Psychologiczne etapy reakcji na zmianę według modelu Kübler-Ross

Jak pracownicy reagują na radykalne zmiany w firmie? Często zgodnie z modelem autorstwa Elisabeth Kübler-Ross, która opisała pięć etapów psychologicznej reakcji na zmianę.

21 lutego 2020
zdjęcie - Psychologiczne etapy reakcji na zmianę według modelu Kübler-Ross


Psychologiczne etapy reakcji na zmianę według modelu Kübler-Ross

Wprowadzanie zmian w firmie

Przeprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie nigdy nie jest rzeczą prostą. Wymaga posiadania nowych, dobrych rozwiązań, precyzyjnego planu ich wdrożenia, czy skrupulatnego nadzoru wprowadzanych modyfikacji. Wreszcie, być może najtrudniejsze – trzeba przekonać do zmian pracowników.

Jeżeli zmiany są pożądane, kosmetyczne lub dotyczą tylko jednego oddziału pewnie nie będzie problemu z werbowaniem pracowników na stronę innowatorów. Co zrobić jednak, jeżeli zmiany są fundamentalne, uderzają w cały, „oswojony” proces technologiczny lub jeszcze gorzej – są zagrożeniem dla bezpieczeństwa miejsc prac? Wtedy z pewnością spotkają się z oporem i sprzeciwem pracowników.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Szkolenie zarządzanie zmianą - Każdej zmianie towarzyszy  naturalna reakcja, którą jest niepewność i niechęć. Na szkoleniu z zarządzania zmianą, uczestnicy zdobędą wiedzę na temat tego, jak przejść łagodnie przez proces zmiany, jak przygotować pracowników do zmiany oraz jak skutecznie walczyć z oporem przed zmianą. Polecamy również: zarządzanie stresem w organizacji, szkolenia dla menedżerów.

Najczęstsze powody oporu przed zmianami

  • poczucie zagrożenia własnej pozycji
  • strach przed utratą osobistych korzyści
  • brak zaufania wobec ekipy wprowadzającej zmianę
  • brak wystarczających informacji na temat wprowadzanych zmian
  • niepokój przed nieznanym i ewentualną porażką
  • niechęć wobec uczenia się nowych umiejętności
  • niedostrzeganie potrzeby wprowadzenia nowych rozwiązań
  • zbyt szybkie tempo lub zbyt duży zasięg wprowadzanych zmiany.

Co wtedy jest najważniejsze? Zrozumienie emocji pracowników. To pomoże w komunikacji i wypracowaniu niezbędnego kompromisu, a może nawet pozwoli wygasić powstałe niepokoje.

Model  Kübler-Ross - autorka

Przy opisie psychologicznych reakcji pracowników na zarządzone zmiany w firmie często stosuje się model Kübler-Ross. Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) była amerykańską psychiatrą szwajcarskiego pochodzenia.  Kübler-Ross przedstawiła psychologiczne reakcje pacjentów na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i nieodległej perspektywie śmierci. Ta tematyka była jej głównym przedmiotem badań i publikacji.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Geneza

Książka E. Kübler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu” stała się naukowym wydarzeniem i stanowiła przełom w podejściu do nieuleczalnie chorych pacjentów. To tam pojawił się model Kübler-Ross, czyli pięć faz reakcji psychologicznych i emocjonalnych, przez które przechodzi pacjent na wieść o śmiertelnej chorobie.

Sama Elisabeth Kübler-Ross podkreślała często w wywiadach, że każdy człowiek przeżywa chorobę i żałobę na swój własny sposób i nie da się opisanego przez nią modelu reakcji psychologicznych uogólnić na wszystkich.

Choć tematyka tanatologiczna wydaje się maksymalnie odległa od zarządzania zmianą w firmie, to jednak model  Kübler-Ross często stosuje się w zarządzaniu. Pięć faz psychologicznych, które ona wyróżnia można odnaleźć w reakcjach pracowników na wdrażane przez zarząd firmy zmiany.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Jak budować wiarygodność, autorytet i charyzmę, czyli jak stać się liderem transformacyjnym - zapraszamy na szkolenie z przywództwa.

Zobacz też:

Etapy psychologicznych reakcji na zmiany

Zaprzeczenie

To pierwsza reakcja na niepożądaną zmianę. Człowiek zazwyczaj zaprzecza lub próbuje ignorować zmianę. W ten sposób ego przyjmuje postawę obronną. Umysł próbuje znaleźć sposób na utrzymanie dobrego nastroju, mimo, że sytuacja budzi silny lęk.

Przykład
Pracownicy na wieść o przygotowanych zmiana reagują lekceważeniem i wzruszeniem ramion. W prywatnych rozmowach niejednokrotnie padają stwierdzenia w stylu: „U nas to się nie przyjmie”, czy „zeszłego roku też ogłaszali zmiany i nic z tego kompletnie nie wyszło.”

Wskazówki dla menadżera
Według badania z 2015 roku „Ogólnopolskie badanie zarządzania zmianą” wykonanego na zlecenie Szkoły Zarządzania Zmianą, postawa kadry zarządzającej jest obecnie najczęściej wskazywanym czynnikiem, który wpływa pozytywnie na wynik wdrożenia zmiany. Dlatego management powinien mówić jednym głosem w sprawie wprowadzanych zmian i jednoznacznie je popierać.

W każdej, tego typu sytuacji systematyczna i częsta komunikacja z pracownikami powinna być priorytetem dla zarządzających zmianą. Tylko ona jest w stanie rozwiać wszystkie lęki i przekonać do zmian.

Gniew

Gdy wyczerpały się psychologiczne możliwości zaprzeczania niechcianej zmianie, gdy jednostka zdała sobie sprawę, że zmiany są nieuchronne – pojawia się gniew. Powodują go rosnące napięcie i niepokój, które wyładować mogą się w atakach furii. Zaczyna się obwinianie wszystkich o zaistniałą sytuację. Pojawiają się zachowania pełne buntu i złości. Następuje gwałtowny upust emocji i wyrzucenie z siebie całej pretensji do świata.

Przykład
Pracownicy sabotują pracę wykonywaną nową, dopiero co wdrożoną, technologią. Skarżą się, że nie potrafią wykonywać swoich obowiązków nowymi narzędziami ( mimo, że przeszli niezbędne przeszkolenie), celowo czynią swoją pracę mniej efektywną, czy wręcz bezużyteczną. W ten sposób chcą pokazać, że wprowadzone zmiany nie mają sensu.

Wskazówki dla menadżera
Próba zwalczenia oporu siłą ( przez kary lub zwolnienia z pracy) może wywołać jeszcze większy konflikt o nieprzewidzianych skutkach. Oporu nie należy również ignorować, udawać, że go nie ma. Warto zaakceptować opór pracowników i zacząć o nim, z nimi rozmawiać. Wtedy, być może, uda się go zmniejszyć, a także odkryć prawdziwe obawy i lęki, które go wywołują.

Negocjacje

Gdy jednostka uświadomi sobie, że gniew nie rozwiązuje kłopotliwej sytuacji i jest emocjonalną ślepą uliczką, wtedy pojawia się chęć negocjacji. Są one próbą odroczenia zmian. Jednostka obiecuje coś zrobić, a w zamian za to oczekuje, że wprowadzenie zmian zostanie opóźnione lub zostaną one wprowadzone tylko częściowo.

Przykład
Wszelkie negocjacje odbywające się między zarządem firmy, a związkami zawodowymi lub wybranymi przez pracowników delegacjami dotyczące planowanych zmian. 

Wskazówki dla menadżera
Nikt nie ma licencji na dobre pomysły. Dla rozwoju firmy warto korzystać z kreatywności i zaangażowania wszystkich pracowników. Warto więc na serio potraktować negocjacje z pracownikami. Jest szansa, że podczas nich pojawi się dobry pomysł na rozwiązanie spornych kwestii lub jakiś kompromis, który nie unieważni zmian, ale zadowoli obie strony. Zawsze warto rozmawiać.

Depresja

Gdy zmiany zostały już wprowadzone, a negocjacje na temat ich odroczenia nic nie dały, często pojawia się depresja.  Oprócz samych zmian jest ona również skutkiem poczucia  bezsilności.  Jednostka staje się apatyczna i niechętnie wykonuje swoje obowiązki.  W takim wypadku jednak niechęć do pracy często nie jest wyrazem buntu, tylko stanów depresyjnych.

Przykłady
Atmosfera w pracy zdecydowanie „siadła”. Pracownicy są apatyczni i bez przekonania wykonują nowe obowiązki, mnożą się nieobecności i zwolnienia lekarskie.
Wskazówki dla menadżera

Pracownikom trzeba udzielić wsparcia. Oto, co może zrobić menadżer:

  • częste rozmowy,
  • wykazywanie zrozumienia dla nastrojów podwładnych,
  • pomoc psychologa,
  • zachęcanie do wyrwania się z apatii,
  • przekonywanie do wprowadzonych zmian i pokazywanie ich dobrych stron.

Akceptacja

Kiedy uczucie bezsilności ustąpi, w jego ślady powinny pójść również stany depresyjne. Umysł ze stanu intensywnego smutki przechodzi do neutralnego stanu pogodzenia się z sytuacją. Nadchodzi faza akceptacji. Człowiek uwewnętrznia wszystko, przez co przeszedł w ostatnim czasie, podnosi głowę i patrzy w przyszłość. Akceptacja jednak nie oznacza pełnej zgody wobec zaistniałej sytuacji.

Przykłady
Pracownicy podejmują się rzetelnie swoich obowiązków w nowej, ukształtowanej przez ostatnie modyfikacje sytuacji.

Wskazówki dla menadżera
Z pewnością menadżer nie powinien eksponować triumfalistycznych nastrojów. W ten sposób tylko powiększy rozdźwięk między sobą a zespołem, który pojawił się na skutek wprowadzonych zmian. Natomiast zdecydowanie powinien wspierać postawę podwładnych, chwalić i doceniać ich wysiłki adaptacyjne. Jednocześnie cały czas powinien budować narrację, że wprowadzone zmiany są czymś pozytywnym.

Podsumowanie

Model autorstwa Elisabeth Kübler-Ross opisujący kolejne etapy reakcji na niepożądaną sytuację lub wydarzenie jest cennym narzędziem dla zarządzających zmianą w firmach. Dzięki niemu, mogą zrozumieć różne, z pozoru dziwne, zachowania pracowników, wczuć się w ich sytuacji, a także odpowiednio zareagować.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Zarządzanie grupą pracowników, gdzie kłótnie i niedopowiedzenia występują na porządku dziennym to zupełna norma. To tak jak w przypadku dysfunkcyjnej rodziny, a może nawet gorzej, ponieważ to właśnie z naszą dysfunkcyjną „rodziną” w pracy spędzamy większość naszego czasu – co najmniej 40 godzin tygodniowo.

„Dlaczego” Simona Sineka ma na celu pobudzać ludzi do robienia tego, co ich inspiruje, aby wszyscy razem mogli zmieniać świat. Sinek mówi, pisze, uczy, doradza i tworzy produkty, aby rozpowszechnić ten przekaz.

W powieści „Man’s Search for Meaning (Człowiek szukający sensu)”, Viktor Frankl wspomina iż osoby które najlepiej zarządzały swoim życiem w obozie, potrafiły też w idealny sposób kontrolować swoje zachowanie i uczucia.  Frankl wiedział że nawet w najgorszych możliwych warunkach, człowiek może przetrwać jeśli jest odporny psychicznie i posiada odpowiednie nastawienie.

Sfera zawodowa jest obszarem niezwykle konfliktogennym. To miejsce, gdzie ścierają się interesy i osobiste ambicje, a rywalizacja jest codziennością. A wszystko to rodzi poważne tarcia i antagonizmy. Konflikty w pracy mogą powstawać w wielu konfiguracjach. I może być w nie zamieszane wiele osób.

Genchi Genbutsu oznacza konieczność osobistego zweryfikowania wszystkich faktów dotyczących danego problemu. Zasada Genchi Genbutsu to jeden z najważniejszych elementów kultury pracy w japońskich firmach.

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Psycholog Carl Rogers wyróżnił pięć podstawowych kategorii wypowiedzi. Znakomicie opisują one zalety i słabości komunikacji pomiędzy menadżerem a pracownikiem.

Jakie atrybuty powinien mieć menadżer doskonały? Projekt Oxygen Google’a określił 10 takich cech.

Stoimy w obliczu bezprecedensowych wyzwań - społecznych, gospodarczych i środowiskowych - napędzanych przez przyspieszoną globalizację i niesamowicie szybki rozwój. Kluczowym czynnikiem, który wpływa na kierunek zmian jest rozwój technologii.

Jedną z najbardziej popularnych koncepcji zadowolenia z pracy i motywacji wewnętrznej pracownika  jest Model Cech Pracy (JCM) autorstwa Hackmana i Oldhama. Teoria JCM wskazuje czynniki, które przyczyniają się do osiągnięcia zawodowej satysfakcji.

Metoda motywacji błyskawicznej Pantalona przekonuje, że nie warto koncentrować się na tym JAK wykonać jakieś wymagające zadanie, tylko skupić się na tym DLACZEGO powinno się je zrealizować. W ten sposób zdecydowanie łatwiej zmotywować siebie i innych do działania.

Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.