Action Learning

„Suchą stopą” po wyzwaniach w zespole. Jak wykorzystać proces Action Learning do generowania przełomowych rozwiązań, rozwiązywania problemów i wzmacniania współpracy?

23 stycznia 2019
zdjęcie - Action Learning


Action Learning


Odpowiedź na rynkowe wyzwania

Złożoność procesów w firmach i potrzeba nieustającej pracy nad zwiększaniem efektywności wymaga ciągłego doskonalenia – ludzi i procesów. Oczekiwanie tzw. szybkich zwycięstw, potrzeba zwiększenia elastyczności reakcji na pojawiające się wyzwania to żaden trend,  a raczej konieczność.

Finalnie wszystko rozbija się jednak o człowieka – najbardziej zawodny czynnik – i problemy, które rodzą się na styku różnych doświadczeń, perspektyw, czy nawyków. W wielu projektach wyzwania biznesowe zderzają się (a niejednokrotnie wręcz rozbijają się o pewne problemy) z koniecznością szczególnej dbałości m.in. o: ułatwianie adaptacji do zmieniających się realiów, sprawną komunikację, efektywne rozwiązywanie sytuacji trudnych, budowanie angażującego środowiska pracy i poczucia sprawstwa w swojej organizacji. Te kwestie są szczególnie ważne w kontekście zmiany pokoleniowej.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Jak delegować i motywować zespół? Jak skutecznie zarządzać projektami? Jak zostać sprawnym liderem w firmie? Jak budować zaangażowanie w zespole? Sprawdź nasze szkolenia menadżerskie np: szkolenie zarządzanie zespołem, szkolenie project manager. Sprawdź je.


Nie bez znaczenia w codziennym funkcjonowaniu wielu firm są również: konieczność ciągłego uczenia się i budowania innowacyjnych rozwiązań dzięki sprawnemu zarządzaniu różnorodnością oraz przy optymalnym wykorzystaniu wewnętrznych zasobów. Z pomocą, w odpowiedzi na te wyzwania, przychodzi praca z wykorzystaniem Action Learning.

To bardzo efektywny proces, w którym: w małych zespołach (4-8 osób) skutecznie rozwiązywane są pilne i złożone problemy, przy jednoczesnej (szeroko pojętej) nauce oraz rozwoju kompetencji interpersonalnych oraz liderskich.

Obok rozwojowego charakteru procesu ważny jest również „finał” takiej sesji (pojedynczej bądź jednej z serii), czyli przekładanie refleksji na działanie. 

Wśród kluczowych postaci związanych z ideą Action Learning warto wymienić takie osoby, jak: Reg Revans, Kurt Lewin i Mike Marquard.

Dzięki temu ostatniemu mówimy o integracji rożnych podejść i o dwóch zasadach podczas sesji:

  • Stwierdzenia padają tylko w odpowiedzi na pytania, a każdy uczestnik sesji może zadać pytanie każdemu.
  • Coach jest upoważniony do interwencji, gdy dostrzega możliwość uczenia się.

Sesje Action Learning znajdują zastosowanie w odniesieniu do wielu aspektów związanych z działalnością organizacji na bieżąco i w długoterminowej perspektywie – od odpowiedzi na indywidualne wyzwania pracowników, na różnych szczeblach organizacji, przez usprawnienia pracy zespołowej, aż po szeroko pojęty rozwój organizacji.

W tym ostatnim obszarze mowa przede wszystkim o takich kwestiach, jak:

  • rozwiązywanie (faktycznych) problemów w czasie rzeczywistym,
  • poszukiwanie nieszablonowych rozwiązań w odpowiedzi na aktualne wyzwania,
  • wzrost efektywności pracy (a przede wszystkim współpracy: w zespole, pomiędzy zespołami projektowymi, działami / pionami),
  • zarządzanie zmianą,
  • rozwój liderów, talentów i przywództwa.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przygotowując nasze szkolenia HR online nie przekładamy treści i procesu „jeden do jednego” ze szkoleń stacjonarnych.


Zobacz nasze szkolenia HR.

W celu poprowadzenia sesji z wykorzystaniem Action Learning konieczne jest nabycie określonych umiejętności przy wsparciu doświadczonego Coacha Action Learning. Po praktycznych treningach uczestnicy są w stanie poprowadzić proste, jednoproblemowe sesje w dedykowanych zespołach.

Zyskuje na tym zarówno organizacja, jak u pracownicy indywidualnie, przede wszystkim z uwagi na:

  • wzrost efektywności działania (wiem, co zrobić i jak),
  • większą refleksję w stosunku do swojej roli (rozumiem zróżnicowane zależności i mój osobisty wpływ na efekty),
  • możliwości efektywnego usprawniania realizacji powierzonych zadań na co dzień i w ramach pracy projektowej (znam alternatywne rozwiązania).

Założeniem pracy z wykorzystaniem Action Learning jest, aby generowanie rozwiązań i działanie było równie ważne, co uczenie się, które jest jednym z komponentów – filarów pracy w ramach wspomnianego procesu.

Tymczasem, istotna część metod służących rozwiązaniu problemów, które wykorzystuje się w wielu firmach, opiera się albo na rozwiązywaniu problemów, albo na uczeniu się. Co więcej, w przypadku rozwiązywaniu trudnych sytuacji główny wysiłek jest wkładany w generowanie pomysłów na to, aby walczyć z rezultatami a nie z przyczynami.

W Action Learning priorytetem jest przede wszystkim ustalenie sedna problemu, a dopiero potem generowanie rozwiązań. 

To wychodzenie poza schematy w zarządzaniu sytuacją trudną (bądź potencjalnie kryzysową) to jedna  z najmocniejszych stron procesu – od refleksji i ustalenia stanu faktycznego do działania poprzez wykorzystanie potencjału różnorodności perspektyw i doświadczeń członków zespołu.

Korzyści z zastosowania Action Learning są dostrzegalne z kilku poziomach – indywidualnym i zespołowym, kiedy mowa o sprawnej komunikacji czy budowaniu zaangażowania, a także organizacyjnym – z perspektywy usprawnień w toku rozwiązywania problemów, czy np. ułatwienia procesu zarządzania zmianą.

To, co niezwykle istotne, to m.in. to, że metoda sprawdza się nie tylko w pracy z zespołami stacjonarnymi, ale również rozproszonymi – sesja może być bezproblemowo zrealizowana przy wykorzystaniu nowoczesnych kanałów i narzędzi komunikacji.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Wybierz nasze webinary i szkolenia online

  • Brak ograniczeń geograficznych i lokalizacyjnych
  • Duża wartość szkoleniowo-merytoryczna
  • Pełna interaktywność
  • Popularne technologie: Microsoft Teams, Google Meet, Webex, Zoom, Clickmeeting

Zobacz nasze szkolenia online dla handlowców, szkolenia online menadżerskie czy szkolenia online z efektywności osobistej. Zapraszamy!

Lepiej mieć relację niż rację

„Zespół jaki jest, każdy widzi” –  tak mawiają często ci, którzy mają trudność w realizacji założonych celów (lub wypracowywania rezultatów w sposób pokojowy) i którzy narzekają na brak inicjatywy, twórczej współpracy, czy – co najmniej – umiejętność komunikacji.

Inni twierdzą, że jeśli członków zespołu łączy sympatia, zaufanie, wspólne cele i wartości, to można przenosić góry. Bywa jednak, że w zespole jak na wojnie. Są dwie strony barykady,  a każda jest skłonna bronić swojej racji do ostatniej krwi lub wewnętrzne głosy członków zespołu podpowiadają, jak klasyce polskiego że „moja racja jest racja najmojsza”.

Nie pomaga odwołanie się do konieczności realizacji określonego wyzwania w założonym czasie. Problem w tym, że często staramy się rozwiązywać niewłaściwe problemy, bo nie docieramy do ich sedna, a tylko staramy się walczyć na siłę z rezultatami, dostrzegalnymi gołym okiem.

Na opisane wyzwanie odpowiada praca procesowa w zespole w oparciu o Action Learning. Trudne, pilne i złożone problemy są efektywnie przekładane na konkretne rozwiązania i plan działania, dzięki rozwiązywaniu prawdziwych problemów, ale z poszanowaniem drugiej strony.

Jak rekomendował, w swojej bestsellerowej książce „7 nawyków skutecznego działania”, Stephen Covey: „staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany”. Tak często rodzą się najlepsze pomysły i rozwiązania –  z empatycznego słuchania. A przecież też o to chodzi w pracy zespołowej – żeby mieć dobrą relację niż „najmojszą” rację.

Efektywnie czasowo i kosztowo

Konieczność podejmowania szybkich decyzji i generowania rozwiązań „od ręk” rodzi często frustrację w zespole. W tym kontekście, Greg McKeown w swojej książce „Esencjalista. Mniej ale lepiej” podnosi ciekawy wątek odnośnie ogólnego zmęczenia decyzjami.

Mówi m.in. o sile i liczbie nacisków na nasze wybory. Temat dotyczy szerszej skali niż funkcjonowanie w zespole czy firmie, ale pokazuje pewien trend – nasze zmęczenie rodzi nie tyle natłok informacji, ale przede wszystkim opinii.

Podobnie jest również w zespołach (również tych tymczasowych, które pracują projektowo) – wszyscy mają określone zadania do wykonania, ale pojawia się często kilka (zdarza się, że sprzecznych ze sobą) wizji, jak coś ma finalnie „wyglądać”.

Tymczasem, na pytanie: „ok, ale jaki jest problem?”, różni członkowie zespołu powiedzą coś zupełnie innego – ze swojej perspektywy, a czasem  i z pominięciem faktów. I tu pojawia się kluczowe pytanie dla zespołu, które zmienia wszystko, a które jest jednym z elementów sesji Action Learning: „czy zgadzacie się co do tego, co jest problemem?”.

Brzmi niewinnie, ale w toku całej sesji, poprowadzonej zgodnie ze sztuką przez doświadczonego Coacha Action Learning, potrafi odwrócić bieg „rozwiązywania problemu” i przestawić nas na zupełnie inne, właściwe tory – skracając czas pracy nad rozwiązaniem.

Bo jak w swoje książce pt. „Pstryk” bracia Heath: „coś, co wygląda, jak problem z człowiekiem, często jest problemem tkwiącym w sytuacji”, a „coś, co wygląda jak opór, często jest brakiem pewności”.

Wartościowa alternatywa dla znanych metod

Każdy z nas niejednokrotnie doszedł do ściany w zespole czy w projekcie. Najprostsze rozwiązanie – zróbmy szybką burzę mózgów. I tu okazuje się, że definicja słowa „szybko” niejedno ma imię. Najczęściej kluczowe wnioski generowane są po wypowiedzeniu przez jednego z uczestników: „Słuchajcie, siedzimy już kolejną godzinę i nic z tego nie wynika.

Skupmy się i coś ustalmy.” W ten sposób, po 4-godzinnej naradzie, albo jesteśmy w punkcie wyjścia, albo wychodzimy z niej z niesmakiem, który pozostał po przepychankach w grupie „burzujących”, albo też czyjeś zdanie okazało się decydujące – często z uwagi na stanowisko, staż pracy czy silę przebicia.

Stracili wszyscy – uczestnicy spotkania, którzy poczuli się zlekceważeni, szefowie projektu bo często wychodzą z koncepcjami, które nie do końca mają potencjał rozwiązać ich problem i firma, bo czas pracownika został niewłaściwie zagospodarowany.

Jak pokazują liczne badania, zespoły, w których ludzie wypowiadają się w mniej więcej takim samym stopniu, mogą pochwalić się lepszymi wynikami niż te, w których mam do czynienia z dominacją jednej lub dwóch osób.

Jak mogłoby wyglądać wspomniane  wcześniej spotkanie w ramach sesji Action Learning? Z pewnością mniej frustrująco (liczy się każdy głos, a do pracy uczestnicy sesji są właściwie zachęcani przez coacha lub innych uczestników – taka jest formuła spotkania), bardziej produktywnie (ograniczony czas, brak miejsca na dygresje/anegdoty), a przede wszystkim efektywniej – zanim zostaną wygenerowane rozwiązania ustalane jest, zgodnie z określonym trybem, sedno problemu.

Tradycyjne spotkania zespołu Sesje Action Learning
  • Prezentacja problemu
  • Generowanie rozwiązań
  • Wdrożenie wypracowanych rozwiązań
  • Powrót do problemu
  • Prezentacja problemu
  • Określenie zasad spotkania – tylko 2 zasady
  • Pozyskanie zgody uczestników sesji odnośnie tego, co jest prawdziwym problemem (dochodzimy do sedna problemu, a dopiero później generujemy rozwiązania)
  • Generowanie strategii działania / rozwiązań
  • Opracowanie planu działania
  • Wdrożenie działań z wykorzystaniem refleksji płynących z sesji (szeroka perspektywa / rozwój kompetencji liderskich)


Paradoksalnie, mimo liczby opisanych kroków, sesje Action Learning są krótsze, bardziej twórcze, a rozwiązania bardziej „trafione”. W kontekście powyższego należy jednak zauważyć, że sztuką nie jest jednak samo zadawanie pytań, ale robienie tego w określonej formule.

Chodzi przede wszystkim o położenie nacisku na pytania otwarte, podbudzające do głębszej refleksji, a ograniczanie tych, które mają charakter naprowadzający (sugerujących odpowiedzi, kiedy próbujemy nakłonić rozmówcę do potwierdzenia naszych tez, czy też pytań wyboru, kiedy pokazujemy rozmówcy dookreślone opcje).

Sztuka zadawania pytań

Jak mawiał Voltaire: „Oceniaj człowieka na podstawie jego pytań, a nie jego odpowiedzi”.  Jest w tym sporo mądrości, bo dzięki pytaniom jesteśmy w stanie mniej mówić, a więcej słuchać naszego rozmówcy i autentycznie zaangażować się w rozmowę.

To ogromne wyzwanie przy dzisiejszym pędzie, ale parafrazując jedno z wystąpień guru lidershipu (Simona Sinek), liderem stajesz się wtedy, kiedy zadajesz pytanie i … jesteś naprawdę zainteresowany odpowiedzią.

Reg Revans stworzył wzór, który streszcza idę Action Learning w następującym zapisie:

  • L = P + Q

gdzie:

  • L = uczenie się (ang. Learning)
  • P = sposób przekazywania wiedzy (ang. programmed knowledge)
  • Q = pytanie (ang. questioning)

Wśród głównych pytań pojawiły się:

  • gdzie?
  • kto?
  • kiedy?
  • co?

Pytania dodatkowe, to:

  • dlaczego?
  • jak dużo?
  • jak wiele?

Pytanie pytaniu jednak nie jest równe. Każdy, kto choć raz świadomie próbował poprowadzić rozmowę zadając tylko i wyłącznie pytania otwarte wie, że sprawa nie jest łatwa.

Wiele osób jest nastawione przede wszystkim na prezentację i obronę swojego stanowiska, a jedyną formą „empatii”  w stosunku do rozmówcy jest stwierdzenie: „rozumiem cię” (choć  w rzeczywistości już nie do końca zgadza się to z prawdą).

Pytania w Action Learning

Jakich pytań używamy podczas sesji Action Learning? Przede wszystkim takich, które mają charakter otwarty i poszarzają perspektywę. Poniżej, jako inspiracja, przykładowe pytania, jakie padają podczas sesji, rozwijające zespół – w sytuacjach trudnych, ale i codziennych kontaktach, które pozwalają wzmacniać relacje bazujące na zaangażowaniu w rozmowę – budowane na aktywnym słuchaniu i empatii.

CO? CZEGO?

  • Co o tym myślisz?
  • Co byś zmienił(a)?
  • Co zrobisz?
  • Co możesz zrobić, żeby osiągnąć…?
  • Co już zrobiłeś(-łaś)?
  • Czego potrzebujesz?

GDZIE?

  • Gdzie poszukasz informacji na temat…?
  • Gdzie możesz to zastosować?
  • Gdzie możesz najlepiej wykorzystać swoje możliwości?
  • Gdzie widzisz zastosowanie dla swojego pomysłu?

JAK?

  • Jak ma się … do …?
  • Jak to rozumiesz?
  • Jak mogę Ci pomóc?
  • Jak możesz to osiągnąć?
  • Jak możesz najlepiej wykorzystać swój talent, jakim jest…?

KIEDY?

  • Kiedy zaczniesz?
  • Kiedy to zrobisz?
  • Kiedy wykonasz kolejny krok?

PO CO? W JAKIM CELU?

  • Po co zadałeś(-łaś) to pytanie?
  • Po co się starasz?
  • Co Ci to da?
  • W jakim celu jest Ci to potrzebne?

KTO? Z KIM?

  • Kto może Ci pomóc?
  • Kto na tym skorzysta?
  • Kto będzie znal odpowiedź na Twoje pytanie?
  • Z kim możesz to zrobić?
  • Z kim będzie Ci najłatwiej/najtrudniej to zrobić?

DLACZEGO? Z JAKIEGO POWODU?

  • Dlaczego uważasz, że to dobry pomysł?
  • Z jakiego powodu się martwisz?

10 powodów, dla których warto „otwarcie pytać” w zespole:

  • poznajesz przyczyny i motywy działań innych osób – zamiast opierać się tylko i wyłączenie na swoich spostrzeżeniach poszerzasz perspektywę i możesz bardziej trafnie ocenić sytuację,
  • nakłaniasz rozmówcę do refleksji – stwierdzenia w swojej wymowie są często bardzo kategoryczne i wiele osób czuje się zwolnionych z myślenia, pytania natomiast mają do myślenia pobudzić,
  • zachęcasz do dzielenia się przemyśleniami, opiniami, wiedzą – stymulowanie się nawzajem w zespole to nieocenione źródło inspiracji, ale też zachęta do tego, aby czasami zweryfikować swoje stanowisko,
  • sprawdzasz, czy dobrze rozumiesz wypowiedź rozmówcy – bo słuchać, to nie znaczy słyszeć, warto weryfikować, czy mówimy o tym samym, czy tak samo rozumiemy omawiane kwestie,
  • precyzujesz niejasne kwestie – zadawanie pytań ma przybliżyć cię do rozwiązania, często palących, problemów a nie do utwierdzenie się, że twoja racja jest „najmojsza”,
  • weryfikujesz słuszność własnych hipotez – zadawanie pytań zderza cię z różnymi punktami widzenia, doświadczeniami różnych osób, a to jest podstawą obiektywnej oceny sytuacji oraz własnych pomysłów (choćby w naszej opinii były najlepsze),
  • zbierasz informacje, które mogą pomóc ci w podjęciu decyzji – pytania przybliżają nas do poszerzenia naszych horyzontów wiedzowych, ale także pokazują problemy z innej perspektywy, pozwalają odsunąć na bok emocje i skupić się na faktach, albo wręcz przeciwnie – wyzwolić emocje po to, aby zobaczyć szerszy kontekst;
  • budujesz porozumienie z rozmówcą – dzięki pytaniom nasz rozmówca czuje się bardziej słuchany;
  • przełamujesz impas w komunikacji w konflikcie – nie od dziś wiadomo, że czasem samo „wygadanie się” pozwala obniżyć poziom napięcia w zespole, ale innym razem tworzą platformę porozumienia, na której wracamy do bardziej konstruktywnej rozmowy,
  • wzmacniają twoją kreatywność – poznawanie perspektywy innych osób, wykorzystywanie potencjału różnorodności to zastrzyk do wychodzenia poza schematy.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   
Szanowni Państwo!
Jednym z podstawowych oczekiwań od ekspertów HR oraz HR Business Partnera jest wsparcie organizacji oraz menedżerów w wykorzystaniu potencjału pracowników i zapewnieniu możliwie najwyższego poziomu efektywności. Od wielu już lat nie tylko mówi się o zarządzaniu efektywnością lecz także wdrażane są systemowe rozwiązania mające na celu podnoszenie efektywności pracowników. Jesteśmy też świadkami prawdziwej rewolucji w podejściu do tworzenia wyzwań dla pracowników i monitorowania postępów na drodze do ich realizacji. Warto zetem przyjrzeć się nowym rozwiązaniom gdyż jeśli jeszcze ich nie stosujemy to najprawdopodobniej wkrótce się z nimi zmierzymy.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Clare Graves stworzył swój model na podstawie licznych badań przeprowadzonych na ludziach z całego świata, w różnym wieku i z różnych grup społecznych. Na tej podstawie doszedł do wniosku, że z czasem nasze poziomy świadomości ulegają zmianom. Dzieje się tak przez doświadczenie jakie zdobywamy, w związku z czym przechodzimy na coraz to wyższe etapy.

Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy!

Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.

Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   

Dzisiejsi specjaliści mają więcej możliwości wyboru miejsca zamieszkania i pracy, jednakże mogą być przywiązani do swojej obecnej lokalizacji, a przecież nie wszystkie osoby, których potrzebuje firma, mieszkają w tej samej okolicy.

Oddajemy w Państwa ręce raport, który pokazuje obecną sytuację pracowników w Polsce w kontekście poczucia szczęścia, równowagi życiowej i poczucia dobrostanu w każdym z jego wymiarów.

Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.