ELEMENTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ – TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI, WIZERUNEK, KULTURA ORGANIZACYJNA 2/2

ELEMENTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ – TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI, WIZERUNEK, KULTURA ORGANIZACYJNA 2/2

Kultura organizacyjna

Jak opisano wcześniejj kultura organizacyjna jest zbiorem formalnych i nieformalnych zasad wewnętrznych, które regulują funkcjonowanie organizacji właśnie od wewnątrz. Bardzo trudno jest wskazać wszystkie elementy budujące kulturę organizacji – tych elementów jest bowiem tak dużo, co więcej, na tyle przenikają się one wzajemnie, że wyodrębnienie najważniejszych z nich stanowi nie lada trudność. Poniżej wskazane są jednak pewne kluczowe obszary przejawów kultury organizacji.

Wartości
Powyżej wymieniono wartości, jako element budujący tożsamość organizacji. Jest jednak zasadnicza różnica w rozumieniu pojęcia „wartości” w kontekście tożsamości i kultury organizacji. W kontekście tożsamości będziemy brać pod uwagę wartości komunikowane, widniejące na stronie internetowej organizacji, w strategii organizacji itp. W kontekście kultury organizacji przez wartości będziemy rozumieli realnie promowane postawy pracowników (lub poszczególnych ich grup.

Niejednokrotnie bowiem na poziomie komunikacji promowana jest np. współpraca, realnie okazuje się jednak, że organizacja promuje raczej osobistą skuteczność promując jednostki niewspółpracujące, a raczej dominujące, czy wręcz agresywne.

Elementem tozsamości organizacji będzie w szczególności sposób podejścia do tzw. „work-life balance”, czyli rozumienie i szanowanie przez organizację życia pozazawodowego pracowników vs. oczekiwanie stawiania przez pracowników pracy ponad inne aspekty życia.

Przejawem tego aspektu kultury organizacji będą m.in.:

• Elastyczny czas pracy
• Możliwość pracy zdalnej
• Ilość obowiązków realnie dopasowana „pod 8 godzin pracy” itp.

Styl zarządzania
Każdy z nas ma indywidualne preferencje dotyczące zarządzania, ale również bycia zarządzanym. Sztuką jest jednak umiejętność korzystania z różnych stylów – dobierając odpowiedni styl do konkretnej sytuacji (konkretny podwładny vs. rodzaj i trudność zadań).

Tymczasem – zgodnie z popularnym powiedzeniem dotyczącym organizacji, że „ryba psuje się od głowy” – organizacje wielokrotnie w niepisany sposób promują styl zarządzania, a młodsza kadra menedżerska ucząc się od swoich mentorów powiela te same błędy, jak np.:
Brak elastyczności w zarządzaniu

• Brak koncentracji na potrzebach podwładnych w realizacji celów biznesowych
• Niespójność przestrzegania zasad
• Brak konkretnego określania celów
• Nieprecyzyjna informacja zwrotna
• Brak zaangażowania w funkcje menedżerskie

Relacje międzyludzkie
Elementem tożsamości organizacji jest również to, jakie zachowania koleżeńskie organizacja promuje – np.:

• formalne lub nieformalne zwracanie się do siebie nawzajem
• sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych
• wspólne aktywności pozazawodowe, itp.

Komunikacja
Komunikacja jest bardzo szerokim aspektem tożsamości organizacji. Każda organizacja wypracowuje bardzo indywidualne zasady komunikacji. Zasady te, najogólniej rzecz ujmując dotyczą tego

• Co…
• W jaki sposób…
• Komu…
• Mówimy/nie mówimy

Organizacja będzie więc promować to, czy komunikujemy się jawnie, czy niejawnie, 1:1, czy zespołowo, ustnie, czy pisemnie, będzie również udrażniać lub blokować przepływ informacji z góry na dół i z dołu do góry, a także pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi wewnątrz firmy.

Spójność
Spójność jest chyba najciekawszym aspektem tożsamości organizacji – stanowi bowiem swoistą „metazasadę” regulującą inne zasady wewnątrz organizacji. Organizacje różnią się bowiem między sobą w zakresie tego, na ile panujące wewnątrz firmy zasady są transparentne (czyli jasne i przejrzyste), a także na ile są konsekwentnie realizowane.

Może się bowiem okazać, że integralnym aspektem kultury danej organizacji jest „podwójność”, czyli diametralne różnice pomiędzy systemem wartości jawnie komunikowanym i niejawnie realizowanym (np. promowane postawy koleżeńskie, – współpraca vs. dominacja, promowane postawy wobec klientów – budowanie relacji vs. zysk z pojedynczej transakcji, itp.).

Może być również tak, że zasady obowiązują jedynie część organizacji, a nie obowiązują konkretnych pracowników, działów, lub konkretnych poziomów organizacji. Jest to o tyle ważne, iż jest to jeden z najczęstszych powodów braku zaangażowania wśród pracowników – efektem niespójności zasad jest zwykle poczucie bezradności, niesprawiedliwości, co z kolei prowadzi do braku przewidywania osobistych korzyści z zaangażowania.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building’u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!