Sukcesja w zakładach produkcyjnych

Szanowni Państwo!
W zakładach produkcyjnych w ubiegłych latach małą uwagę zwracano na przygotowywanie następców na stanowiska kierowników i brygadzistów. Brak takich działań często powodował, że pracownik, który nagle został mianowany na stanowisko zarządzania, nie radził sobie z wyzwaniami. Postanowiliśmy zebrać nasze doświadczenia ze współpracy z zakładami produkcyjnymi i podzielić się z Państwem naszymi dobrymi praktykami.

Życzymy owocnej lektury!
Zespół Gamma
6 czerwca 2017
zdjęcie - Sukcesja  w zakładach produkcyjnych

Sukcesja  w zakładach produkcyjnych

Dlaczego to takie ważne?

Kiedy mowa o awansie w ramach obszaru funkcyjnego, najczęściej rozumiemy go jako awans pionowy na stanowisko koordynujące, a następnie menedżerskie.

Wyniki badania pokazują, że organizacje działające w Polsce coraz poważniej podchodzą do tematu zarządzania sukcesją. 74% badanych firm wskazuje, że prowadzi sformalizowany proces planowania sukcesji. Jest to znaczący wzrost w porównaniu z 38% w pierwszej edycji badania
z 2010 roku.

Wyniki potwierdzają również, że wciąż jest to domena większych firm –  w firmach zatrudniających do 200 pracowników planowanie następców, jeśli następuje, to jako działanie incydentalne, a nie sformalizowany proces.

Częściej też dotyczy on o firm międzynarodowych. Badania Instytutu Gallupa wskazują, iż tylko 17%  pracowników uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności, 63% przyznaje, że nic takiego nie ma miejsca, a 20% twierdzi wręcz, że są zniechęcani do aktywności.

Idea rozwoju sukcesorów różni się od idei rozwoju talentów w organizacji precyzją w oznaczeniu celu działań doskonalących. W przypadku talentów celem jest bowiem rozwój potencjału pracowników zakwalifikowanych do tej grupy i ich przygotowanie do przejścia  na stanowiska o wyższym zakresie odpowiedzialności (menedżerskie, eksperckie lub kierowników projektów).

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Zapraszamy do zapoznania się z klasykami szkoleń otwartych dla HR online, stacjonarnych.

Zobacz nasze szkolenia HR.

W przypadku sukcesorów mamy zawsze do czynienia z konkretną osobą i konkretnym stanowiskiem. Celem działań rozwojowych jest rozwój kompetencji, wiedzy i doświadczeń wybranego pracownika (sukcesora) w zakresie umożliwiającym mu efektywne funkcjonowanie na konkretnym stanowisku sukcesyjnym. Trudność związana z rozwojem sukcesorów wynika również z faktu,  że programy zarządzania sukcesją są najczęściej tajne.

Niezmiernie często bywa, że pracownik produkcyjny jest awansowany na stanowisko brygadzisty lub kierownika zmiany bez uprzedniego przygotowania.

Niejednokrotnie pracował na linii z osobami, którymi będzie za chwilę zarządzał. I taka perspektywa często rodzi obawy ze strony pracowników produkcji, pojawiają się pytania i wątpliwości:

  • a co, jeśli nie sprawdzę się w tej roli?
  • czy będę musiał wrócić na poprzednie stanowisko?
  • przecież moi koledzy nie wybaczą mi, że im kazałem coś zrobić,
  • ja nie wiem, czy zarządzanie ludźmi mi pasuje,
  • będę pewnie w efekcie mniej zarabiał, bo przecież nie będę mógł już mieć płatnych nadgodzin.


Te i wiele innych dylematów powodują, że wartościowi pracownicy produkcji nie zawsze chcą pełnić funkcje zarządzające.

Kolejnym kłopotem, z jakim można spotkać się w zakładach produkcyjnych, jest brak zaangażowania dotychczasowych zarządzających do dzielenia się swoją wiedzą i dobrego przygotowania potencjalnych sukcesorów na swoje stanowiska.

Pytania i dylematy, z jakimi najczęściej się spotykamy:

  • czy już chcą mnie zwolnić, skoro mam przygotować kogoś na swoje stanowisko?
  • czy ja sobie nie radzę, skoro mam mieć kogoś na swoje miejsce?
  • po co to robić, ja się nigdzie nie wybieram, a jak będę szedł na emeryturę, to wtedy wszystko przekażę,
  • ja sam się wszystkiego uczyłem i nie będę teraz dawał na tacy.
  • Jak zatem poradzić sobie z takimi sytuacjami?


Należy przyjąć strategię sukcesji, która będzie w stanie przygotować potencjalnych kandydatów na stanowisko zarządzające.

Nie tylko sam proces jest istotny, lecz także odpowiednie przygotowanie ludzi do tego procesu.

Przygotowanie zakładu do procesu sukcesji

Jak zacząć?

1. Stworzenie programu sukcesji dla zakładu produkcyjnego

2. Określenie, jakie oczekiwania powinien spełnić kandydat na sukcesora

3. Wyłonienie kandydatów na sukcesorów

4. Praca nad rozwojem kompetencji sukcesorów

5. Przygotowanie mentorów do przekazania wiedzy i dzielenia się władzą oraz obowiązkami z sukcesorami

 
1. Stworzenie programu sukcesji dla zakładu produkcyjnego

Na tym etapie należy zająć się zastanowieniem, jak zakład produkcyjny ma wyglądać w przyszłości pod względem zarządzania.

Jaka jest pozycja na rynku zakładu jako pracodawcy? Czy pracownicy mają satysfakcję z pracy w tym właśnie zakładzie? Jak oceniają dotychczasowe zarządzanie przez obecnych przełożonych?
Jest to bardzo ważna informacja w dobie deficytu pracowników produkcyjnych.

Należy zastanowić się, czy zarządzanie powinno ulec zmianie, czy pozostawić je na dotychczasowym poziomie. To kluczowe do określenia, jakich właściwie sukcesorów potrzebujemy. Czy polityka personalna firmy powinna ulec zmianie, żeby wyłonić jak najlepszych kandydatów na sukcesorów? Jaki cel obiera zakład we wprowadzaniu polityki sukcesji?

W efekcie tych analiz należy w zakładzie przy udziale HR oraz pozostałych działów ułożyć zarys całego programu sukcesji.

W programie powinny być zawarte podstawowe założenia dotyczące zarówno kompetencji kandydatów, jak i działań, jakie muszą zastosować mentorzy, żeby w sposób jak najbardziej efektywny przygotować pracowników na swoje stanowiska.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Przeszkoliliśmy ponad 50 tys. osób na stanowiskach menedżerskich. Realizujemy szkolenia stacjonarne otwarte, szkolenia zamknięte oraz szkolenia menedżerskie online.


Zapoznaj się z naszymi szkoleniami menadżerskimi.



2. Określenie, jakie oczekiwania powinien spełnić kandydat na sukcesora

Na tym etapie określa się oczekiwania wobec kandydatów
na sukcesorów.

Jak zrobić to najbardziej efektywnie?

  • Określić w porozumieniu z obecnym szefem zespołu, jakiego kandydata widzi jako sukcesora. Jakie zdaniem obecnego szefa ma mocne strony i jakie kompetencje już teraz posiada.
  • Określić w porozumieniu z pracownikami,  kto ich zdaniem jest najbardziej predysponowany do zarządzania   tym zespołem – to nowatorskie, ale mamy doświadczenia z zakładów produkcyjnych, w których taki właśnie element spowodował, że pracownicy mogli poczuć się  jako osoby mające wpływ na wybór kandydata. Jednocześnie byli później wsparciem dla sukcesora w realizacji zadań.
  • Określić, jakie oczekiwania wobec kandydata mają przełożeni wyższego szczebla i jakie ich zdaniem kompetencje powinien posiadać.
  • Określić przez dział HR, jakie kompetencje na danym stanowisku powinna posiadać osoba.
Gamma. Zobacz nasze szkolenia menadżerskie, interpersonalne i szkolenia sprzedażowe np: szkolenie techniki sprzedaży, szkolenie telemarketing, szkolenie przywództwo i inne. Zaufaj firmie szkoleniowej roku.


Należy przygotować proces, w jakim kandydaci będą wybierani, zastanowić się, jak będzie wyglądało działanie rekrutacyjne na stanowisko sukcesora i czy bazowa będzie tylko opinia dotychczasowego przełożonego.

3. Wyłonienie kandydatów na sukcesorów

Szansę na aplikowanie do funkcji sukcesora powinien mieć każdy, kto jest taką funkcją zainteresowany.

Najlepiej, żeby na stanowisko sukcesora było rekomendowanych kilka osób z zespołu. Wówczas jest szansa na porównanie osobowości i kompetencji kandydatów.

W samym procesie wyłonienia kandydatów powinny brać udział osoby z działu HR, ponieważ mają najczęściej przygotowanie do prowadzenia rozmów z kandydatami, jak również są bardziej obiektywne w swojej ocenie kandydata.

Każdy kandydat powinien odbywać taką samą rozmowę z osobami decyzyjnymi, brać udział w takich samych scenkach (jeżeli ma posiadać umiejętność rozmowy z pracownikiem).

Efektem takich działań będzie określenie, który kandydat spełnia najlepiej wymagania określone na funkcje sukcesora na danym stanowisku.

Po wyborze sukcesora będzie w zakładzie pewność, że propozycję objęcia funkcji sukcesora otrzymała osoba najlepiej spełniająca kryteria.

Cały proces powinien być przejrzysty dla kandydatów i sprawiedliwy.

4. Praca nad rozwojem kompetencji sukcesorów

Po wyłonieniu osoby, która spełniała najwięcej oczekiwań, należy określić, jakie kompetencje i umiejętności powinny być rozwijane.

W rozwoju kompetencji należy posiłkować się szkoleniami, na których sukcesor będzie miał możliwość pogłębienia wiedzy z zakresu efektywnego zarządzania.

Dzięki temu wzmocni swoją pozycję, jako potencjalny przełożony i nauczy się komunikować z osobami, które wcześniej były współpracownikami.

W rozwoju umiejętności kluczową rolę odgrywa mentor, ponieważ to ta osoba przekazuje całą wiedzę, jaką posiada w zarządzaniu na danym obszarze.

Rozwój umiejętności powinien być przeprowadzony w sposób formalny, przy wykorzystaniu narzędzi mentoringowych. Dzięki takiej formie zarówno mentor, jak i sukcesor będą mieli pewność, że cel sukcesji jest osiągany etap po etapie.

Na koniec procesu sukcesji mentor będzie miał możliwość przeanalizowania, co podwładny już powinien umieć robić samodzielnie. Natomiast dla sukcesora będzie to informacja, co już powinien wiedzieć, a czego jeszcze powinien się nauczyć.

5. Przygotowanie mentorów do przekazania wiedzy i dzielenia się władzą oraz obowiązkami z sukcesorami

Osoba, która ma przekazać swoją wiedzę, powinna mieć motywację wewnętrzną do realizacji tego zadania. Wówczas jest otwarta na dzielenie się wiedzą tzw. ukrytą, która jest najbardziej cenna z punktu widzenia dobrego przygotowania sukcesora.

Może się zdarzyć, że mentor nie ma ochoty na przekazywanie swojej wiedzy i doświadczenia, jakie zdobywał przez lata. Dzieli się tylko wiedzą tzw. jawną, czyli powszechnie dostępną w zakładzie (procedury, procesy, zasady).

Nie ma sytuacji bez wyjścia i należy zrobić wszystko ze strony wyższej kadry zarządzającej, żeby mentor miał motywację wewnętrzną do przygotowania efektywnie sukcesora.

Najlepiej jest dowiedzieć się, co jest powodem takiej sytuacji, nie zostawiać mentora samemu sobie.

Istotnym elementem jest także odpowiednie przygotowanie mentora do dzielenia się wiedzą. Służą temu szkolenia mentoringowe, które mają za zadanie przygotować potencjalnych mentorów do dobrego przeprowadzenia mentoringu.

Natomiast oprócz szkoleń potrzebne są też odpowiednie warunki dla mentora, żeby miał czas na spotkania i omawianie z sukcesorem każdego etapu nauki. Dlatego najlepiej jest wspólnie z mentorem opracować cały cykl sukcesji, tak żeby nie zakłócał pracy mentora, a jednocześnie wspierał jego działania.

ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:

Szukasz szkoleń online? Realizujemy zarówno pojedyncze interaktywne warsztaty online, procesy kaskadowe. Korzystamy z większości dostępnych technologii transmisji video

Sprawdź nasze szkolenia online:

Sukcesja na stanowiska specjalistyczne

To inny rodzaj sukcesji, który ma za zadanie przygotować pracowników produkcji i pracowników zespołów wspierających produkcję
do wykonywania codziennych czynności specjalistycznych.

Największym kłopotem w tego typu przypadkach jest niechęć pracowników doświadczonych do dzielenia się wiedzą ukrytą (czyli wiedzą, która nigdzie nie jest spisana, a jest tylko i wyłącznie w samych pracownikach doświadczonych). Bardzo często bywa, że doświadczeni pracownicy musieli samodzielnie zdobywać wiedzę i doświadczenie i uważają, że ich sukcesorzy powinni przejść taką samą drogę.

To wyzwanie dla menedżerów i organizacji.

Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że organizacja,  w której każdy nowy pracownik przechodzi podobną drogę co doświadczony do pozyskania wiedzy, nie rozwija się dynamicznie, tylko stoi w miejscu.

Jak zatem poradzić sobie z taką sytuacją?

Służyć temu mogą opracowane przez naszych trenerów kroki prowadzące do pozyskiwania wiedzy ukrytej od pracowników doświadczonych.

1. Diagnoza przyczyny braku otwartości pracowników doświadczonych do dzielenia się wiedzą z sukcesorami na stanowiska specjalistyczne

2. Praca nad postawami przy udziale menedżerów i  wykorzystaniu szkoleń mentalnych

3. Wdrożenie programu mentoringowego w organizacji

1. Diagnoza przyczyny braku otwartości pracowników doświadczonych do dzielenia się wiedzą z sukcesorami na stanowiska specjalistyczne
Ta część działań ma za zadanie zdiagnozować, co jest przyczyną braku chęci do dzielenia się wiedzą ukrytą przez pracowników doświadczonych.
Działania powinny być wykonane przez dział HR, ponieważ tylko wówczas uzyskane zostaną informacje, które będą miały znaczenie dla dalszych decyzji.

Najlepiej, żeby takie badania odbywały się w formie najbardziej komfortowej dla samych pracowników. Do wykorzystania są formularze, które zawierają konkretne pytania dotyczące diagnozy sytuacji.

Do takiej diagnozy powinna być wyznaczona grupa pracowników, którzy mają największe doświadczenie i którzy są przewidziani do pełnienia funkcji mentora wprowadzającego sukcesora na dany obszar.

Wyniki diagnozy powinny być jak najszybciej zaprezentowane menedżerom z danych obszarów.

Następnym etapem powinno być przygotowanie rozwiązań wspierających zmianę postawy pracowników doświadczonych.


2. Praca nad postawami przy udziale menedżerów i wykorzystaniu szkoleń mentalnych
W efekcie diagnozy przeprowadzonej przez dział HR powinny być opracowane działania po stronie menedżerów, które mają za zadanie zmianę postaw pracowników doświadczonych i zachęcenie ich do dzielenia się wiedzą ukrytą z sukcesorami.

Działania po stronie menedżerów powinny skupiać się na motywacji, podkreślaniu, jak ważna jest rola pracowników doświadczonych jako mentorów, mogą być również wdrożone instrumenty finansowe, jeżeli organizacja posiada budżet na tego typu działania.
Rolą menedżerów jest również wspieranie pracowników doświadczonych poprzez odciążenie ich od części zadań, jakie wykonują na stanowisku (np. obniżenie planu dla konkretnej osoby).

Drugim elementem wspierającym mogą być szkolenia skierowane na obszary mentalne. W trakcie takich szkoleń pracownicy zmieniają nastawienie do sukcesorów, zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że są ważną częścią organizacji i są potrzebni jako mentorzy dla nowych pracowników.


3. Wdrożenie programu mentoringowego w organizacji 
Program mentoringowy jest przygotowany i wdrażany w organizacji jako część procesu HR.

Najczęściej pracownicy wytypowani do roli mentora są kierowani na szkolenia z tego obszaru.

Dobry mentor jest osobą otwartą, godną zaufania, będącą wzorem do naśladowania. Charakteryzuje się empatią i wysokimi kompetencjami interpersonalnymi. Co takie szkolenia dają pracownikom wyznaczonym do roli mentora?

  • rozwój kluczowych kompetencji interpersonalnych i mentorskich,
  • usystematyzowanie i uporządkowanie swoich działań jako mentor,
  • wzrost prestiżu i uznania,
  • rozwój osobisty, refleksja nad sobą,
  • poszerzenie horyzontów,
  • możliwość wsparcia rozwoju innych,
  • zwiększenie poczucia sensu swojej pracy.


Nie należy zapominać o docenianiu mentorów przez przełożonych
i organizację.

Podsumowanie

Staraliśmy się przedstawić Państwu najlepsze praktyki, jakie uzyskaliśmy poprzez pracę z różnymi zakładami produkcyjnymi.

Dzięki współpracy z menedżerami i działami HR opracowaliśmy wiele narzędzi wspierających sukcesję oraz dzielenie się wiedzą.

Jednym z takich narzędzi wdrożonych w zakładzie produkcyjnym był Corporate knowledge market. Narzędzie i opracowane rozwiązania pozwoliły na zwiększenie sukcesji, która kończyła się osiągnięciem celów zarówno na poziomie sukcesora, jak i mentora.

Gamma. Zobacz nasze szkolenia menadżerskie, interpersonalne i szkolenia sprzedażowe np: szkolenie techniki sprzedaży, szkolenie telemarketing, szkolenie przywództwo i inne. Zaufaj firmie szkoleniowej roku.

 

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!

ZOBACZ NAJCIEKAWSZE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

10 lipca 2018
Dlaczego warto wprowadzić wellbeing w organizacji? Od czego zacząć? Autor: Agata Pelc, ekspert z zakresu wellbeing'u Wstęp Szanowni Państwo!Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość...
9 lipca 2018
Test Badania Kompetencji Harrisona Wstęp Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią się „dopasować”, nie wykorzystują swojego pełnego potencjału lub nie są tak skuteczni, jak napisali w swoim CV?Dlaczego duża część zarządzania/przywództwa czy innych umiejętności społecznych nie zostaje przyswojona, dlaczego zostaje w szkolnej sali, zamiast przenieść się do miejsca pracy?Dlaczego tylu ludzi, posiadających ponadprzeciętne techniczne umiejętności pracy, ma problem z kontaktami międzyludzkimi?Odpowiedź...
12 kwietnia 2018
Koncepcja poziomów wartości Gravesa Czym jest koncepcja poziomów wartości Gravesa? Koncepcja poziomów wartości Gravesa, wcześniej znana jako koncepcja Spiral Dynamics Becka i Cowana, odpowiada na bardzo istotne pytania związane z życiem i motywami działania człowieka: dlaczego niektórzy z nas aby osiągnąć zamierzony cel kierują się walką, a dla innych najważniejsze jest przestrzeganie zasad i porządek? Dlaczego dla niektórych najistotniejszą rzeczą...
29 czerwca 2017
Alternatywa dla ocen okresowych - Performance Management PO CO NAM PERFORMANCE MANAGEMENT? Przez niemal trzy dekady specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi przekonywali nas, że "systemy ocen pracowniczych są jednym z podstawowych wymogów profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi". Z drugiej jednak strony niemal nieustannie spotykaliśmy się z problemami z wdrożeniem tego typu rozwiązań. Dość powiedzieć, że 2/3 wdrożeń SOP upada w trakcie...
10 maja 2017
Budowanie kultury współodpowiedzialności Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się czym jest odrębność kulturowa. Z badań przeprowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań, wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach,...

ZOBACZ OSTATNIE ARTYKUŁY

z tej strefy wiedzy

27 kwietnia 2022
Znajomość własnej kultury i kultur, z którymi podejmowana jest komunikacja na jakimkolwiek poziomie owocuje wytworzeniem się świadomości kulturowej, czyli umiejętności rozpoznania i zrozumienia wpływu kultury na ludzkie zachowania i idee oraz wpływu własnej kultury na postrzeganie świata, proces oceniania i podejmowania decyzji. Aby dojść do etapu efektywnej komunikacji międzykulturowej niezbędna jest inwestycja czasu, energii i starań w wykluczenie uprzedzeń i...
28 lutego 2022
Zmienność i niepewność wpisała się w zawodowe i prywatne doświadczenia ludzi na całym świecie na tyle mocno, że mówienie o rzeczywistości VUCA wydaje się dziś truizmem. Wielu z nas wciąż nie wróciło do biur, ale okazało się, że w dalszym ciągu można nawiązywać kontakty, efektywnie współpracować i wprowadzać innowacje. Wiemy już, że przyszłość nie przyniesie stabilizacji. Turbulencje, jakie zafundowała nam...
24 maja 2021
Ocena potencjału pracowników jest jednym z ciekawszych przedsięwzięć z jakimi może mierzyć się dział HR niemal każdej organizacji. Wskaźniki z zakresu zarządzania Kapitałem Ludzkim pozwalają odpowiedzieć na pytanie: ile jest wart nasz zespół pracowników? jaką wartość tworzą oni dla organizacji? Ocena potencjału jest próbą odpowiedzi na pytanie: ile może być wart nasz zespół, jeśli odpowiednio wykorzystamy jego potencjał?
26 kwietnia 2021
Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań przed jakimi stają specjaliści HR. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne testy kompetencji.
25 marca 2021
TRANSFORMACJA CYFROWA = TWORZENIE FIRMY INNOWACYJNEJTo nie jest więcej przemysłu w przemyśle, To jest więcej kreatywnego myślenia
Gamma - newsletter

Newsletter

Bądź na bieżąco z nowymi treściami wikiGammy. Zapisz się do naszego newslettera.

Zapraszamy do naszej

strefy wiedzy

WikiGamma
WikiGamma

Autorskie raporty, wartościowy know-how, pigułki wiedzy.

Gamma Q&A
Gamma Q&A

Odpowiedzi na często pojawiające się pytania z obszaru HR.

Artykuły eksperckie
Artykuły eksperckie

Artykuły związane ze szkoleniami eksperckimi.

Wideo
Wideo

WikiGamma w formacie video.

Recenzje książek
Recenzje, Stanowiska pracy

Recenzje książek, lista najpopularniejszych zawodów.

Artykuły
Artykuły, Artykuły cd., Prawo

Standardowe informacje z obszaru szkoleń.

ZOBACZ NAJBLIŻSZE SZKOLENIA

powiązane z tematem artykułu

Daj nam poznać TWOJE POTRZEBY

Zadzwoń do nas:

tel.: 505 273 550,

ul. Farysa 64
01-971 Warszawa

Znajdź nas na mapie

Zobacz mapę

lub użyj formularza

Kontakt
biuro@projektgamma.pl
tel.: 505 273 550


ul. Farysa 64
01-971 Warszawa
NIP: 113-26-90-108


Strona należy do grupy Gamma realizującej szkolenia eksperckie, sprzedażowe, managerskie, farmaceutyczne oraz team building dla firm. Firma szkoleniowa 2021 roku.
© Konsorcjum Szkoleniowo-Doradcze Gamma spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa
Wszelkie prawa zastrzeżone. Szkolenia dla firm i administracji.