Zarządzanie strategiczne 2/2

Strategia jako pozycja rynkowa – szkoła pozycyjna

Kiedy powstała: lata 80. XX wieku
Główni autorzy: Porter

Główne założenia:

• Istota strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Firma powinna dążyć do osiągnięcia TRWAŁEJ przewagi konkurencyjnej
• Sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skuteczności strategii.
• Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy. Analiza opiera się na analizie interesariuszy i ocenie ich siły przetargowej w oparciu o model 5 sił Portera
• Strategie należy formułować zawsze pod kątem konkurencji.
• Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów w porównaniu z konkurencją oraz zróżnicowanie (wyróżnianie swojej oferty w porównaniu z konkurencją)

 
Rozumienie strategii:
Strategia jest pozycją firmy na rynku – wobec odbiorców i konkurentów. Celem strategii jest „niszczyć przeciwnika aby zapewnić sobie większe terytorium, zdobyć przewagę”.
Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5 sił i zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie.

Ograniczenia podejścia:
Podejście to w zbyt dużym stopniu zdaje się upraszczać problem strategii. Szkoła pozycyjna oferuje zbiór recept, które na poziomie koncepcji wydają się sensowne i proste, ale gdy przychodzi je zastosować, nastręczają wielu wątpliwości i problemów.
Ponadto, szkoła ta istotnie zawęża postrzeganie otoczenia organizacji, eliminując z niego niemalże całe tzw. otoczenie dalsze, tj. czynniki makro. Skupia się na ocenie siły przetargowej czynników otoczenia bliższego – jasno zdefiniowanych aktualnych interesariuszy.  A co najważniejsze – wychodzi z założenia o trwałości raz zdobytej przewagi konkurencyjnej, co w dzisiejszych czasach jest nierealne.

Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji, zasobów, umiejętności – szkoła zasobowa

Kiedy powstała: lata 90. XX wieku
Główni autorzy: Hamel, Prahalad; Grant, Amit; Barney; Petraf

Główne założenia:

• Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności
• To unikalne cechy wybranych zasobów firmy oraz sposób i konfiguracja w jakiej są wykorzystywane powodują, że są one wyjątkowo cenne
• Między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć „dynamiczne napięcie” (tzw. dynamic fit, stretch)
• Często najbardziej wartościowymi aktywami są niematerialne zasoby
• Zasoby i umiejętności stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji powinny być cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz dobrze zorganizowane

Rozumienie strategii:
Istotą strategii jest stworzenie unikalnych zasobów i umiejętności budujących odmienność firmy na rynku. Strategia, wg szkoły zasobowej, może być realizowana poprzez:

• Koncentrację zasobów (np. na wybranych zastosowaniach produktu / niszach rynkowych, kluczowych czynnikach sukcesu)
• Akumulację zasobów (pozyskiwanie zwłaszcza wiedzy i umiejętności)
• Łączenie / lewarowanie zasobów (zwłaszcza – tworzenie nowych produktów na bazie wcześniej opracowanych technologii / posiadanych kompetencji)
• Odzyskiwanie zasobów (przyspieszanie cykli procesów biznesowych, przenoszenie zasobów do bardziej wydajnych zastosowań)

Szkoła zasobowa - Ograniczenia podejścia:
Szkoła zasobowa opiera się przede wszystkim na konkretnych przypadkach, na wątpliwości i szczegółowe pytania menedżerów odpowiada metaforami i przykładami, nie daje jednak rozwiązań systemowych czy generalnych wytycznych. Wskazuje na unikalność kombinacji zasobów w danym, konkretnym przypadku. Ponadto, koncentruje się ona na analizie sukcesów firm, tyle że dużo łatwiej jest przypisać sukces kluczowym, unikalnym kompetencjom, aniżeli wytłumaczyć porażkę pomimo posiadania unikalnych zasobów (jak określić np. jakich kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej?).

Nowoczesne podejścia do strategii

Kiedy powstały: przełom XX i XXI wieku

Ciekawe podejścia:

• dysrupcje (Christensen)– strategia polegająca na wprowadzeniu innowacji diametralnie zmieniających zasady rywalizacji i źródła przewagi konkurencyjnej w sektorze (np. wprowadzenie nagrywanych płyt CD zamiast dyskietek, jako mobilnych nośników danych komputerowych)
• strategiczna elastyczność (Raynor) – minimalizacja ryzyka strategii przy utrzymaniu jej zdolności do generowania spektakularnych zysków, istotne zwłaszcza na poziomie strategii korporacyjnych. Opiera się na wykorzystaniu planowania scenariuszowego i opcjach realnych.
• strategia jako business model (Ostarwalder) – model biznesowy można w skrócie określid jako sposób zarabiania przez firmę. Pokazuje on jak firma definiuje swoich klientów, co im oferuje (i jakie przez to pomaga im realizować zadania), jaką politykę cenową stosuje, jakie są jej źródła przychodów i kategorie kosztów, co stanowi jej kluczowy zasób, jakie procesy sa dla niej najważniejsze, jakimi metodami dociera do klientów i z jakimi partnerami współpracuje
• strategia błękitnego oceanu (Kim, Mauborgne ) – strategia rozwoju polegająca na tworzeniu i dominowaniu nowych przestrzeni rynkowych za pomocą innowacji (np. stworzenie nowego wariantu produktu, adresowanego do segmentów konsumentów, których dotychczas nie było stad na korzystanie z tradycyjnych produktów danej branży

Co ważne, wszystkie omówione powyżej podejścia lub ich elementy są wykorzystywane w dzisiejszej praktyce zarządzania. Są one jednak modyfikowane przez stosujące je firmy, które starają się zaczerpnąć z każdego z nich to, co najlepsze, a zatem: podobnie jak planiści, firmy traktują procesowo przygotowanie strategii i jej wdrażanie, wyznaczają cele i alokują zasoby w swych strategiach, łączą je z budżetami i celami finansowymi.  Niemniej, nieustannie monitorują otoczenie i starają się adaptować raz powziętą strategię do zmian, jakie zauważają w otoczeniu (podobnie jak w szkole ewolucyjnej). Bardzo ważną rolę odgrywa dziś w przygotowaniu strategii ocena kluczowych kompetencji firmy i traktowanie ich jako jej silnych stron, na których można budować strategię.
Ze szkoły pozycyjnej zaś warto zaczerpnąć narzędzia analityczne to zbadania części otoczenia firmy. Co więcej – firmy nadal swoje cele konstruują w konwencji osiągania odpowiedniej pozycji na rynku.

Podsumowując, co warto mieć na uwadze przygotowując strategię:

• długofalowy charakter,
• wyznaczanie kierunku działania,
• kompleksowy charakter,
• analiza strategiczna, odniesienie do sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej,
• wyznaczanie obszarów działania,
• różne poziomy strategii (strategia biznesu, strategia konkurencji, strategie funkcjonalne)
• wyznaczanie celów,
• określenie mierników efektywności.