Inne strony: GAMMA DISCOVER

Raport HR 2018 Zarządzanie multigeneracyjne „Millenialsi kontra organizacje”

Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy.
zdjęcie - Raport HR 2018 Zarządzanie multigeneracyjne „Millenialsi kontra organizacje”

Raport HR 2018 Zarządzanie multigeneracyjne „Millenialsi kontra organizacje”


Wstęp

O pokoleniu Y na rynku pracy, tak zwanych millenialsach, napisano już wiele. Głównie złego. Najczęściej pojawiające się opinie o pracownikach urodzonych po 1985 roku i przed 2000 rokiem są mało pochlebne. Że są roszczeniowi i mają kłopot z odraczaniem gratyfikacji, chcą mieć nagrodę natychmiast.

Że millenialsom brakuje zaangażowania w pracę i cechuje ich niska lojalność pracownicza: sprawiają wrażenie, że nie oni są dla pracodawcy, tylko pracodawca dla nich. Ciągle kwestionują reguły i zasady, drążąc „ale dlaczego?”, „ale po co?”.

Przychodzenie do biura w T-shircie i klapkach wydaje się relatywnie małym problemem. Poprzednie pokolenie, zwane pokoleniem X (osoby urodzone w latach 1961-1984), było inne i, nie oszukujmy się, pod wieloma względami „łatwiejsze” dla firm. Dodajmy do tego najniższe od 25 lat bezrobocie i najwyższy wskaźnik rotacji w krajach UE. Wszystko to powoduje, że organizacje stoją przed nowymi wyzwaniami.

Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy. Już teraz stanowią większość osób zatrudnionych w działach sprzedaży czy obsługi klienta. W dodatku w grupie poniżej trzydziestu lat jest największe bezrobocie, a szukający pracy handlowiec po czterdziestce to rzadkość, więc twoi potencjalni pracownicy w dużej mierze wywodzą się z tego pokolenia.

Ustalmy zatem, że „lepiej już było”, i przyjrzyjmy się pokoleniu Y, jego zaletom, wadom i gdzie są najczęstsze punkty zapalne między nim, a pracodawcami. Jakbyśmy oglądali klasykę westernu z Clintem Eastwoodem: „The Good, The Bad and The Ugly”.


The Good

Na początek, by trochę rozluźnić atmosferę po wstępie pełnym problemów i wyzwań, skupmy się na zaletach przedstawicieli pokolenia Y. Zacznijmy od oczywistości: umiejętność korzystania z nowych technologii. Urodzili się w czasach eksplozji rozwoju informatyki i ich sprawność w korzystaniu z komputerów czy smartfonów jest nieporównywalnie wyższa niż u ludzi, którzy uczyli się korzystać z tych zdobyczy techniki jako osoby dorosłe czy prawie dorosłe. Millenialsi, jako dzieci, odrabiając lekcje, słuchali muzyki, sprawdzali informacje w sieci i czatowali ze znajomymi. Jak pokazują badania Mokhtari, Julie i Reichard z Uniwersytetu w Teksasie, teraz lepiej sobie radzą z wielozadaniowością.

Jakie szkolenia są dobre dla młodych talentów? Wyszukaj szkolenie zamknięte lub otwarte z listy naszych szkoleń. Znajdziesz tu kilkadziesiąt szkoleń sprzedażowych, menadżerskich i z rozwoju osobistego. Jeśli chcesz sprawniej zarządzać i wyszukiwać młode talenty zapoznaj się z działem: szkolenia HR.

Wiele badań pokazuje, że większą wagę niż poprzednie pokolenia przywiązują do ekologii i strategii zrównoważonego rozwoju, chętniej angażują się w akcje społeczne. Mają zdecydowanie wyższe poczucie własnej wartości i wiarę we własne umiejętności, choć ta zaleta ma też ciemną stronę, według amerykańskiego Narodowego Instytutu Zdrowia poziom narcyzmu wśród 20-latków jest trzykrotnie wyższy niż wśród pokolenia 65 plus. Co może być pewnym zaskoczeniem, raport amerykańskiej firmy inwestycyjnej T. Rowe Price pokazuje, że wbrew obiegowej opinii to pokolenie jest nastawione mniej konsumpcyjnie do otaczającej je rzeczywistości, jego przedstawiciele są mniej skłonni do kupowania dla samego kupowania, za to mają większą tendencję do oszczędzania pieniędzy niż ich poprzednicy.

Tak jak dla poprzedniego pokolenia w pracy ważny jest dla nich rozwój, ale rozumieją go bardziej, jako zdobywanie nowych umiejętności i możliwość pracy przy nowych, ciekawych (najchętniej międzynarodowych) projektach, mniej przywiązując wagę do pięcia się po „szczeblach drabinki” i pieniędzy. Według raportu PwC „Youth Speaks” podczas pierwszych 5 lat kariery zawodowej wysokość pensji jest dopiero na 8. miejscu na liście ich priorytetów.

Badania Myers i Sadaghiani opublikowane w „Journal of Business and Psychology” podkreślają, że igreki chętniej i lepiej niż pokolenie X pracują w zespołach projektowych, poczucie przynależności do teamu związanego z jakimś celem jest dla nich istotniejsze niż przynależność do organizacji. To, że kontestują  zasady i zwyczaje, nie zadawalając się odpowiedzią, „bo zawsze tak robiliśmy”, może prowadzić do innowacji czy usprawnienia istniejących procedur. To dzięki millenialsom coraz więcej firm odchodzi od wielkich hal z open space na rzecz bardziej przyjaznych wnętrz.

The Bad

Według rekruterów i menadżerów ci „młodzi”, mówiąc delikatnie, nie są idealni. Poza wymienieniem ich wad warto się też zastanowić, skąd one wynikają. Może to pomóc w zrozumieniu sposobu myślenia pokolenia Y i zainspirować do rozwiązań.

Najczęściej pojawiający się zarzut to roszczeniowość i nieadekwatne oczekiwania finansowe. Pytanie, czy nie jest tak, że trochę sami im to zrobiliśmy. W okresie transformacji lat dziewięćdziesiątych korporacje wchłaniały każdego młodego, chętnego do pracy, z wyższym wykształceniem, znajomością obsługi komputera i językiem angielskim, a rodzice i nauczyciele powtarzali dzieciom jak mantrę: ucz się pilnie w podstawówce, dostaniesz się do dobrego liceum, z dobrego liceum dostaniesz się na studia, a z magistrem świat kariery będzie stał przed tobą otworem. I millenialsi to zrobili. Średni poziom wykształcenia się podniósł: magistra lub chociaż licencjat ma większość, obsługę komputera mają w małym palcu, język angielski znają prawie wszyscy. Tylko, że rzeczywistość rynku pracy diametralnie się zmieniła.

Na rozmowach kwalifikacyjnych potencjalnych pracodawców nie interesują studia, tylko to, co poza nauką się podczas nich robiło, o obsługę komputera raczej się nie pyta, bo przecież każdy to potrafi, a angielski na poziomie komunikatywnym to też standard, którym nikomu nie zaimponują. Niesamowicie szybkie kariery lat dziewięćdziesiątych to pieśń przeszłości, a na wielu millenialsów wchodzących na rynek pracy, zamiast obiecanego eldorado, czekała propozycja bezpłatnego stażu. Zasada „nie zmienia się reguł w trakcie trwania gry” nie dotyczy rynku pracy, ale tego im nie powiedzieliśmy, a system edukacji ich do tego nie przygotował.

Co do samych oczekiwań finansowych –zjawisko to jest bardziej złożone niż „oni chcą po prostu za dużo”. Z jednej strony millenialsi, wychowywani w czasach transformacji, często słyszeli: „w kapitalizmie trzeba zawalczyć o swoje”, „by osiągnąć sukces, należy być asertywnym”, więc mają mniejszy problem z jasnym komunikowaniem swoich oczekiwań finansowych.

Z drugiej strony, pieniądze to temat tabu w naszej kulturze. Często nie wiemy, ile zarabiają członkowie naszej rodziny czy bliscy znajomi, w większości firm jest mniej lub bardziej oficjalny zakaz rozmawiania o swoim wynagrodzeniu, a w polskich ogłoszeniach o pracę bardzo rzadko pojawiają się widełki płacowe.

Warto odwrócić pytanie: Jak w tej rzeczywistości możemy oczekiwać, że osoby o niedużym doświadczeniu zawodowym miałyby mieć realistyczne oczekiwania finansowe? Podczas wielu rozmów kwalifikacyjnych kwestie zarobków nie są głównym tematem dyskusji  i przedstawiciele pokolenia Y często są skłonni do negocjacji swoich oczekiwań, bo według raportu Pracuj.pl „Pensja, zadania, szef – czyli co uszczęśliwia Polaków w pracy?” ważniejsze dla nich są inne rzeczy, np. możliwości rozwoju czy pracy zdalnej. Warto także pamiętać, że to badanie pokazało też, że 52% Polaków nieposzukujących aktywnie pracy do obecnego miejsca pracy przywiązują przede wszystkim dobra atmosfera i przyjaźni współpracownicy, a niewiele mniej, bo 48%, pracowników nie szuka nowej, bo po prostu lubi swoją pracę. Może podczas przygotowywania oferty dla kandydatów z pokolenia Y warto mniej skupiać się na pieniądzach, a bardziej na „sprzedaniu” tego stanowiska potencjalnemu pracownikowi i szeroko rozumianemu employer brandingowi?

Kolejna często powtarzana wada młodszego pokolenia to chęć posiadania nagrody natychmiast. Badania naukowe sugerują, że to mit. John Protzko, badacz z Uniwerystetu Santa Barbara, poddał metaanalizie wyniki eksperymentów nad umiejętnością odraczania gratyfikacji z ostatnich 50 lat. Konkluzja jest jasna, choć zaskakująca: umiejętność odraczania gratyfikacji stale rośnie. Jeśli uważałeś inaczej, jesteś w doborowym towarzystwie. Spośród 260 badaczy, zapytanych przez Protzko przed opublikowaniem raportu, jakich wyników się spodziewają, trzy czwarte naukowców odpowiedziało błędnie: że poziom tej umiejętności spada (52%) lub pozostaje bez zmian (20%)!

Więc skąd się bierze to powszechne przeświadczenie, że młodzi chcą „tu i teraz!”? Między innymi z zupełnie innych oczekiwań millenialsów dotyczących feedbacku. Przedstawiciele pokolenia Y znacznie częściej niż poprzednicy chcą dostawać informację zwrotną. To też wynika z zupełnie innych realiów, w których się wychowali. W czasach podstawówki, jak miałem wątpliwości, czy dobrze mi w nowej fryzurze, miałem do wyboru zapytać mamę  („no pewnie, synku, ładnemu we wszystkim ładnie ”) lub kolegów („zawsze będziesz słabo wyglądał, bo jesteś brzydki”). Mało diagnostyczne. W czasach po rewolucji Web 2.0 ludzie wrzucają zdjęcie na Instagrama czy Facebooka i liczą polubienia.

Dla millenialsa naturalne jest, że gdy szuka pomysłu, gdzie zjeść coś tajskiego w centrum, w ciągu godziny od wrzucenia pytania na swojego walla będzie miał kilka rekomendacji do wyboru. Chce wiedzieć, gdzie warto się zatrzymać podczas wypadu na weekend do Krakowa? Sprawdzenie ocen na Booking.com czy Trivago to kilka chwil. Jesteśmy zewsząd otoczeni technologią, która ułatwia przepływ informacji, w tym informacji zwrotnych. Nic dziwnego, że igreki, które wychowały się już w tej rzeczywistości, uznają ciągły feedback za coś naturalnego.

To my, pokolenie X, często zakładamy, że docenianie przez pracodawcę musi mieć wymiar finansowy i może być to casus „mierzenia swoją miarą”. Dla millenialsów częsta konstruktywna informacja zwrotna jest ważna, nawet jeśli nie jest wyłącznie pozytywna. To nie oznacza ciągłych pochwał czy „głasków”, bardziej dostrzegania ich działań i utwierdzania ich w przekonaniu, że robią OK. To coś, co trudno zrozumieć przedstawicielom pokolenia X, bo my częściej interpretujemy to, jako nadmierny micromanagement i brak zaufania do naszych kompetencji. Może warto nie deprecjonować tej otwartości na feedback pokolenia Y i nie traktować tego jako jego wady?

To prawda, że millenialsów cechuje niższa lojalność pracownicza i częściej zmieniają pracodawcę, ale to nie jest trend, który pojawił się ostatnio, on tylko się nasilił. Przez wiele lat w niektórych korporacjach lojalność pracodawcy wobec pracownika można było podsumować zdaniem: „Jesteś tyle wart, ile twój ostatni wynik”. Pracując w erze globalizacji, nawet osiągając bardzo dobre wyniki, pewnego dnia można się dowiedzieć, że na drugim końcu świata ktoś podjął decyzję o optymalizacji kosztów i pracę twojego działu będą wykonywali ludzie gdzieś w Indiach.

W dodatku w wielu firmach uzyskanie znaczącej podwyżki bez awansu jest praktycznie niemożliwe. Przypomina to trochę rynek usług komórkowych, na którym od wielu lat jest tak, że przedłużając umowę, dostajesz gorsze warunki niż nowy klient. Chcesz zarabiać więcej, a w najbliższym czasie nie możesz liczyć na awans? Ofert pracy jest wiele, a podczas rekrutacji znacznie łatwiej powalczyć o pensję, która będzie cię satysfakcjonować.

Pojawia się pytanie z gatunku „co było pierwsze: jajko czy kura?”. Czy to pracownicy tak często chcieli zmieniać pracę, czy rynek pracy przyzwyczaił ich do tego, że praca to nie jest coś stałego, tylko należy być gotowym na ciągłe zmiany. To nie millenialsi ustalali reguły gry, ale nauczyli się wykorzystywać je do takiego maksimum, że czasem możemy mieć poczucie, że to aż nieuczciwe. Ale też trudno winić pokolenie Y, że lepiej niż poprzednie przystosowało się do otaczającej je rzeczywistości.

Gamma. Zobacz nasze szkolenia menadżerskie: i szkolenia sprzedażowe: Zapraszamy serdecznie.

Parę lat temu Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami starało się poprawić wizerunek millenialsów kampanią reklamową pod hasłem „#jestemYgrekiem nie jestem leniem”. Zaangażowanie to dość ulotne określenie. Po czym poznajemy, że ktoś jest zaangażowany w pracę? Bo jeśli liczbą godzin poświęconych pracy, to rzeczywiście, pokolenie Y nie ma gotowości iksów do siedzenia w biurze po 45, 50 i więcej godzin w tygodniu. Dla millenialsów, w przeciwieństwie do poprzednich pokoleń, praca nie jest wartością samą w sobie, tylko ma służyć realizacji ich potrzeb, a work-life balance jest dla nich znacznie istotniejszy.

Według raportu OECD z 2015 roku Polacy byli piątym najdłużej pracującym narodem w liczącej 34 kraje organizacji , więc powstaje pytanie, czy to millenialsi chcą pracować za krótko, czy to starsze pokolenia zgadzały się pracować za długo. Jeśli zaangażowanie chcemy oceniać braniem odpowiedzialności za całość projektu vs czekanie na dokładne instrukcje  i robienie tylko „odtąd dotąd”, to rzeczywiście jest z tym problem. Nie musi on jednak wynikać z braku zaangażowania, tylko z tego, że dla obecnych pokoleń pewne rzeczy są łatwiejsze. To nie przypadek, że od wielu lat na maturze z języka polskiego część sprawiająca zdającym dużo problemów to czytanie ze zrozumieniem. Kiedyś, by umieć obsługiwać pralkę czy magnetowid, trzeba było przeczytać kilkustronicową instrukcję. Teraz nawet skomplikowane urządzenia jak telefon czy tablet mają być skonstruowane tak, że wszystko ma się dać zrobić intuicyjnie. Gry komputerowe sprzedaje się bez instrukcji, mają wbudowany tutorial.

Nawet w urzędach administracji publicznej są tak zwane karty usług, ściągawki informujące w punktach, krok po kroku, co należy zrobić, by wyrobić paszport czy się zameldować. Ludzie wchodzący w dorosłość w takiej rzeczywistości oczekują, że w pracy też będą czekać na nich tutoriale i łatwo dostępny system pomocy. I ciągły feedback, o którym już wspominałem. Gdy tych narzędzi nie ma, zaczynają się gubić i pracują reaktywnie, jak roboty. Pamiętacie, jak pisałem o zaletach millenialsów i że są sprawniejsi w multitaskingu? Ta zaleta jest też wadą. Jak pisze Nicholas Carr w swojej książce „The Shallows”, badania pokazują, że im lepiej nasze mózgi przystosowują się do wykonywania wielu czynności naraz, tym bardziej spada umiejętność myślenia problemowego. Więc ta reaktywność nie musi oznaczać braku zaangażowania, ale niedostosowanie środowiska pracy do umiejętności poznawczych młodych pracowników.

Wyzwania  Możliwe działania 
Oczekiwania finansowe Negocjowanie i „sprzedawanie” stanowiska i pracy w organizacji. Pokazywanie aspektów rozwojowych stanowiska czy wartości, jaką ta praca tworzy
 Duża rotacja Zbudowanie systemu onboardingu, który da nowemu pracownikowi poczucie, że już w pierwszym roku pracy będzie miał realny wpływ na działanie firmy/działu.
 Godziny pracy Zastanowienie się, czy w twoim dziale jest szansa na elastyczniejszy grafik czy pracę zdalną. Czy w biurze jest miejsce odpoczynku, przestrzeń do zregenerowania się w czasie pracy.
Całościowe podejście do zadań Wyznaczanie opiekuna projektu, jasnych kryteriów sukcesu i źródeł pomocy. Kontrola poszczególnych etapów procesu.

 

The Ugly

Co się dzieje, gdy pokolenie obdarzone cechami, o których pisaliśmy wcześniej, trafia do organizacji przyzwyczajonej do pracowników iksów? Gdzie są punkty zapalne i dlaczego wiele organizacji musi zmienić swój sposób działania, by dostosować się do pracowników millenialsów? Po pierwsze, menadżerowie i organizacje muszą zmodyfikować swój proces zarządzania, oceniania i nagradzania pracowników. W większości działów pracę ludzi rozlicza się w cyklach kwartalnych lub rzadszych, nagrody finansowe są odroczone.

Premia co trzy miesiące, rozmowa okresowa raz na pół roku. To zbyt rzadko dla przeciętnego igreka. Oczekuje on regularnego feedbacku i trochę, z perspektywy iksów, czasem prowadzenia za rękę, więc i informacje zwrotne, i nagrody finansowe powinny być podzielone na mniejsze porcje. Jasno postawione zadania na najbliższy tydzień, nie tylko cel na najbliższy kwartał. Warto też pamiętać, że millenialsi znacznie łatwiej podejmują decyzję o zmianie pracodawcy, badania pokazują, że już prawie 70% pracowników odchodzi z pracy w ciągu pierwszego roku. Wyzwaniem dla firm jest szybkie wprowadzenie pracownika i pokazanie mu, że ma realny wpływ na biznesowe działanie organizacji oraz możliwość rozwoju.

Sam sposób motywowania pracowników musi się zmienić. Metody, które sprawdzały się do tej po pory, po prostu przestały działać. Igreków średnio interesuje, że pracują w firmie, która jest „liderem tego segmentu na trudnym rynku” czy „oferuje nowatorskie rozwiązania, niedostępne jeszcze u konkurencji”. Ważniejsze są dla nich prestiż marki, dla której pracują, czy działania społeczne i ekologiczne organizacji: pomaganie lokalnemu schronisku dla zwierząt czy wprowadzenie nowych systemów w fabrykach, dzięki którym znacząco ograniczymy emisję CO2.

Chcą mieć poczucie, że robią coś, co przynosi światu konkretną wartość: zamiast „ile sprzedaliśmy”, wolą dowiedzieć się, „ilu klientom pomogliśmy”. Dlatego też i na poziomie organizacji, i na poziomie zespołów tak ważne staje się budowanie marki pracodawcy i prestiżu danego stanowiska w oczach pracowników z pokolenia Y.

Od przełożonych oczekują partnerskich relacji, podległość służbowa czy stanowisko nie budzą u nich respektu. Nie imponuje im to, że przełożony pracuje po nocach i osiągnął sukces finansowy. Chcą mieć przełożonych ciekawych. Takich, którzy mają pasje. Dyrektor opowiadający na spotkaniu podsumowującym wyniki kwartalne o tym, że „jesteśmy jedną łodzią”, u millenialsów wzbudza rozbawienie. To, co będzie działać, to szef, który opowie o bieganiu maratonów przez pustynię czy remontowaniu starych polonezów.

To, co buduje u nich autorytet, to kompetencje, igreki najbardziej cenią menadżerów, od których mogą się uczyć. To może być wyzwanie dla przełożonych, bo oprócz twardej wiedzy niezbędnej na danym stanowisku powinni umieć tę wiedzę przekazać swoim ludziom w przystępny i atrakcyjny  sposób, nauczyć się, jak dla swoich podwładnych być mentorem. Informując o oczekiwanych działaniach, nie wystarczy powiedzieć „co” i „jak”. Millenialsi oczekują też odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”, a odpowiedź „bo tak” rzadko ich satysfakcjonuje. Igreki bez jasnej informacji o sensie mają czasem kłopot z rzeczami, które dla nas, pokolenia X, są oczywiste lub które robimy, „bo tak trzeba”, nie zastanawiając się za bardzo nad ich celem. Sprzedawca ma wykonać tyle i tyle cold calli, to po prostu dzwonimy. Zawsze robiliśmy ten raport co tydzień, to robimy go nadal i wydaje nam się to oczywiste, nie sprawdzamy, czy ktoś go w ogóle czyta.

To nowe wyzwanie dla menadżerów, którzy jeśli chcą zwiększyć efektywność swoich młodszych pracowników, wyznaczając zadania, muszą pamiętać też o informowaniu o kontekście i nadawaniu sensu tym działaniom. To poszukiwanie celowości dotyczy nie tylko działań, lecz także reguł. Millenialsi lubią jasno wprowadzone zasady. Przyjdą do pracy w granatowym garniturze, jeśli będą wiedzieć, że tego się od nich wymaga i dlaczego jest to ważne. Jeśli nie będą widzieli w tym sensu, sami wybiorą coś znacznie wygodniejszego, co u kadry menadżerskiej przyzwyczajonej do krawatów i garsonek może wzbudzać popłoch.

Dla menadżerów z pokolenia X, którzy na szkoleniach wielokrotnie słyszeli o „zasadach 5S”, oczywiste jest, że na biurku ma być porządek, a boks ma zawierać minimum przedmiotów. W niektórych korporacjach dokument clean desk policy liczy kilka stron i nawet opisuje wymiary zdjęcia rodziny (jednego), które wolno nam mieć na biurku! Dla millenialsów to niezrozumiałe. Chcą mieć poczucie, że przestrzeń w pracy jest ich. Badania Haslam i Knight z University of Exeter z 2010 roku pokazują, że to oni mogą mieć rację. Zasada porządku, która sprawdzała się w japońskich firmach produkcyjnych, obniża efektywność pracy biurowej. To kolejne wyzwanie dla przełożonych, którzy muszą asertywnie komunikować zasady, których będą wymagać, ale też muszą mieć gotową dobrą odpowiedź, dlaczego będą tego wymagać, co chcą tym osiągnąć. Igreki są skłonne ciężko pracować i postępować według naszych reguł, ale to na ich menadżerach spoczywa odpowiedzialność, by dobrze „sprzedać” im oczekiwania i zasady.

To nie jest proste, bo brakuje nam takich doświadczeń. Pokoleniu X nikt tego nie sprzedawał i nie tłumaczył, a argumenty, które trafiają do nas, niekoniecznie trafią do millenialsów.

Pobierz - Raport HR 2018

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

Zobacz szkolenia powiązane z tym tematem:
12 listopad 2018 - 13 listopad 2018
Warszawa

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Przejdź do działu strefy wiedzy

WikiGamma
Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy
Gamma Q&A
Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR
Artykuły eksperckie
Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi
Wideo
WikiGamma w formacie video
Recenzje
Recenzje książek
Artykuły
Standardowe informacje z obszaru szkoleń

Najbardziej poczytne materiały WikiGamma:

Główną przyczyną, dla której firmy i organizacje decydują się podnieść kompetencje swoich pracowników w obszarze zarządzania projektami jest dynamika otaczającego nas świata. Kapryśna ekonomia, skracające się cykle produkcyjne, zmiany technologiczne, polityczne, prawne, demograficzne i kulturowe kształtują coraz wyższe oczekiwania klientów.
Grywalizacja lub gamifikacja to w Polsce stosunkowo młoda forma motywowania określonych grup m.in. takich jak zespół sprzedażowy, dział IT lub HR czy studenci i uczestnicy szkoleń, działających we wspólnym celu. Aby odczarować nieco ten temat dobrze jest przyjrzeć się mu od podstaw.
Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie. Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy.
Szanowni Państwo! Od momentu powstania, metodyki zwinne zyskują coraz większą popularność w różnych dziedzinach biznesu, wspierając organizacje z niemal wszystkich branży w sprawnym zarządzaniu projektami oraz codziennymi działaniami w takich obszarach, jak: informatyka, strategia, komunikacja, sprzedaż, marketing oraz HR. Metodyki Agile umożliwiają efektywne i szybkie budowanie wartościowych rozwiązań wysokiej jakości, wspierają usprawnianie procesów i rozwój kompetencji w zespołach wytwórczych dzięki koncentracji takich koncepcji, jak: inspekcja, adaptacja, ciągłe doskonalenie czy samoorganizacja, bez których żadna firma chcąca działać w dynamicznym środowisku nie jest w stanie budować przewagi rynkowej.
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
Szanowni Państwo! Model mocnych stron Gallupa jest dzisiaj tak aktualny jak nigdy wcześniej. Zmiany pokoleniowe, motywacja 3.0 , tzw. rynek pracownika oraz poszukiwanie rozwiązań HR-owych, które jednocześnie podnoszą efektywność organizacji i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy – wszystkie te zjawiska stanowią ogromne wyzwania dla działów HR w Polsce i na świecie. Praca na talentach i mocnych stronach wg metodologii Gallupa na pewno pomaga zamienić wyzwania w rezultaty. Życzymy owocnej lektury! Zespół Gamma

Kolejne artykuły

Usiądźmy wygodnie w fotelu, popatrzmy w niebo za oknem i zobaczmy dział HR za pięć lat. Jakimi metodami będzie pracował, przed jakimi wyzwaniami  stanie, czego organizacja będzie od niego oczekiwać?  Nowe pokolenia niosą ze sobą zmiany. Zapraszamy na intelektualną wyprawę po metody, które pomogą działom HR zmierzyć się z nowymi wyzwaniami, jakie stawiają przed nami nowe pokolenia  pracowników – pokolenie Y, a w niedługim czasie pokolenie Z.
Profil motywacyjny RMP opracowany został w 1998 roku przez Stevena Reissa i jego zespół z The Ohio State University w USA. Okoliczności powstania, geneza tego narzędzia ma jednak nie tyle powiązania ze środowiskiem akademickim co z życiowym doświadczeniem Reissa.
Czy jesteśmy przygotowani na rozwiązywanie kryzysów społecznych na poziomie administracji publicznej? Funkcjonowanie urzędu to nie tylko tzw. trudni petenci czy coraz powszechniejsze kryzysy w mediach społecznościowych. To również, a może przede wszystkim, kryzysy społeczne. Ten rodzaj trudnych sytuacji i napięcia jest gwarantem, że prędzej czy później zjawią się media.
Szanowni Państwo! Od momentu powstania, metodyki zwinne zyskują coraz większą popularność w różnych dziedzinach biznesu, wspierając organizacje z niemal wszystkich branży w sprawnym zarządzaniu projektami oraz codziennymi działaniami w takich obszarach, jak: informatyka, strategia, komunikacja, sprzedaż, marketing oraz HR. Metodyki Agile umożliwiają efektywne i szybkie budowanie wartościowych rozwiązań wysokiej jakości, wspierają usprawnianie procesów i rozwój kompetencji w zespołach wytwórczych dzięki koncentracji takich koncepcji, jak: inspekcja, adaptacja, ciągłe doskonalenie czy samoorganizacja, bez których żadna firma chcąca działać w dynamicznym środowisku nie jest w stanie budować przewagi rynkowej.
Sukces firmy zależy od ludzi w niej pracujących, a kluczowi pracownicy mają kluczowe znaczenie dla tego sukcesu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej.
Obecny artykuł
Raport HR 2018 Zarządzanie multigeneracyjne „Millenialsi kontra organizacje”
Następny artykuł

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Porozmawiajmy o Twoich potrzebach:
tel: 22/266 08 48, tel. kom.: 505 273 550,
biuro@projektgamma.pl
Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm
© Gamma sp. j. ul. Mysłowicka 15, 01-612 Warszawa. Wszelkie prawa zastrzeżone.