Innowatorzy, wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość, maruderzy- czyli czym jest prawo dyfuzji?

Dyfuzja innowacji  to teoria wyjaśniająca, jak i dlaczego nowe idee, technologie i produkty zdobywają popularność i rozprzestrzeniają się, stając się powszechnie wykorzystywane. Poznanie tej teorii może być przydatne dla, zarządzających zmianą w firmach, menadżerów.

17 stycznia 2020
zdjęcie - Innowatorzy, wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość, maruderzy- czyli czym jest prawo dyfuzji?


Innowatorzy, wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość, maruderzy - czyli czym jest prawo dyfuzji?

Wstęp

Dyfuzja innowacji  to teoria wyjaśniająca, jak i dlaczego nowe idee, technologie i produkty zdobywają popularność i rozprzestrzeniają się, stając się powszechnie wykorzystywane. Poznanie tej teorii może być przydatne dla, zarządzających zmianą w firmach, menadżerów.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Zobacz nasze szkolenia.
Jak prawidłowo oceniać pracowników? Czy przywództwa można się nauczyć? Jak zostać charyzmatycznym liderem? Jak budować zaangażowanie w firmie?

Zapraszamy.

Geneza terminu

Termin dyfuzja innowacji wprowadził do obiegu publicznego amerykański socjolog Everett M. Rogers. Użył go po raz pierwszy w swojej książce z 1962 roku, pod tym samym tytułem.

„Dyfuzja innowacyjna jest procesem rozprzestrzeniania się, upowszechniania innowacji w firmie i gospodarce, występującym wówczas, gdy po pierwszym udanym zastosowaniu nowego rozwiązania technicznego lub organizacyjnego następuje jej przyswojenie przez inne przedsiębiorstwa.”

Marek Brzeziński – ekonomista

I choć najczęściej teorię dyfuzji innowacji stosuje się przy opisywaniu, jak na nowe rozwiązanie technologiczne lub produkt reagują klienci, to można z powodzeniem zastosować ją również w kontekście zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą to proces kontrolowania zmian w  organizacjach. Jest to czynność skomplikowana i wieloetapowa.

Składa się z takich elementów jak:

  • ustalenie generalnego celu rozwoju firmy
  • zidentyfikowanie miejsc i stref w przedsiębiorstwie, które wymagają zmiany
  • opracowanie zmian
  • wdrożenie zmian
  • włączenie pracowników w proces zmian.

Zmiana zachodzi wszędzie tam, gdzie na skutek np. przekształceń rynkowych czy społecznych powstaje potrzeba adaptacji działalności firmy do nowych warunków.
Wdrażane modyfikacje mogą dotyczyć różnych elementów firmy. Zmiany zazwyczaj opisuje się w dwóch aspektach.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.

Zmiany makrosystemowe

Dotyczą całości funkcjonowania organizacji. W firmie może to być zmiana całego procesu produkcyjnego lub skierowanie działań na zupełnie inną niż dotychczas branżę.

Zmiany mikrosystemowe

Wprowadzenie usprawnień i innowacyjnych rozwiązań do tylko jednej strefy organizacji.

Akceptacja pracowników

Efekty zmian, choć są one zazwyczaj starannie planowane, mogą niejednokrotnie zaskoczyć ich pomysłodawców – pozytywnie, ale i negatywnie.

Jednocześnie zmiana musi przeniknąć do struktur firm. Zostać zaakceptowana i stosowana przez pracowników. Jednak, żeby tak się stało, sami pracownicy muszą zmiany zrozumieć, dostrzec ich pozytywny sens i wdrażać podczas codziennej pracy. Inaczej modyfikacja pozostanie tylko na papierze lub w menadżerskim laptopie, a sprawy w firmie będą toczyły się „po staremu”.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Szkolenia online umożliwiają pełną interakcję zarówno z prowadzącym jak i z innym uczestnikami.

Realizujemy szkolenia online, webinary i projekty hybrydowe.

Sprawdź nasze kursy i szkolenia online:

Od czego zależy sukces implementowanych zmian w firmie?

Według E.M. Rogersa sukces lub porażka innowacji zależy od pięciu czynników.

Korzyści

Innowacyjne rozwiązanie powinno zapewniać wzrost efektywności pracy oraz być wyraźnie  lepsze od poprzednio stosowanych rozwiązań.

Kompatybilność

Innowacyjne rozwiązanie powinno być zgodne z istniejącymi normami i wartościami obowiązującymi w firmie. Dzięki temu, szybciej zostanie zaakceptowane przez pracowników. Innowacja, która zupełnie nie będzie się liczyć z dotychczasowymi przyzwyczajeniami może się trudniej przyjąć, a nawet zostać odrzucona.

Złożoność

Innowacja powinna być prosta, łatwo przyswajalna i „przyjazna” w użyciu. Im bardziej skomplikowana, tym trudniej będzie ją opanować. Szybko pojawią się błędy w zastosowaniu, zniechęcenie korzystających z niej pracowników i w końcu głosy  mocno krytykujące wprowadzone  rozwiązanie.

Testowanie

Nowatorski pomysł będzie lepiej odbierany, jeżeli będzie można go testować i stopniowo wprowadzać do krwioobiegu firmy. To zapewni pracownikom czas na jego przyswojenie i uniknięcie większych pomyłek podczas stosowania.

Widoczne rezultaty

Pozytywne skutki wdrożenia innowacyjnego konceptu powinny być szybkie i wyraźnie dostrzegalne. Im szybciej, tym lepiej. To powinno przekonać nawet największych sceptyków, że zaimplementowana zmiana miała sens.

Etapy wdrażania innowacji

E.M. Rogers wyróżnił pięć etapów, na które się składa proces przyjęcia innowacji.

Świadomość

To moment, kiedy menadżer identyfikuje problem w firmie i szuka jego rozwiązania. Budzi się świadomość, że w przedsiębiorstwie potrzebne są zmiany.

Zainteresowanie

Pojawia się pomysł na rozwiązanie problemów trawiących organizację. Idea budzi zainteresowanie kadry zarządzającej. Ze względu na swoje, na razie potencjalne, korzyści lub łatwość wdrożenia.

Ocena

Najważniejszy etap. Po zapoznaniu się z pomysłem poprawy efektywności firmy, szczegółowej analizie i rozważeniu wszystkich za i przeciw, następuje decyzja o wdrożeniu innowacji w przedsiębiorstwie.

Wdrożenie

Nowatorska strategia zostaje wdrożona. To faza, kiedy monitoruje się cały proces, koryguje błędy, poprawia niedociągnięcia, z satysfakcją odnotowuje korzyści. A zespół pracowniczy testuje nowe rozwiązania.

Potwierdzenie

Innowacja została wdrożona, a jej reguły zostały przyjęte przez pracowników. To moment kiedy jej zalety i pozytywne oddziaływania na firmę zostały potwierdzone.

Skutki wdrożenia innowacji

Wdrożenie innowacji może przynieść pozytywne lub negatywne skutki. W dobie masowo pojawiających się nowych technologicznych wynalazków i taśmowo produkowanych koncepcji dotyczących zarządzania, wprowadzona innowacja nie jest czymś trwałym. Należy się liczyć z tym, że wkrótce zostanie zastąpiona przez inne, jeszcze bardziej nowoczesne rozwiązanie.

E.M. Rogers skutki wdrożonej innowacji opisuje w trzech aspektach.

Pożądane i niepożądane

Pożądane to pozytywne skutki wprowadzenia innowacji. Niepożądane to skutki dysfunkcjonalne, powodujące problemy w firmie.

Bezpośrednie i pośrednie

Te pierwsze można zaobserwować „gołym okiem”. Te drugie są trudniej dostrzegalne. I musi upłynąć więcej czasu, żeby zaistniały. Identyfikowane są za pomocą bardziej szczegółowych badań i analiz.

Przewidywane i nieoczekiwane

Do pierwszej grupy należą skutki zakładane w momencie wprowadzania nowego rozwiązania do firmy. Do drugiej te, których autorzy zmian nie byli w stanie przewidzieć.

Jak się postrzega innowacje?

Opierając się na badaniach E.M. Rogers określił procentowo kilka grup, po względem ich otwartości na nowe rozwiązania.

Innowatorzy

Stanowią 2,5 % całego społeczeństwa. Lubią ryzyko i nowości. Cały czas aktywnie poszukują lepszych rozwiązań i lepszych produktów. To wynalazcy, liderzy czy menadżerowie z wizją i pomysłem.

Wcześni naśladowcy

Stanowią ok. 13,5 % społeczeństwa. W przeciwieństwie do innowatorów wcześni entuzjaści nie są zwolennikami wszelkiej maści nowinek, jednak doceniają pozytywne skutki wprowadzonych modyfikacji dla codziennego życia. Wcześni naśladowcy nie opierają swojego sądu wyłącznie na dobrze udokumentowanych faktach ( np. nie stają się entuzjastami jakiegoś rozwiązania, kiedy ono już długo i dobrze funkcjonuje). Dlatego mogą w krótkim czasie wesprzeć innowatorów w ich pomysłach.

Wczesna większość

To grupa ok. 34%. Kieruje się głównie praktycznością nowego rozwiązania. Zwykle czeka i obserwuje wdrożone rozwiązanie. Jeżeli zobaczy, że innowacja spełnia swoją rolę – „oddaje na nią swój głos”. Jeżeli innowacyjny pomysł przekona tę grupę, wtedy zazwyczaj można mówić o jego sukcesie.

Późna większość

Procentowo to też ok. 34 % społeczeństwa. Ich strategia jest podobna do wczesnej większości. Również czekają, jak nowe rozwiązanie radzi sobie w praktyce. Jednak w przeciwieństwie do wczesnej większość dłużej zwlekają z wystawieniem pozytywnej oceny. Dopiero, kiedy rozwiązanie staje się powszechnie i codziennie stosowanym standardem, przekonują się do niego.

Maruderzy

Jest ich ok. 16 %. Nie lubią nowości i nie chcą mieć z nimi nic do czynienia. Dopiero przymuszeni, tj. gdy nowy produkt lub rozwiązanie staje się niezbędnym elementem funkcjonowania w rzeczywistości, zaczynają z niego korzystać.

Pokonać przepaść

Geoffrey Moore był jednym z teoretyków, który kontynuował badania E.M. Rogersa. Moore w publikacji „Crossing the chasm” omówiły przeszkody, które trzeba pokonać, aby zaproponowane przez innowatorów rozwiązanie przeszło z jednej grupy do drugiej. Według Moore’a największa przepaść dzieli „wczesnych naśladowców” i wczesną większość. Jeżeli innowacja upora się z tą przeszkodą, wtedy można mówić o jej sukcesie.

Podsumowanie

Jak widać, żeby wprowadzić zmiany w zarządzanej firmie menadżer musi wziąć pod uwagę wiele aspektów. Nie tylko samą jakość proponowanego rozwiązania, ale i m.in.: w jakiej formie zostanie ono wdrożone i jak mogą reagować na nie pracownicy.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Zarządzanie grupą pracowników, gdzie kłótnie i niedopowiedzenia występują na porządku dziennym to zupełna norma. To tak jak w przypadku dysfunkcyjnej rodziny, a może nawet gorzej, ponieważ to właśnie z naszą dysfunkcyjną „rodziną” w pracy spędzamy większość naszego czasu – co najmniej 40 godzin tygodniowo.

„Dlaczego” Simona Sineka ma na celu pobudzać ludzi do robienia tego, co ich inspiruje, aby wszyscy razem mogli zmieniać świat. Sinek mówi, pisze, uczy, doradza i tworzy produkty, aby rozpowszechnić ten przekaz.

W powieści „Man’s Search for Meaning (Człowiek szukający sensu)”, Viktor Frankl wspomina iż osoby które najlepiej zarządzały swoim życiem w obozie, potrafiły też w idealny sposób kontrolować swoje zachowanie i uczucia.  Frankl wiedział że nawet w najgorszych możliwych warunkach, człowiek może przetrwać jeśli jest odporny psychicznie i posiada odpowiednie nastawienie.

Sfera zawodowa jest obszarem niezwykle konfliktogennym. To miejsce, gdzie ścierają się interesy i osobiste ambicje, a rywalizacja jest codziennością. A wszystko to rodzi poważne tarcia i antagonizmy. Konflikty w pracy mogą powstawać w wielu konfiguracjach. I może być w nie zamieszane wiele osób.

Genchi Genbutsu oznacza konieczność osobistego zweryfikowania wszystkich faktów dotyczących danego problemu. Zasada Genchi Genbutsu to jeden z najważniejszych elementów kultury pracy w japońskich firmach.

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Jeżeli zespół pracowników ma dobrze funkcjonować, poszczególni jego członkowie powinni odgrywać w nim określone role. Ekspert zarządzania Meredith Belbin wyróżnił dziewięć takich ról.

Willem Mastenbroek wyróżnił cztery style prowadzenia negocjacji. Każdy ma swoje plusy i minusy.

Model kultury jako góry lodowej pokazuje, że każda kultura dzieli się na elementy świadome i nieświadome. Warto o tym pamiętać, zarządzając wielonarodowym zespołem.

Model kultury jako góry lodowej pokazuje, że każda kultura dzieli się na elementy świadome i nieświadome. Warto o tym pamiętać, zarządzając wielonarodowym zespołem.

Peer mentoring (mentoring koleżeński) to odmiana mentoringu, gdzie różnice wynikające z doświadczeń i pozycji zawodowej między mentorem a podopiecznym nie są zbyt duże, a jego celem jest rozwój zawodowy ich obu.

Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.