Antykruchość w HR: jak budować swoją siłę w czasach stresu i niepewności

Napisać, że niepewność to dziś stały element krajobrazu pracy – to banał. Ale rzeczywiście: kryzysy geopolityczne, które mają realne przełożenie na rzeczywistość rynku pracy, zmiany technologiczne (głównie AI), które wstrząsają posadami myślenia o pracy, presja redukcji kosztów przy jednoczesnym wzroście oczekiwań… A w oku tego niekończącego się cyklonu znajdzie się – prędzej czy później – HR. Warto więc zbudować sobie sposób myślenia i działania, który będzie czymś więcej niż „odpornością psychiczną” czy „zarządzaniem stresem”.

Na szczęście nie trzeba na nowo odkrywać Ameryki. Doskonałego „frameworku”, praktycznej filozofii, dostarczył nam Nassim Taleb, wybitny ekonomista i filozof. To właśnie jego koncepcja „antykruchości” może stać się fundamentem nowoczesnego HR-u.

HR: filiżanka czy mięśnie?

Spróbujmy krótko opisać koncepcję antykruchości. Taleb dzieli rzeczy i zjawiska na trzy kategorie.

🟩 Kruche – pękają i psują się pod wpływem presji. To porcelanowa filiżanka, która rozbija się na tysiące kawałków, kiedy spadnie ze stołu. To również organizacje biurokratyczne, których sztywne struktury łatwo rozpadają się przy nagłych zmianach otoczenia. Ale także: pracownik o wąskiej specjalizacji, który nie przetrwa automatyzacji technologicznej (AI!).

🟩 Odporne – mają zdolność do odzyskiwania równowagi po porażce. To czołg, który wytrzyma eksplozję granatu, ale nie stanie się dzięki niej lepszy. To backup danych – pomoże podnieść się po zalaniu komputera, ale nie poprawia jego funkcjonowania. To w końcu regulaminy i polityki firmowe, które chronią firmę przed ryzykiem, ale nie uczą ludzi podejmowania decyzji w zmiennych warunkach.

🟩 Antykruche – zyskują na nieprzewidywalności, szoku i stresie. To mięśnie i kości, które wzmacniają się poprzez wysiłek fizyczny i mikrourazy. To rynki venture capital, bazujące na wielu porażkach, z których wyłania się kilka spektakularnych sukcesów. To także kultura feedbacku i uczenia się na błędach, w której zespół wyciąga wartość z porażek.

Powyższy podział to nie metafora – to model funkcjonowania, który możemy przełożyć na organizacje i ludzi.

Jak ma się to do HR?

Według raportu „The changing face of HR in 2024” firmy Sage 91 proc. liderów HR potwierdza znaczącą transformację swojej roli zawodowej na przestrzeni ostatnich pięciu lat. Dotyczy ona bardzo szerokiego systemu zjawisk: od pandemii, pracy zdalnej (a później powrotem do biur), przez nasilone restrukturyzacje i wpływ technologii oraz sztucznej inteligencji na pracę (technostres), aż po fale great resignation i quiet quitting i potrzebą pracy nad kulturami otwartymi na różnorodność i wsparcie różnych pokoleń.

To krajobraz fundamentalnych zmian. Koncepcja Taleba działa tu jak prawdziwy test, który wskazuje czy – osobiście i jako zespół HR – kruszymy się pod ciężarem zmian, gasimy pożary, a może – wykorzystujemy sytuację, aby stawać się lepszymi. Czas więc zamienić teorię w praktykę.

Rozwiązanie 1: Zbuduj antykruchy zespół

Antykruchość zaczyna się od struktury. Taleb pisze, że „największą siłą jest rozproszenie ryzyka i decentralizacja”. HR często działa jako centralny silos – co jest sprzeczne z ideą antykruchości.

Rozwiązanie? Mikrozespoły HR-owe, które są blisko biznesu i mają autonomię. Tak działają między innymi firmy, w których HR zapewnia to nie tylko wsparcie, ale realnie współdecyduje o zmianach. Takie zespoły uczą się szybko, reagują lokalnie, podejmują ryzyko. A przy tym uczą się na błędach – bo antykruchość zakłada nie unikanie porażek, ale szybkie uczenie się na nich.

Co możesz zrobić w praktyce:

• Deleguj decyzyjność – daj ludziom w HR realne uprawnienia do działania, nie tylko do analizowania.
• Eksperymentuj mało, ale często – testuj małe zmiany zamiast wielkich strategii wdrażanych przez 6 miesięcy.
• Wzmacniaj feedback – twórz zespoły, które same wyciągają wnioski i uczą się w biegu.

To wymaga odwagi. Ale też uwalnia HR z roli „strażaka” i przesuwa go w stronę „architekta” zmian.

Rozwiązanie 2: Mów jak strateg, nie jak opiekun

Jedną z największych słabości HR-u jest sposób, w jaki mówi o swojej wartości. Antykruchość zakłada, że nie bronimy status quo, tylko inwestujemy w niepewność. A to wymaga nowego języka.

Zamiast mówić: „chcemy zmniejszyć rotację” – powiedz: „budujemy organizację, która zyskuje dzięki elastycznemu przepływowi talentów”. Zamiast: „dbamy o wellbeing” – powiedz: „tworzymy środowisko, które pozwala ludziom lepiej reagować na presję i chaos”.

Przykład z praktyki? W jednej z firm technologicznych HR zmienił nazwę zespołu z „People & Culture” na „Work Design Lab” – i całkowicie odmienił sposób pracy. Zamiast reagować na problemy, projektowali eksperymenty: np. tygodniowy sprint „redukcji spotkań”, test 4-dniowego tygodnia pracy czy kampanię „anty-burnout” opartą na danych. Zmieniło się wszystko – od tonu komunikacji po sposób raportowania do zarządu.

Co możesz zrobić w praktyce:

• Buduj narrację opartą na szansach, nie deficytach.
• Pokaż wpływ HR-u na wynik biznesowy, nie tylko na zadowolenie pracowników.
• Ucz się mówić językiem finansowym i strategicznym.

Tylko wtedy HR może być nie tylko „tarczą”, ale i „mieczem” – narzędziem ofensywnym w budowaniu odporności całej organizacji.

Antykruchość w HR: zyskiwać w chaosie

Antykruchy HR to nie kolejny buzzword. To konieczność. W czasach, gdy „stabilność” stała się iluzją, prawdziwą przewagą konkurencyjną jest zdolność do adaptacji, testowania, uczenia się i działania bez pełnych danych.

Aby to osiągnąć, HR powinien:

• Odejść od scentralizowanych struktur na rzecz szybkich, lokalnych zespołów.
• Przestać być tylko „wsparciem”, a zacząć projektować przyszłość pracy.
• Mówić językiem ryzyka, strategii i innowacji – nie tylko komfortu i bezpieczeństwa.

Świat nie stanie się bardziej przewidywalny. Ale możemy się nauczyć zyskiwać na tym, co dziś uznajemy za chaos.

Polecane lektury

Jeśli chcesz pogłębić temat, oto kilka propozycji książek:

• Taleb N. N., „Antykruchość. Jak żyć w świecie, którego nie rozumiemy”
• Grant A., „Leniwy umysł”
• Hamel G., Zanini M., „Humanokracja”