otwarci na naukę i opierają się pokusie obronnego reagowania na przeciwności.

Skuteczni liderzy muszą mieć umiejętność sprawnego uczenia się. Krótko mówiąc, umiejętność sprawnego uczenia się to zdolność pozostawania otwartym na nowe sposoby myślenia i ciągłe uczenie się nowych umiejętności.

Jest to absolutnie niezbędna umiejętność dla przywódców XXI wieku, którzy chcą rozwijać się i odnosić sukcesy w środowisku VUCA.

Zasada 2: Zdecydowany sposób myślenia pozwala wykorzystać zmianę

Środowisko VUCA obraca się wokół zmian. Bardzo często te zmiany są wymuszane na nas, czy nam się to podoba, czy nie. Skuteczni liderzy nie opierają się im.

Kiedy zmiana ma miejsce, dobrzy przywódcy nie są zaskoczeni, ani jej nie odrzucają. Dobrzy przywódcy wykorzystują taką zmianę.

W rzeczywistości wielcy liderzy zmieniają się, nawet zanim zmiana jest potrzebna. Zawsze pozostają na czele krzywej innowacyjności. Tacy liderzy mają świetne strategiczne spostrzeżenia, przewidujące warunki VUCA.

W związku z tym opracowują strategie, procesy oraz plany, dotyczące kultury i zarządzania kryzysowego, aby skutecznie radzić sobie w trudnych czasach.

Niedawno prowadzono konsultacje dotyczące przywództwa w wielonarodowej organizacji, która doświadczyła poważnych problemów kulturowych, wpływających na dynamikę jej zespołu. W organizacji było wielu emigrantów, ponieważ malezyjskie biuro było ich regionalnym centrum.

Jeden z podzespołów, grupa sześciu osób, złożony był z czterech różnych narodowości. Dodatkiem do jego złożoności były również inne czynniki dzielące członków, takie jak płeć, bariery językowe i różnice pokoleń.

Co więcej, mieli elastyczny grafik pracy i mogli pracować zdalnie, przez co większość członków zespołu widziała się z resztą przez jedyne dwa dni w tygodniu. Było to rzeczywiście bardzo trudne i skomplikowane środowisko pracy, które doprowadziło do wielu konfliktów.

Podczas sesji coachingowych z liderami i członkami zespołów, zachęcono ich do doceniania tej różnorodności. Nauczono ich zmieniać sposób, w jaki się nawzajem angażowali. Musieli pracować dużo ciężej, aby się dogadać, ponieważ wszyscy byli bardzo różni.

Tak wygląda obecnie środowisko pracy w wielu organizacjach. W rzeczywistości z powodu poważnych różnic kulturowych niektóre organizacje obligują swoich liderów do przejścia przez „trening wrażliwości kulturowej” w celu zwiększenia ich zdolności przywódczych.

Świat staje się coraz mniejszy, dlatego praca w różnorodnym środowisku staje się normą. Niestety różnorodność oznacza również złożoność. A złożoność wymaga od nas dostosowania się i zmian.

Zasada 3: Bezwzględne zobowiązanie do nienaruszania wartości

O ile zmiany bywają konieczne w środowisku VUCA, dobrzy liderzy wiedzą również, że pewnych rzeczy nie powinno się zmieniać. W zasadzie można powiedzieć, że wiedza o tym, czego nie zmieniać, jest równie ważna, jak wiedza o tym, co należy zmieniać.

Jednym z obszarów, który nigdy nie powinien zostać naruszony, jest bez wątpienia obszar wartości lidera.

W 2015 roku CEO Toshiby Hisao Tanaka ogłosił swoją rezygnację w obliczu skandalu księgowego związanego z ponad 2 miliardami dolarów w zawyżonych zyskach operacyjnych. Było to zwieńczenie działań organizacji, która systematycznie kłamała o swoich zyskach w latach 2008-2011.

Lata 2008-2011 były bardzo zmienne biznesowo dla Japonii. W 2008 roku kraj opanował globalny kryzys finansowy, w 2011 katastrofa nuklearna w Fukushimie. Niestety, w tak niestabilnych i trudnych warunkach biznesowych, CEO uciekał się do kłamstwa i oszustwa, aby chronić własny interes.

Nie trzeba chyba dodawać, że to negatywne wydarzenie pogorszyło reputację Toshiby i poważnie zaszkodziło potencjałowi biznesowemu organizacji.

Nasze wartości tworzą moralną podstawę, pomagającą nam podejmowanie słusznych wyborów. Bez względu na warunki VUCA, dobrzy przywódcy powinni zawsze uparcie odmawiać rozwiązań, narażających ich własne wartości.

Długoterminowa stabilność biznesowa zawsze przewyższa krótkoterminowe korzyści.
Znany naukowiec Louis Pasteur, który wynalazł proces pasteryzacji, powiedział, że „fortuna sprzyja przygotowanemu umysłowi”.

Musimy być gotowi na pełnienie funkcji przywódców w czasach niestabilności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. To jest nowa rzeczywistość. Gotowość jest wyborem. Czy jesteś gotowy?

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Zarządzanie grupą pracowników, gdzie kłótnie i niedopowiedzenia występują na porządku dziennym to zupełna norma. To tak jak w przypadku dysfunkcyjnej rodziny, a może nawet gorzej, ponieważ to właśnie z naszą dysfunkcyjną „rodziną” w pracy spędzamy większość naszego czasu – co najmniej 40 godzin tygodniowo.

„Dlaczego” Simona Sineka ma na celu pobudzać ludzi do robienia tego, co ich inspiruje, aby wszyscy razem mogli zmieniać świat. Sinek mówi, pisze, uczy, doradza i tworzy produkty, aby rozpowszechnić ten przekaz.

W powieści „Man’s Search for Meaning (Człowiek szukający sensu)”, Viktor Frankl wspomina iż osoby które najlepiej zarządzały swoim życiem w obozie, potrafiły też w idealny sposób kontrolować swoje zachowanie i uczucia.  Frankl wiedział że nawet w najgorszych możliwych warunkach, człowiek może przetrwać jeśli jest odporny psychicznie i posiada odpowiednie nastawienie.

Sfera zawodowa jest obszarem niezwykle konfliktogennym. To miejsce, gdzie ścierają się interesy i osobiste ambicje, a rywalizacja jest codziennością. A wszystko to rodzi poważne tarcia i antagonizmy. Konflikty w pracy mogą powstawać w wielu konfiguracjach. I może być w nie zamieszane wiele osób.

Genchi Genbutsu oznacza konieczność osobistego zweryfikowania wszystkich faktów dotyczących danego problemu. Zasada Genchi Genbutsu to jeden z najważniejszych elementów kultury pracy w japońskich firmach.

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.

Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   

Dzisiejsi specjaliści mają więcej możliwości wyboru miejsca zamieszkania i pracy, jednakże mogą być przywiązani do swojej obecnej lokalizacji, a przecież nie wszystkie osoby, których potrzebuje firma, mieszkają w tej samej okolicy.

Action Learning to jedna z metod, wykorzystywanych przez programy skuteczności, aby pomóc uczestnikom wprowadzić w życie to, czego się nauczyli. Action Learning działa najlepiej, kiedy powstaje „zespół” złożony z jednostek, który pełni funkcję grupy wsparcia w okresie trwania nauki.

Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.