Sukcesja w zakładach produkcyjnych

Szanowni Państwo!
W zakładach produkcyjnych w ubiegłych latach małą uwagę zwracano na przygotowywanie następców na stanowiska kierowników i brygadzistów. Brak takich działań często powodował, że pracownik, który nagle został mianowany na stanowisko zarządzania, nie radził sobie z wyzwaniami. Postanowiliśmy zebrać nasze doświadczenia ze współpracy z zakładami produkcyjnymi i podzielić się z Państwem naszymi dobrymi praktykami.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
6 czerwca 2017
zdjęcie - Sukcesja  w zakładach produkcyjnych

Sukcesja  w zakładach produkcyjnych

Dlaczego to takie ważne?

Kiedy mowa o awansie w ramach obszaru funkcyjnego, najczęściej rozumiemy go jako awans pionowy na stanowisko koordynujące, a następnie menedżerskie.

Wyniki badania pokazują, że organizacje działające w Polsce coraz poważniej podchodzą do tematu zarządzania sukcesją. 74% badanych firm wskazuje, że prowadzi sformalizowany proces planowania sukcesji. Jest to znaczący wzrost w porównaniu z 38% w pierwszej edycji badania
z 2010 roku.

Wyniki potwierdzają również, że wciąż jest to domena większych firm –  w firmach zatrudniających do 200 pracowników planowanie następców, jeśli następuje, to jako działanie incydentalne, a nie sformalizowany proces.

Częściej też dotyczy on o firm międzynarodowych. Badania Instytutu Gallupa wskazują, iż tylko 17%  pracowników uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności, 63% przyznaje, że nic takiego nie ma miejsca, a 20% twierdzi wręcz, że są zniechęcani do aktywności.

Idea rozwoju sukcesorów różni się od idei rozwoju talentów w organizacji precyzją w oznaczeniu celu działań doskonalących. W przypadku talentów celem jest bowiem rozwój potencjału pracowników zakwalifikowanych do tej grupy i ich przygotowanie do przejścia  na stanowiska o wyższym zakresie odpowiedzialności (menedżerskie, eksperckie lub kierowników projektów).

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Zapraszamy do zapoznania się z klasykami szkoleń otwartych dla HR online, stacjonarnych.

Zobacz nasze szkolenia HR.

W przypadku sukcesorów mamy zawsze do czynienia z konkretną osobą i konkretnym stanowiskiem. Celem działań rozwojowych jest rozwój kompetencji, wiedzy i doświadczeń wybranego pracownika (sukcesora) w zakresie umożliwiającym mu efektywne funkcjonowanie na konkretnym stanowisku sukcesyjnym. Trudność związana z rozwojem sukcesorów wynika również z faktu,  że programy zarządzania sukcesją są najczęściej tajne.

Niezmiernie często bywa, że pracownik produkcyjny jest awansowany na stanowisko brygadzisty lub kierownika zmiany bez uprzedniego przygotowania.

Niejednokrotnie pracował na linii z osobami, którymi będzie za chwilę zarządzał. I taka perspektywa często rodzi obawy ze strony pracowników produkcji, pojawiają się pytania i wątpliwości:

  • a co, jeśli nie sprawdzę się w tej roli?
  • czy będę musiał wrócić na poprzednie stanowisko?
  • przecież moi koledzy nie wybaczą mi, że im kazałem coś zrobić,
  • ja nie wiem, czy zarządzanie ludźmi mi pasuje,
  • będę pewnie w efekcie mniej zarabiał, bo przecież nie będę mógł już mieć płatnych nadgodzin.


Te i wiele innych dylematów powodują, że wartościowi pracownicy produkcji nie zawsze chcą pełnić funkcje zarządzające.

Kolejnym kłopotem, z jakim można spotkać się w zakładach produkcyjnych, jest brak zaangażowania dotychczasowych zarządzających do dzielenia się swoją wiedzą i dobrego przygotowania potencjalnych sukcesorów na swoje stanowiska.

Pytania i dylematy, z jakimi najczęściej się spotykamy:

  • czy już chcą mnie zwolnić, skoro mam przygotować kogoś na swoje stanowisko?
  • czy ja sobie nie radzę, skoro mam mieć kogoś na swoje miejsce?
  • po co to robić, ja się nigdzie nie wybieram, a jak będę szedł na emeryturę, to wtedy wszystko przekażę,
  • ja sam się wszystkiego uczyłem i nie będę teraz dawał na tacy.
  • Jak zatem poradzić sobie z takimi sytuacjami?


Należy przyjąć strategię sukcesji, która będzie w stanie przygotować potencjalnych kandydatów na stanowisko zarządzające.

Nie tylko sam proces jest istotny, lecz także odpowiednie przygotowanie ludzi do tego procesu.

Przygotowanie zakładu do procesu sukcesji

Jak zacząć?

1. Stworzenie programu sukcesji dla zakładu produkcyjnego

2. Określenie, jakie oczekiwania powinien spełnić kandydat na sukcesora

3. Wyłonienie kandydatów na sukcesorów

4. Praca nad rozwojem kompetencji sukcesorów

5. Przygotowanie mentorów do przekazania wiedzy i dzielenia się władzą oraz obowiązkami z sukcesorami

 
1. Stworzenie programu sukcesji dla zakładu produkcyjnego

Na tym etapie należy zająć się zastanowieniem, jak zakład produkcyjny ma wyglądać w przyszłości pod względem zarządzania.

Jaka jest pozycja na rynku zakładu jako pracodawcy? Czy pracownicy mają satysfakcję z pracy w tym właśnie zakładzie? Jak oceniają dotychczasowe zarządzanie przez obecnych przełożonych?
Jest to bardzo ważna informacja w dobie deficytu pracowników produkcyjnych.

Należy zastanowić się, czy zarządzanie powinno ulec zmianie, czy pozostawić je na dotychczasowym poziomie. To kluczowe do określenia, jakich właściwie sukcesorów potrzebujemy. Czy polityka personalna firmy powinna ulec zmianie, żeby wyłonić jak najlepszych kandydatów na sukcesorów? Jaki cel obiera zakład we wprowadzaniu polityki sukcesji?

W efekcie tych analiz należy w zakładzie przy udziale HR oraz pozostałych działów ułożyć zarys całego programu sukcesji.

W programie powinny być zawarte podstawowe założenia dotyczące zarówno kompetencji kandydatów, jak i działań, jakie muszą zastosować mentorzy, żeby w sposób jak najbardziej efektywny przygotować pracowników na swoje stanowiska.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.



2. Określenie, jakie oczekiwania powinien spełnić kandydat na sukcesora

Na tym etapie określa się oczekiwania wobec kandydatów
na sukcesorów.

Jak zrobić to najbardziej efektywnie?

  • Określić w porozumieniu z obecnym szefem zespołu, jakiego kandydata widzi jako sukcesora. Jakie zdaniem obecnego szefa ma mocne strony i jakie kompetencje już teraz posiada.
  • Określić w porozumieniu z pracownikami,  kto ich zdaniem jest najbardziej predysponowany do zarządzania   tym zespołem – to nowatorskie, ale mamy doświadczenia z zakładów produkcyjnych, w których taki właśnie element spowodował, że pracownicy mogli poczuć się  jako osoby mające wpływ na wybór kandydata. Jednocześnie byli później wsparciem dla sukcesora w realizacji zadań.
  • Określić, jakie oczekiwania wobec kandydata mają przełożeni wyższego szczebla i jakie ich zdaniem kompetencje powinien posiadać.
  • Określić przez dział HR, jakie kompetencje na danym stanowisku powinna posiadać osoba.
Gamma. Zobacz nasze szkolenia menadżerskie, interpersonalne i szkolenia sprzedażowe np: szkolenie techniki sprzedaży, szkolenie telemarketing, szkolenie przywództwo i inne. Zaufaj firmie szkoleniowej roku.


Należy przygotować proces, w jakim kandydaci będą wybierani, zastanowić się, jak będzie wyglądało działanie rekrutacyjne na stanowisko sukcesora i czy bazowa będzie tylko opinia dotychczasowego przełożonego.

3. Wyłonienie kandydatów na sukcesorów

Szansę na aplikowanie do funkcji sukcesora powinien mieć każdy, kto jest taką funkcją zainteresowany.

Najlepiej, żeby na stanowisko sukcesora było rekomendowanych kilka osób z zespołu. Wówczas jest szansa na porównanie osobowości i kompetencji kandydatów.

W samym procesie wyłonienia kandydatów powinny brać udział osoby z działu HR, ponieważ mają najczęściej przygotowanie do prowadzenia rozmów z kandydatami, jak również są bardziej obiektywne w swojej ocenie kandydata.

Każdy kandydat powinien odbywać taką samą rozmowę z osobami decyzyjnymi, brać udział w takich samych scenkach (jeżeli ma posiadać umiejętność rozmowy z pracownikiem).

Efektem takich działań będzie określenie, który kandydat spełnia najlepiej wymagania określone na funkcje sukcesora na danym stanowisku.

Po wyborze sukcesora będzie w zakładzie pewność, że propozycję objęcia funkcji sukcesora otrzymała osoba najlepiej spełniająca kryteria.

Cały proces powinien być przejrzysty dla kandydatów i sprawiedliwy.

4. Praca nad rozwojem kompetencji sukcesorów

Po wyłonieniu osoby, która spełniała najwięcej oczekiwań, należy określić, jakie kompetencje i umiejętności powinny być rozwijane.

W rozwoju kompetencji należy posiłkować się szkoleniami, na których sukcesor będzie miał możliwość pogłębienia wiedzy z zakresu efektywnego zarządzania.

Dzięki temu wzmocni swoją pozycję, jako potencjalny przełożony i nauczy się komunikować z osobami, które wcześniej były współpracownikami.

W rozwoju umiejętności kluczową rolę odgrywa mentor, ponieważ to ta osoba przekazuje całą wiedzę, jaką posiada w zarządzaniu na danym obszarze.

Rozwój umiejętności powinien być przeprowadzony w sposób formalny, przy wykorzystaniu narzędzi mentoringowych. Dzięki takiej formie zarówno mentor, jak i sukcesor będą mieli pewność, że cel sukcesji jest osiągany etap po etapie.

Na koniec procesu sukcesji mentor będzie miał możliwość przeanalizowania, co podwładny już powinien umieć robić samodzielnie. Natomiast dla sukcesora będzie to informacja, co już powinien wiedzieć, a czego jeszcze powinien się nauczyć.

5. Przygotowanie mentorów do przekazania wiedzy i dzielenia się władzą oraz obowiązkami z sukcesorami

Osoba, która ma przekazać swoją wiedzę, powinna mieć motywację wewnętrzną do realizacji tego zadania. Wówczas jest otwarta na dzielenie się wiedzą tzw. ukrytą, która jest najbardziej cenna z punktu widzenia dobrego przygotowania sukcesora.

Może się zdarzyć, że mentor nie ma ochoty na przekazywanie swojej wiedzy i doświadczenia, jakie zdobywał przez lata. Dzieli się tylko wiedzą tzw. jawną, czyli powszechnie dostępną w zakładzie (procedury, procesy, zasady).

Nie ma sytuacji bez wyjścia i należy zrobić wszystko ze strony wyższej kadry zarządzającej, żeby mentor miał motywację wewnętrzną do przygotowania efektywnie sukcesora.

Najlepiej jest dowiedzieć się, co jest powodem takiej sytuacji, nie zostawiać mentora samemu sobie.

Istotnym elementem jest także odpowiednie przygotowanie mentora do dzielenia się wiedzą. Służą temu szkolenia mentoringowe, które mają za zadanie przygotować potencjalnych mentorów do dobrego przeprowadzenia mentoringu.

Natomiast oprócz szkoleń potrzebne są też odpowiednie warunki dla mentora, żeby miał czas na spotkania i omawianie z sukcesorem każdego etapu nauki. Dlatego najlepiej jest wspólnie z mentorem opracować cały cykl sukcesji, tak żeby nie zakłócał pracy mentora, a jednocześnie wspierał jego działania.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Szukasz szkoleń online? Realizujemy zarówno pojedyncze interaktywne warsztaty online, procesy kaskadowe. Korzystamy z większości dostępnych technologii transmisji video

Sprawdź nasze szkolenia online:

Sukcesja na stanowiska specjalistyczne

To inny rodzaj sukcesji, który ma za zadanie przygotować pracowników produkcji i pracowników zespołów wspierających produkcję
do wykonywania codziennych czynności specjalistycznych.

Największym kłopotem w tego typu przypadkach jest niechęć pracowników doświadczonych do dzielenia się wiedzą ukrytą (czyli wiedzą, która nigdzie nie jest spisana, a jest tylko i wyłącznie w samych pracownikach doświadczonych). Bardzo często bywa, że doświadczeni pracownicy musieli samodzielnie zdobywać wiedzę i doświadczenie i uważają, że ich sukcesorzy powinni przejść taką samą drogę.

To wyzwanie dla menedżerów i organizacji.

Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że organizacja,  w której każdy nowy pracownik przechodzi podobną drogę co doświadczony do pozyskania wiedzy, nie rozwija się dynamicznie, tylko stoi w miejscu.

Jak zatem poradzić sobie z taką sytuacją?

Służyć temu mogą opracowane przez naszych trenerów kroki prowadzące do pozyskiwania wiedzy ukrytej od pracowników doświadczonych.

1. Diagnoza przyczyny braku otwartości pracowników doświadczonych do dzielenia się wiedzą z sukcesorami na stanowiska specjalistyczne

2. Praca nad postawami przy udziale menedżerów i  wykorzystaniu szkoleń mentalnych

3. Wdrożenie programu mentoringowego w organizacji

1. Diagnoza przyczyny braku otwartości pracowników doświadczonych do dzielenia się wiedzą z sukcesorami na stanowiska specjalistyczne
Ta część działań ma za zadanie zdiagnozować, co jest przyczyną braku chęci do dzielenia się wiedzą ukrytą przez pracowników doświadczonych.
Działania powinny być wykonane przez dział HR, ponieważ tylko wówczas uzyskane zostaną informacje, które będą miały znaczenie dla dalszych decyzji.

Najlepiej, żeby takie badania odbywały się w formie najbardziej komfortowej dla samych pracowników. Do wykorzystania są formularze, które zawierają konkretne pytania dotyczące diagnozy sytuacji.

Do takiej diagnozy powinna być wyznaczona grupa pracowników, którzy mają największe doświadczenie i którzy są przewidziani do pełnienia funkcji mentora wprowadzającego sukcesora na dany obszar.

Wyniki diagnozy powinny być jak najszybciej zaprezentowane menedżerom z danych obszarów.

Następnym etapem powinno być przygotowanie rozwiązań wspierających zmianę postawy pracowników doświadczonych.


2. Praca nad postawami przy udziale menedżerów i wykorzystaniu szkoleń mentalnych
W efekcie diagnozy przeprowadzonej przez dział HR powinny być opracowane działania po stronie menedżerów, które mają za zadanie zmianę postaw pracowników doświadczonych i zachęcenie ich do dzielenia się wiedzą ukrytą z sukcesorami.

Działania po stronie menedżerów powinny skupiać się na motywacji, podkreślaniu, jak ważna jest rola pracowników doświadczonych jako mentorów, mogą być również wdrożone instrumenty finansowe, jeżeli organizacja posiada budżet na tego typu działania.
Rolą menedżerów jest również wspieranie pracowników doświadczonych poprzez odciążenie ich od części zadań, jakie wykonują na stanowisku (np. obniżenie planu dla konkretnej osoby).

Drugim elementem wspierającym mogą być szkolenia skierowane na obszary mentalne. W trakcie takich szkoleń pracownicy zmieniają nastawienie do sukcesorów, zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że są ważną częścią organizacji i są potrzebni jako mentorzy dla nowych pracowników.


3. Wdrożenie programu mentoringowego w organizacji 
Program mentoringowy jest przygotowany i wdrażany w organizacji jako część procesu HR.

Najczęściej pracownicy wytypowani do roli mentora są kierowani na szkolenia z tego obszaru.

Dobry mentor jest osobą otwartą, godną zaufania, będącą wzorem do naśladowania. Charakteryzuje się empatią i wysokimi kompetencjami interpersonalnymi. Co takie szkolenia dają pracownikom wyznaczonym do roli mentora?

  • rozwój kluczowych kompetencji interpersonalnych i mentorskich,
  • usystematyzowanie i uporządkowanie swoich działań jako mentor,
  • wzrost prestiżu i uznania,
  • rozwój osobisty, refleksja nad sobą,
  • poszerzenie horyzontów,
  • możliwość wsparcia rozwoju innych,
  • zwiększenie poczucia sensu swojej pracy.


Nie należy zapominać o docenianiu mentorów przez przełożonych
i organizację.

Podsumowanie

Staraliśmy się przedstawić Państwu najlepsze praktyki, jakie uzyskaliśmy poprzez pracę z różnymi zakładami produkcyjnymi.

Dzięki współpracy z menedżerami i działami HR opracowaliśmy wiele narzędzi wspierających sukcesję oraz dzielenie się wiedzą.

Jednym z takich narzędzi wdrożonych w zakładzie produkcyjnym był Corporate knowledge market. Narzędzie i opracowane rozwiązania pozwoliły na zwiększenie sukcesji, która kończyła się osiągnięciem celów zarówno na poziomie sukcesora, jak i mentora.

Gamma. Zobacz nasze szkolenia menadżerskie, interpersonalne i szkolenia sprzedażowe np: szkolenie techniki sprzedaży, szkolenie telemarketing, szkolenie przywództwo i inne. Zaufaj firmie szkoleniowej roku.

 

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z naszej strefy wiedzy

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   
Szanowni Państwo!
Jednym z podstawowych oczekiwań od ekspertów HR oraz HR Business Partnera jest wsparcie organizacji oraz menedżerów w wykorzystaniu potencjału pracowników i zapewnieniu możliwie najwyższego poziomu efektywności. Od wielu już lat nie tylko mówi się o zarządzaniu efektywnością lecz także wdrażane są systemowe rozwiązania mające na celu podnoszenie efektywności pracowników. Jesteśmy też świadkami prawdziwej rewolucji w podejściu do tworzenia wyzwań dla pracowników i monitorowania postępów na drodze do ich realizacji. Warto zetem przyjrzeć się nowym rozwiązaniom gdyż jeśli jeszcze ich nie stosujemy to najprawdopodobniej wkrótce się z nimi zmierzymy.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Clare Graves stworzył swój model na podstawie licznych badań przeprowadzonych na ludziach z całego świata, w różnym wieku i z różnych grup społecznych. Na tej podstawie doszedł do wniosku, że z czasem nasze poziomy świadomości ulegają zmianom. Dzieje się tak przez doświadczenie jakie zdobywamy, w związku z czym przechodzimy na coraz to wyższe etapy.

Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy!

Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?

ZOBACZ LOSOWE ARTYKUŁY Z NASZEJ STREFY WIEDZY

Okno Johari to psychologiczne narzędzie, które pozwala poznać siebie i swoje relacje z otoczeniem. Wyznacza ono cztery obszary, które obrazują poziom samoświadomości jednostki i jej relacje z innymi ludźmi. Okno Johari stosuje się do wzmacniania komunikacji w pracy, budowania zespołów i rozwoju osobistego.

Test 12 pytań Gallupa Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie: co to jest dobre miejsce pracy?

Raport Deloitte podsumowujący 2015 rok potwierdza, że najistotniejszym wyzwaniem dla liderów przedsiębiorstw okazało się budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Zdaniem autorów raportu to właśnie te dwie, kluczowe wartości stanowią receptę na coraz powszechniejsze trudności w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Organizacje, które umiejętnie wykorzystają ten fakt, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów.   
Gamma przeprowadziła w marcu osiem specjalistycznych pokazów dotyczących Onboardingu 2.0, w których udział wzięło ponad 160 ekspertów. Ideą pokazu było możliwie dokładne odwzorowanie pierwszego dnia nowego pracownika w szeregach organizacji. Uczestnicy pokazów wcielili się w nowo zrekrutowanych specjalistów ds. HR w firmie Gamma, mieli szansę wejść w buty adepta.
Szanowni Państwo!
Od momentu, kiedy w latach osiemdziesiątych na Uniwersytecie Stanforda zaczęto pracować nad włączeniem idei Design Thinking do biznesu minęło ponad 30 lat. Dziś  Design Thinking wspiera organizacje w dynamicznym rozwoju, działając w obszarach: strategii, komunikacji, marketingu i HR.  Metodologia ta pomaga tworzyć innowacyjne rozwiązania, które dzięki zrozumieniu potrzeb docelowego odbiorcy, kreują unikalne doświadczenia. Jak powiedział Oren Harari: Elektryczne oświetlenie nie jest skutkiem ciągłego ulepszania świeczek.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

Daj nam poznać

TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel: 22/266 08 48,

tel. kom.: 505 273 550,



E-mail:
biuro@projektgamma.pl

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę



lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel: 22/266 08 48,
tel. kom.: 505 273 550

ul. Mysłowicka 15
01-612 Warszawa
NIP: 113-26-90-108

Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2019 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.